苗圩：一曲“东风破”几缕绕心愁

　　对于各种质疑，苗圩只以一个比喻来回应：“一个人要吃十个馒头才能饱，自主品牌就是第十个馒头，而合资就是前九个；没有前九个，第十个无从谈起。”

　　2005年4月21日，上海滩万人空巷，几乎全球的汽车巨头都涌向了位于上海浦东龙阳路的新国际博览中心举行的车展，空前的火爆弥补了上一次上海车展由于SARS肆虐而提前闭幕所留下的遗憾。

　　当天下午，时任东风汽车公司总经理苗圩在左右陪同下，出现在车展现场，他选择性地巡视了几个展台，又与几家重要的媒体进行了短暂的座谈，之后便匆匆离开上海。没错，这是苗圩最后一次以东风汽车公司总经理的Title出席车展，当时坊间已经弥漫着他即将调离东风的传闻。

　　一个月后，中组部宣布，苗圩调任湖北省委常委、武汉市委书记。又三年后的2008年，53岁的苗圩调任新组建的工信部，任副部长、党组副书记，在六位副部长中排名第二，是当时工信部最年轻的副部长，主抓节能减排、汽车等工作。

　　由商而士，苗圩完成了自己职业生涯最漂亮的转身。不过其最为人津津乐道的，依然是导演“东风破”的那段往事。苗圩，这两个字本身就已经意味着一个传奇的存在。而对于苗圩的功过是非，却出现了两种极端的评价，在东风汽车内部，无不对这位改革者交口称赞，而在外界，对苗圩和其所主导的东风模式的批评和质疑，却仿佛从未停止过。

　　奉命于危难之间

　　2000年之前的东风，销售业绩差、经营亏损，甚至拖欠员工工资，整个一副失意老国企的形象。正因为此，1999年苗圩的上任被形容为“受任于败军之际，奉命于危难之间”，他一上任就立下了“三年不扭亏就辞职”的誓言。

　　“工资和奖金都有，但是发的都是白条。我们年级大一点的靠自己的积蓄过日子，年纪轻点的就只能‘啃老’了。不过从2003年开始就慢慢好转了。”东风汽车的老员工代玉刚回忆起那些年的境遇至今感慨。1998年合并报表东风全集团亏损超过5亿元，当时的东风，一度靠银行贷款为十几万员工发放工资，间或打白条对付，人心涣散不堪。

　　毕业于合肥工业大学内燃机专业的苗圩像一位手持手术刀的大夫，关键时刻对东风进行大刀阔斧的改革，效果立竿见影。2000年，东风实现利润13.81亿元，到2002年，东风销售收入突破600亿元，盈利达到58.5亿元，成为当年全国实现利润最高的10家企业中的两家汽车企业之一，另一家是上汽。

　　彼时的中国，经济全球化的发展潮流已不可遏制，苗圩开始挥舞手中的资本利剑，为东风汽车公司搭建战略平台，良好的经营业绩也为其赢得了谈判的空间和筹码。2003年，也就是苗圩人生中的上一个本命年，在他和日产汽车总裁戈恩的共同主持下，完成了东风与日产的合资，这次合作无论是规模还是深度都是史无前例的。

　　对于东风为何在扭亏为盈的情况下进行合资外界一直有疑议，而在苗圩看来，东风与日产的合资时间恰恰最佳的重组时机。“五年前，在东风公司揭不开锅、连续几个月拖欠职工工资的情况下，是谈不到等合资的，要合资也是贱卖。十多万职工的分流和生计就更没有保障。现在，东风在集团效益显现的时机果断卸下包袱，保证了职工们在衣食温饱无忧、祥和稳定的情况下进行了转岗和安置。过去我们常讲弱国无外交，积弱的企业更没有谈判地位。”

　　其实早在1998年，福特曾开价2亿美金与东风谈合资，这个价格东风自然无法接受，最终谈判不欢而散。原因在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。这件事成为苗圩心中无法根除的芥蒂。

　　在与日产的合资项目里，东风汽车公司原有的80%的资产被重组，70%的资产进入合资。与上汽一汽对外合资时将商用车的老家底留在集团内做自留地的形式不同，东风选择了将全系列卡车、客车及乘用车、零部件等领域打包与日产进行全面合资。

　　这个独特的“东风模式”其实是有风险的，不过用苗圩的话说叫“重症用猛药”。东风与日产的合资不止要实现局部盘活，更要焕发整个东风集团的活力，这也是当时的国务院领导人所希望的结果。

　　不过，非议和质疑的声音很快传来，有人质疑“合资公司拿走了东风最精华的资产，东风实际丧失了对合资公司的控制权，就此沦为国外企业的打工者。”在日产之后，苗圩又亲手导演了引入标致品牌，入主悦达起亚，合资本田等一系列重组大戏。于是更多的非议随之而来，“一女多嫁”，“国有资产流失”，“将整个集团资产放进合资的‘篮子’里”……

　　对于各种质疑，苗圩只以一个比喻来回应：“一个人要吃十个馒头才能饱，自主品牌就是第十个馒头，而合资就是前九个；没有前九个，第十个无从谈起。”

　　未竟之业与终焉之志

　　2005年，这只是一个寻常不过的年份，但对于东风，它又非比寻常。5月26日，一纸调令，“东风模式”的缔造者苗圩调离东风，前往武汉主政。

　　“大家比较担心，刚刚合资完，这么短的时间，他就离任了，商用车怎么办？跟别人合资了，别人也没给你投什么钱，也没投新的产品，怎么办？领导走了，商用车没人管了。”东风商用车新工厂车间主任张立回忆说。

　　在东风与日产合资的前一年，东风日产的前身风神汽车还能和广本、上海通用并驾齐驱，风神蓝鸟2001年盈利15亿元，到2003年累计盈利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的传奇。但合资之后的一年，正赶上中国政府针对经济领域出现的投资过热现象实施宏观调控措施，大环境遇冷，使襁褓中的东风日产差点被一击致命，投产的阳光和天籁都接连受挫。于是苗圩的“东风模式”很快又称为外界质疑的焦点。

　　另一方面与日产的合资，改变了此前东风总部直管业务单元的模式，总部职能变为控股公司，在2003年到2010年中国车市的井喷行情下，下属公司的能动性被充分调动，但是直接导致集团总部职能被弱化。“子公司效率更高了，但也带来了一系列问题，比如给集团的管控、集团战略的实施、集团重点方向的把握都带来了一些困难。”2011年10月份，朱福寿在接受东风内刊记者的采访时反思。

　　在东风腾挪跌宕8年后，苗圩的转身，留下的是深陷熔炉般的东风，在舆论的漩涡中经受着调整的阵痛和淬炼，但升华也随之而来。业内某资深人士表示，“苗圩留给东风的遗产中，东风模式为公司后续的发展搭建起一个能够产生持续利润的合资平台。”

　　从2003年开始，经过短短三年时间的变革阵痛，以2006年5月18日上市的天龙重卡为转折点，东风商用车从此一骑绝尘。一直受困老国企桎梏、格局保守的东风商用车版块掀起了一场管理革命。而由于东风有限的全盘合资，东风日产成为过去十年来成长最迅速的合资公司。

　　东风的伙伴数量可以列为中国汽车之最，这其实也延续了苗圩为东风设计的路径。2011年年中，东风汽车公司总经理朱福寿和公司董事长徐平联手推出东风2003年以来最大的一次机构改革；岁末，宏大而野心勃勃的东风“乾”D300计划出炉，这是以大自主为核心的集团战略，东风希望借此强化被孤立已久的总部职能。如何使东风极力摆脱演化为纯粹投资公司的局面，继任者们正在努力完成苗圩的未竟之志。

　　都说60年是一个完整的轮回，而苗圩用自己一甲子的大半时光坚守在汽车工业这片阵地上。走上仕途的苗圩比过去明显低调了更多，但推动行业前进的情怀始终未变，或许在那个最初筑梦的地方，早已深埋下了一腔“终焉之志”。

　　文/洪华

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