基于业绩--态度象限的座席群体分层管理模式研究

　　引言：作为企业的发展根本，呼叫中心对外应重视客户需求，通过客户分层并采取差异化的服务策略来提升客户体验与忠诚度；对内要强化员工管理，通过能力素质的培养，确保人岗匹配、效率提升。尽管各大行均具备成熟的人才培养机制，但一线座席群体作为呼叫中心的主力军，如何对其有效管理始终是一项重要课题。本文引入业绩--态度四象限管理模式，并分别阐述各象限员工的差异化管理策略。

　　一、引入象限管理

　　对于一线座席的管理，呼叫中心往往通过设定业绩指标值来实现技能的提升。以结果为导向的管理模式尽管行之有效，却不可忽视对过程的有效控制，管理策略设定的合理性将直接决定我们是否真正选择了通往预期目标的捷径。其实在日常运营管理中，一线座席员工可被视为呼叫中心的“内部客户”，将这类“内部客户”群体分层，划分为四象限，期望可达到如下管理目的：

　　1、掌握员工的不同特质，了解其实际的工作水平。

　　2、缩小员工的管理半径，把握重点的管理对象，提升效率。

　　3、根据员工的不同层次采取差异化的管理策略，营造团队良性竞争的工作氛围。

　　4、逐步渗透于部门的选拔中，构建员工的成长阶梯。

　　二、象限的构建

　　（一）维度的设定

　　衡量员工的能力素质是多维度的，以洋葱模型为例（由美国学者R.博亚特兹提出），该模型认为胜任素质的核心要素由内至外分别为动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能，知识技能等外层要素易于培养和评价，个性和动机等内层要素则较难评价与培养。象限图作为二维矩阵，维度的设定可参考洋葱模型来实现，即由外向内各提取一项核心要素，结合一线座席代表的工作特性以及要素定量和定性的程度，最终确定象限的两项维度分别为业务技能与态度（工作意愿）。其中业务技能代表座席的话务水平，可通过日均产能、话务质量等量化的绩效指标得以体现；态度（工作意愿）可通过员工的日常行为表现进行评价，如小休与用餐时间的控制程度、是否存在现场违纪情况、为了完成指标任务可否自愿加班等。

　　（二）象限划分的标准（以20人的班组为例）

　　第一象限--高业绩、高意愿（能干的、想干的）

　　划分标准：按照特定周期提取所有班组成员前30%的绩效，员工人数下限为5人（便于后续的趋势统计），不足5人的则按班组绩效排名补足5人。

　　第二象限--低业绩、高意愿（不能干的、想干的）

　　划分标准：产能与话务品质仅有一项达标，通话时间高于平均值；小休、用餐时间能够有效控制，且多低于均值15%；工作认真且遵守现场纪律；为完成指标任务可自愿加班；自我要求较高。人数为班组内的50%员工。

　　第三象限--低业绩、低意愿（不能干、不想干）划分标准：按照特定周期提取所有班组成员绩效均值后10％的人员，包括无视管理督导的人员。该象限不设定人数，可为零。

　　第四象限--高业绩、低意愿（能干的、不想干的）

　　划分标准：在业绩指标上仅完成指标的基准值，但实际潜力较大；通话时间低于平均值15％，但产能却处于中游水平；各类话务状态（事后处理、未就绪状态）超标情况频发；基本不犯业务差错，但品质成绩低于均值，服务热情较低。在工作意愿上通常自我要求不高，工作无激情，且较少参与团队活动，负面情绪较多。

　　（三）模型构建

　　三、差异化管理策略--各象限管理手段

　　（一）第一象限--树立标竿群体，观其趋势变化

　　1、员工代表各班组的标竿员工。

　　2、管理工具 趋势值分析法，通过线性回归方程的斜率反映KPI指标的未来走势。以平均通话时长为例，若斜率为负，则说明平均通话时长越来越短，指标趋势向好。

　　3、管理策略，标兵群体作为班组绩效的稳定来源和引导力量，通过标兵群体的建立和对“趋势值”分析工具的运用，为班组长提供如下管理策略：

　　（1）重点掌握标兵群体的业绩走向，以此了解班组整体的业绩趋势，在走势不利的情况下尽早采取措施。

　　（2）引导其他员工去效仿标兵群体的行为，通过标兵群体的影响为整个班组输入正能量。

　　（3）将标兵群体作为部门其他岗位选拔的候选人选。

　　（4）为标兵群体争取外派学习、培训等额外的奖励机会。

　　（二）第二象限--侧重入职新人，关注异常波动

　　1、员工代表以入职半年新员工为主。

　　2、管理工具 控制图分析工具，引入六西格玛管理理念，以观测员工在特定周期（通常以15天作为一个周期）指标的波动情况，若为异常波动，则需要及时进行人工干预。

　　3、管理策略 尽管该象限员工在业务技能方面处于中（下）游水平，但具有饱满的工作热情，利用控制图监控工具能够为班组长提供以下管理策略：

　　（1）按特定周期，产能、话务质量分项监控，发现异常波动后主动人为干预。

　　（2）树立员工的自信心，通过培训等方式强化业务技能。

　　（3）引导员工向标兵群体学习树立一对一的比拼对象。

　　（三）第三象限--离职倾向显现，严遵制度管理

　　1、员工代表具有离职倾向的员工。2、管理工具 无额外运营管理工具。3、管理策略 该象限员工无工作意愿且技能垫底，通常属于有离职倾向或完全不适应本工作岗位的群体。对于此类员工管理策略如下：

　　（1）无需侧重人性化管理手段，严遵制度管理。

　　（2）在席位安排上建议就坐于团队长周围。

　　（3）作为晋级、续约考评的依据，即晋级周期内1次坐落于该象限，按不晋级处理；续约周期内3次坐落于此，按不续约处理。

　　（四）第四象限--资深员工居多，请将不如激将

　　1、员工代表以工作年限较长的员工为主。2、管理工具控制图分析工具，具体描述参见第二象限内容。

　　3、管理策略 该象限员工业务技能较强（或潜力较大），但工作意愿不足，多以老员工为主。经验分析得知，老员工的优势在于自信、业务技能全面、稳定，而劣势则主要表现为自负但不自知，上心但不上进，对此建议采取的管理策略为：（1）给予员工更多关注，加强员工指标数据的分析。

　　（2）适度激将，触发其埋没已久的工作斗志。

　　（3）强化结果导向，定制个人合理的产能及话务质量指标。

　　（4）知其所求，通过各类正向激励（表扬、加薪）引导其提升业绩。

　　（5）通过工位的安排将同类员工适度隔离，以免滋生负面情绪。

　　（6）作为晋级考评的依据，若晋级周期内2次坐落于该象限，则不予晋级。

　　四、各象限的调整与流动

　　各象限群体的划分建议每季度定期调整，并期望第二象限员工与第四象限员工在分别提升业务技能及提升工作意愿的情况下不断向第一象限员工推送，当然，第一象限的标兵员工在业绩异常的情况下也是有可能被调整至二、四象限的，以此营造团队良性竞争的工作氛围。

　　五、结语

　　象限管理模型能够在一线座席代表中得到有效的应用，主要得益于其岗位的业绩技能与行为表现多可以通过定量的方式获得，但对于呼叫中心部分无法定量分析的岗位而言，象限管理模型是具有局限的，毕竟能力素质的衡量因素是多维的，这还有待于进一步的探索与研究。

　　刘婧阳 张乐