设计无疆界

　　当你询问IDEO 公司的首席执行官蒂姆. 布朗（Tim Brown）设计有多大时，蒂姆. 布朗一定会不假思索地告诉你设计无处不在。或许有人会觉得布朗所说的设计越界了，但实际上这些设计探索的新领域本来也不属于其它行业。就像I D E O 为美国银行设计的“保存零头”项目，即在每次刷卡消费时，自动把消费金额进位到整数，把多余的零头自动打入高利率的个人存储账户。这样的设计不存在领域分工的区别，I D E O 可以做，麦肯锡可以做，银行的CEO 也可以做。用布朗的话说，“设计本来就是多领域跨学科的，是以用户为中心的，将设计者的灵感转化成消费价值和市场机会的。所以设计不是设计师的专利，它可以被应用于各行各业。”

　　创造第三种选择

　　爱迪生是蒂姆. 布朗最敬佩的设计发明家之一，在他眼中，爱迪生并不是一个“孤独的天才发明家”，“爱迪生的天才之处在于，他不仅仅完成了一个单独的小发明，而且能够构想出一个完全成熟的市场，创立了团队式的创新方法，并且将艺术、手艺、科学、商业睿智，以及对客户和市场的敏锐洞察融合在一起，开创了创新的专业化做法”。

　　在布朗眼中，仅仅局限于外观的设计并不能发挥设计的最大效用，而从市场、企业、社会、人文、造型、材料、工艺、成本等方方面面进行考虑分析才是设计的初衷，布朗将这种理念定义为“Design Thinking”：“‘DesignThinking’可以被理解为‘设计思维’，它是一种对于创新的高端定位，是要更深入地洞察消费心理，更迅速地分析制造原型，更有针对性地完善结果。它是运用设计师的感性认知来满足人们的需求，并通过技术上可实现的手段，结合可行的商业战略将结果转化成消费价值和市场机会。”

　　布朗提出的“设计思维”核心在于如何去创造第三种选择。在商品市场里，高管们都熟悉如何在已知条件下做出正确的判断，你可以通过看一本商业评论或是在网络上寻求你需要的资源，然后在你的新计划里迅速实施。但是竞争者会在第二天做出同样的选择，因为他们也用同样的方式找到了同样的资源。

　　所以我们要创造第三种选择，而这种选择对于设计师来说，往往来源于一个偶然的灵感。与传统的分析方法有所不同的是，“设计思维”同时触及了先天的直觉和对理性的认知，这与科学研究类似，要靠直觉去做一个假设，然后通过各种分析和实验去证明或者推翻它。在蒂姆. 布朗的新书《因设计而改变》（Change byD e s i gn） 中，布朗认为设计者最需要的就是拓宽自己的视角，而第一步就是要学会“问问题”，要知道问什么问题。在近些年， 客户提出的问题已超越了浅层意义上的设计，而是将设计往纵深和广阔两个方向发展，提出了更深远的“战略设计”。设计已不只是漂亮的外观和包装，而是要通过设计的理念去创造和开拓市场。必须从传统聚焦式的“做出选择”，进展到分散式的“创造选择”。

　　为灵感疏通渠道

　　“一个有创造力的脑子里总是充满了各种各样新奇的想法，只是要知道如何把这些想法开发出来。只有在你善于观察世界，并用多种不同的方式把自己展现出来的时候，这些想法才能从你的头脑里迸发出来。”蒂姆. 布朗常常这样对自己的设计师说，“设计思维”决定了你必须要用新的角度去观察世界。

　　在IDEO， 设计师们总会和各种人交谈，从不同的角度出发去看世界，在设计中观察，在观察中设计。在I D E O 与美国铁路公司（Amtrak）合作尝试去探寻人们对于新型高速A c e l a 列车的各种有趣的经历的时候，设计师们意外地发现，大多数人对于列车的感知往往是在登上列车前，在他们踏上车站的时候，在购买车票的时候，在寻找站台的时候就已经确立了。

　　然而这些对于乘客们很重要的部分却不在美国铁路公司的管辖范围内，就和航空公司一样，机场里大到一切设施、安保，小到食品的供销、机场内的路面交通这些统统与航空公司无关。理论上讲，这些不同的公司和部门是本该为顾客提供上乘的服务的，但事实大相径庭，要想满足乘客的全部需求，必须有人站出来承担不属于他们的责任。理查德. 布兰森（Richard Branson）就是个例子，他不惜花费重金与英国航空部门合作，只是为了给维珍的顾客提供一套从头至尾的“维珍式”服务。可以看出设计绝不仅仅是外观，“设计思维”是当代商界的一种战略式思维模式。

　　蒂姆. 布朗常常告诫设计师们说：“在设计的过程中，你往往会发现第一轮的想法总是肤浅的。在思维陷入泥泞的沼泽时，最好的方法就是为灵感找到另一条可行之路。”克里斯蒂安. 西姆萨里安（Kristian Simsarian）是IDEO的一名设计师，在为一家医院设计急诊室时，克里斯蒂安为了更好地了解他所设计的东西，以病人的身份住进了医院，并把他的一切经历和感受都记录下来。在回放录像的时候，设计师们发现，在大多数的时间里，他都躺在病床上仰望着天花板。这让人感到无助和恐慌。也许你的第一直觉是要把这无聊的天花板做成色彩斑斓的，或是像其他医院一样，到处都装上电视机以分散病人的注意力，但这只是表层的问题，真正要解决的是该如何去对待病人，如何让他们认为自己只是身体不适，而不是把他们当做实验品一样地随意对待。

　　随着全球环境的恶化，能源枯竭，开发和利用清洁能源，发展以低能耗、低污染、低排放为基础的低碳经济已成了必然趋势。在后危机时代，人们更多地考虑到对成本的控制，以及它对环境的影响。可持续发展意味着降低成本，而降低成本也加速了可持续发展，而这些往往要归功于一套好的设计方案。例如印度的A r a v i n d 医院里不提供病床，而对于那些从贫困地区来的病人，铺在水泥地板上的充气床垫要比家里的条件好了很多。设计师没有只从设计的角度去看问题，在满足客观需求的基础上，与绿色经济顺利对接。可以看出设计已经开始尝试着渗透进那些更有深远意义的事业里了。格雷. 胡斯崔特（Gary Hustwit）在他的关于工业设计的纪录片《客体》（Objectified）中提出，“当龙卷风袭击时你有20 分钟可以带走家里的东西，你会首先选择什么？”答案也许出乎意料，人们在危机时刻想到的不是任何贵重物品，而是他们珍藏的照片或是其他更有意义的东西。这些物品有深刻蕴意，包含了社会关系、情感和我们的记忆。而作为创新和经营者，我们把精力都投入到创造、生产和销售那些人们并不太在意的物质商品里，人们开始反思，也许是时候该转变一下我们的思维方式了。

　　设计思维无处不在

　　在蒂姆. 布朗的理念里，“设计思维”可以影响企业管理。扪心自问一下， 你是个只会靠加薪来拉拢人心的老板吗？ 其实I D E O 的很多员工都可以在别的公司找到薪水更丰厚的工作，但他们宁愿留下，因为他们热爱这里。经济利益并不只是金钱，它还包括了理想、经历和交流。蒂姆. 布朗始终是这样认为的，而且他相信那些能留得住人才和客户的公司一定会对这种说法表示认同的。在同行业中，他们也许收费更高，但却能捕获更大的市场，也能留住有才能的员工，正是因为他们有着更高的声誉。

　　那些出奇制胜的想法大多来源于普通的员工，而不是公司的高管。于是I D E O 有了一个知识共享的平台Tube，平台的核心是一个可供员工展示自己作品和想法的网站，每个人都有自己的页面，他们可以把自己的作品、近期的安排，甚至自己的博客都贴出来。平台里还有I D E O 公司做过的项目，以及可供大家讨论的空间。作为IDEO 的CEO，蒂姆. 布朗总是试图让每个员工用新的思路去拓展新的领域，再通过T u b e分享给I D E O 家族的每个成员。蒂姆. 布朗在回忆与国际艾滋病慈善机构（R E D）合作设计一款音乐播放媒介时说：“我让公司的多支团队同时展开设计，并要求他们在最短的时间提出各自的方案，最后由一支队伍将所有的点子都聚集在一起设计出最后的成品——（R E D）W i r e。”无论是在帕洛阿尔托（Palo Alto）、上海，还是在伦敦，合作伴随着I D E O的每一个设计。“也许有人会误认为设计就是单凭一个充满智慧的头脑凭空想象出来的。

　　我却认为设计需要由一支充满智慧的团队探讨而来的，因为我们设计的不是一张椅子、一块手表，而是更广义、更复杂的一种商业战略，它需要一种合作团队的集体智慧。”

　　除此之外，“设计思维”还能适时地改变你对消费者的认知，从而对自己的营销策略进行适当的调整。虽然制造商不断地去尝试新的产品设计和消费体验，但大多数工业企业并没有研发和创新的传统。而已有的研发也主要是基于技术的完善，并非动态的分析动态的分析。这些终将在设计中得到改善，这也是我们所期待的。

　　于是，蒂姆. 布朗提出了他称为“参与式经营”的第二种模式，这种经营模式基于人们能够更多地参与、影响并且在消费的过程中能够起主导作用。作为经营者应该为这样的模式提供适当平台，让消费者能够更积极地参与进来，形成健康、互动、可持续的商业社会。如果能有一个平台，让我们能在电脑上就能看到自己的病例，那么我们就能对自己身体状况更加了解，各类疾病的知识也能得到普及，同时还能通过这个平台与相关的部门进行沟通，比如可以在这个平台上找到主治医生、社保人员、药品供应人员或是与其他病友进行交流等。每个人都可以有多种选择，并且根据自身需求在平台上建立一套完整的个人医疗体系。有了这样的系统，我们就可以防患于未然，而不是等到出现了问题再解决。构建出这样一套医疗平台并不是一件困难的事，同样的平台也可以应用于其他产业和他们的消费群体里。设计给人们带来更多的选择，当人们拥有了更多的选择，他们就可以做出更理性的判断，而这并不取决于更好的经济环境或政策，我们需要的是更好的“设计”。