忠诚无碍创新
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2010-01-27 14:37
作为一家102年的长寿公司，UPS在过去30多年间，从一家立足美国市场的本土公司，逐步成长为在全球200多个国家和地区运营的世界级企业。作为UPS的国际业务总裁，丹尼尔.布鲁托（Daniel Brutto）的个人职业成长经历，恰好与UPS全球业务的扩张同步。
人们往往会认为，一个长期在一间公司工作的领导者，其优势在于具有丰厚的经验和良好的执行力，但不足的是缺乏足够的创新精神和全球视野。但布鲁托却用亲身经历证明，保持对外部世界的敏锐，勇于创新并不是忠诚的悖论。多年服务于一家公司不一定意味着固步自封，也可以锐意进取。“魔鬼在细节”，也许最能说明全球运营与本土经验的冲
突。人们也许很难想象，刚刚开始国际业务时，就连土耳其、日本、中国、韩国这些国家极其相似的邮政编码也能给UPS编码系统的有效运行带来巨大的麻烦。一个微小的数字变化，就会造成一连串的错误。正如布鲁托所说：“在我们从美国本土业务向国际业务扩张的过程中，有过很多失误。其中一个主要的错误就是，我们以为在美国做生意的方式，跟在其他国家和地区是一样的。”而事实上，由于各地文化和市场特性千差万别，要真正实现全球业务的成功运营，不应该用总部思维统领全球，而是要敢于放手让理解当地文化的人来管理。但UPS必须设定一些基本原则，在原则之外发挥各地员工最大的能动性。就像父母养育孩子一样，容忍他们犯错，看着他们成长。
同时，一个成功的全球领导者还应该成为一个高效的内部沟通平台。他需要有能力理解不同文化下的价值观，并作出最佳的判断，还要能将这些新鲜的想法带入董事会，赢得他们的支持。布鲁托的这些运营国际市场的经验，为那些正计划开展全球业务的管理者提供了宝贵的参考样板。
关注内部不等于固步自封
当年我选择进入UPS，是因为我需要一份工作来支付大学学费。那时候我才19岁，对UPS的了解并不多，只是觉得它的货车常常出现在我的周围，那些司机看起来衣着整齐干净。我就想，自己是不是也能在UPS得到一份工作？于是，我去UPS的基站申请了工作，得到了一份卡车装配货物的活。不过32年后的今天，我却能以UPS国际业务总裁的身份出现在大家面前。
在UPS，这种现象很常见，大多数员工都是在UPS服务很长时间的，像我们的现任和前任董事会主席，都在这里工作了差不多30年。这与当下的社会趋势不太一样。我的两个20多岁的女儿，就经常换工作来获得新的经验。而对于在UPS工作的人来说，因为公司本身就在不停改变，虽然你在一家公司里工作，却能获得很多类似在不同公司工作的经验，不必去其他公司寻找新的成长空间和尝试不同的事情。以我个人的经验为例，我1975年进入UPS时，
公司还只是一个立足美国的本土企业。后来，我们增加了航空货运业务，我从1986年起开始涉及航空业务的运营。上个世纪90年代后，UPS开始国际业务的扩张，于是我经常在全球各地出差，从亚洲到欧洲不停地变换工作地点，我觉得这份工作充满了挑战和刺激。而在下一个10年里，UPS又开始了物流业务。由于我有海外运营的经验，很幸运地能在物流业务的发展初期就负责这一项目。所以，我为UPS工作的这些年间，每10年一个周期，我都随着公司的成长，获得了个人的成长。这就是UPS的独特性。
很多公司都喜欢从外部招聘总经理，认为补充新鲜血液能促进公司的新思维。但如果在那样一个公司里工作，内部的员工可能会觉得前景黯淡，因为每当有重要的职位空缺时，公司总是习惯于从外部找人，那么里面的人什么时候才能有升职的机会呢？
UPS不一样，我们更关注内部员工。我觉得这一价值观是由我们的行业特性和公司文化决定的。我们很看重员工过去的表现，经验和忠诚都很重要。其实，我们也有进行外部招聘的时候，当某个职位涉及到具体的专业技能时，我们就会从外部招聘。比如，我们需要一个熟悉中国税法的律师，就会公开招聘。但我们会保持UPS员工90%以上是内部培养的比例。现在，我们在全球有42.5万名员工，大部分的管理层都是从内部提升上来的。
我们鼓励内部选拔，并不意味着我们喜欢固步自封，我们同样鼓励学习和创新，来适应和领导UPS不断创新和扩张的业务。我个人在UPS工作的30多年中都一直坚持学习，参加论坛和外部组织等。我们的管理团队也都会花很多时间去了解外部世界。另外，我们的业务特点让我们有机会接触很多不同的企业，因为我们的任务就是将它们的产品带入市场，保证商品在仓库里得到恰当的管理。在贴近客户，观察他们具体运营的过程中，我们也开阔了自己的视野，学习到了新鲜的想法。
好父母就是好领导
对于一个负责国际业务的领导者而言，最难的是能放手让下属犯错。尤其在很多时候，你的下属来自不同的文化背景，思维习惯和行为模式千差万别。我从教育两个女儿的经历中感受到，能做成功的父母，就能成为成功的领导者。
作为父母，很多时候你需要看着自己的孩子跌倒，而不是冲过去保护他们，避免他们摔跤。作为管理者，我也需要信任我的下属，给他们发挥的空间。即使你有很多的经验，你也要能允许下属去做一些你明知可能不对的事，让他们犯些小错误，接受些小惩罚，才能更好地吸取教训，更快地成长。其实不要说下属，就是UPS的高层管理者也不可避免地会犯错误。当UPS开始全球业务扩张时，我们曾错误地认为，美国模式可以在全球复制，后来才发现，这是运营全球业务最大的忌讳。
现在，我会为世界各地的员工制定目标，表明我们希望获得的结果，但我不会告诉他们具体如何操作。因为对于不同文化的人，让他们用自己习惯的方式去思考非常重要。我们希望所有能影响当地运营的决定，都由当地的管理团队来制定，让他们使用更适应本土文化的技巧来为企业创造价值。但同时，作为国际业务的领导者，需要处理好基本原则与弹性之间的张力。这就需要我对当地文化有着深刻理解。当公司的价值观与当地的文化发生冲突，该如何保持服务的一致性，发挥员工最大的效力，对管理者是个很大的挑战。
尽管我们在不同区域管理的标准会有细微的差别，但公司的基本原则不会变。例如，我们首要的原则是“关注客户”，及时准确地将货物送到目的地。我们在全球有统一的IT系统，供客户查询和追踪货物的送达情况。为了让人们在芬兰、中国或日本都能得到同样的服务，我们用很多时间和精力来进行内部培训。从我的经验来看，只要是合理的要求，经过培训，98%的员工都能胜任。
本土与国际的沟通桥梁
作为一个国际业务的领导者，你要有一个开放的心态，这样才能敏感地接受来自各方的信息，并作出独立的判断。
我几乎每个星期都会遇到自己最初认为不可行，但最后被各地本土管理团队说服的情况。例如，赞助北京奥运会就是一个典型的例子。UPS从1996年开始就是奥运会赞助商，我记得当年赞助亚特兰大奥运会时就是跟奥组委签订合同、开张支票那么简单。但在北京奥运会时，中国的管理团队提出，这是中国第一次举办奥运会，对于中国人意义特别重大。因此，他们觉得应该为奥运会做些更有意义的事情，不只是提供资金上的支持，更能提供物流上的支持，将公司的专业能力运用在其中，让奥运会的相关事务运行得更加顺畅。我同意了中国团队的建议，并决定让他们独立运作整个奥运会的赞助活动。
在北京奥运会期间，我也花了很多时间与中国的管理团队待在一起。其中有位员工跟我说：“如果在这一活动中犯了什么错的话，对中国人来说，是非常丢脸的事，远远比UPS的任何惩罚都严重得多。”所以，当你能理解不同地区的人，他们关注怎样的价值，他们在意哪类的事情，做判断时就更容易成功。当然，我们的团队最后非常漂亮地完成了任务。
另一方面，我也需要经常说服我的老板和同事，把一些我在国际业务运营中的想法带到董事会，赢得他们的支持。这过程并不容易，但你要通过例子和事实向他们证明你的判断。例如，每年我母亲生日时，我几乎都出差在外，只能寄礼物给她。我记得上一次给她寄礼物时，我在印度。当UPS的快递人员站在她家门口时，我收到通知短信。于是，我打电话告诉她：“妈妈，你的生日礼物已经在你家门口了。”我妈妈很惊讶地问我：“你在门口吗？”我告诉她不是我，而是UPS的快递人员。我妈妈奇怪地问：“怎么回事，是因为你是UPS的总裁吗？”我连忙向她解释，并不是我个人的原因，而是现在技术的发达使我们的包裹在运送过程中，相关的物流信息可以及时传递给运送人和收件人。对我母亲来说，她难以理解现代技术的日新月异，但她能切实感受到技术带来的好处。
有时，我在争取董事会认同时，也会遇到不理解的情况。例如，2008年底我们在土耳其购买了一家公司，建立了与其他20多个邻近国家的联系，土耳其成为我们在中东业务的一个重要基点。
但是，当我第一次把这个想法带到董事会时，有人根据个人经验问我：“丹尼尔，为什么你希望在中东投资呢？中东是个危险的地区。我过去在中东做生意，经历非常不愉快。你确定这是一个正确的事情吗？”于是在通过持续调研，提供更详尽的事实和论据后，我们的投资计划终于得到了批准。令董事会非常惊讶的是，在这样一个他们觉得应该非常谨慎对待的地区，我们确确实实取得了不错的成绩。
（本文由柴文静采访整理）
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