“苏宁云商”转型巨亏的原因分析及建议

　　——基于可持续增长模型的财务分析

　　【摘要】苏宁电器作为中国零售业巨头，自上市以来一直保持着较快的业绩增长。电子商务的巨大冲击促使苏宁电器谋求转型，然而苏宁电器转型云商模式以来却出现了大幅的业绩下滑甚至巨额亏损。文章根据苏宁电器的财报数据，并结合希金斯的可持续增长模型对苏宁云商上市十年首现巨亏的原因做简要分析并给出相关建议。

　　【关键词】苏宁巨亏 云商模式 可持续增长率 实际增长率 希金斯模型

　　【中图分类号】F23

　　随着互联网技术的不断发展，尤其是移动互联网的出现，电子商务模式因为其在便利性、人力资本、物流成本方面的优势，对传统的零售业造成了极大的冲击。依靠传统实体门店的零售业巨头开始纷纷谋求转型，经营线上业务，然而转型即意味着风险，本文对苏宁电器转型云商模式之后出现巨亏，基于可持续增长模型展开分析，并探讨改善亏损局面的相关措施。

　　一、苏宁电器转型云商模式

　　（一）转型前的苏宁电器

　　苏宁电器成立于1990年，是中国商业企业的领先者，经过20多年的发展，其经营范围涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家。成为中国最大的商业零售企业。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到资本市场的高度认可，成为全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、《经济学人》周刊评为2010年中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。

　　（二）苏宁电器转型苏宁云商

　　互联网技术的不断发展，尤其是移动互联网技术的日新月异，在给零售业带来巨大发展契机的同时，也向传统的零售模式发起了挑战。苏宁云商董事长张近东表示对于苏宁云商模式，可以概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、全客群。将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式。2013年2月19日，零售业巨头苏宁电器正式发布公告，拟更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。次日，苏宁正式发布其“云商零售模式”。

　　二、苏宁转型业绩不断下滑甚至出现巨额亏损

　　（一）苏宁大刀阔斧转型云商

　　2013年2月20日，苏宁电器发布公告，提出“店商+电商+零售服务商”的云商模式。2月21日，董事长张近东正式宣布这一决定，并阐述其云商模式及经营理念。围绕转型云商模式的需要，苏宁多方出击，先后收购PPTV，成为其第一大股东。在硅谷设立研究院，正式进军海外。苏宁还申请了民营银行牌照，开展基金业务。收购红孩子，进军母婴产品市场。与中国电信达成移动通信转售合作业务。苏宁在组织结构、门店设置、人员配备、经营范围等方面都进行了大刀阔斧的改革。

　　（二）转型之后业绩不断下滑甚至首现巨亏

　　苏宁围绕云商模式进行了一系列改革，然而从转型开始的2013年第1季度，其经营业绩出现了明显的下滑，2013年上半年净利润下滑58%至6.5亿人民币，成为5年来最差半年报，2014年上半年净利润亏损7.89亿人民币，这是苏宁自2004年上市10年来首次出现的业绩亏损，而且是巨额亏损。2014年1~3季度累计亏损更是超过10亿，苏宁集团未公布2014年经审计的财务报表，但2014年10月31日，公司在《苏宁云商集团股份有限公司2014年第3季度报告》中预计公司2014年度归属于上市公司股东的净利润为-10.41~-11.91亿元。在2015年2月28日披露的年度业绩快报中，2014年营业利润为-16.03亿元，较上年同期下降971.58%。

　　通过以上对财务数据的分析可知，自苏宁宣布实施转型云商模式以来，其经营净利润一直处于下降的趋势，2013年第3季度开始出现2亿元的亏损，2014年上半年亏损继续，达到7.89亿元。这是苏宁上市10年来首次出现巨额亏损。不仅是净利润由盈转亏，其营业收入也基本上在250亿元左右徘徊，没有实现持续的增长。苏宁转型云商模式已经将近两年的时间，面对巨亏，苏宁云商一方面将原因归结于行业整体不景气，企业缺少外部增长动力；另一方面，公司处于转型发展的探索期，实施了一系列组织调整及优化升级措施，给企业业绩带来了一定的负面影响，包括关闭一些实体门店、布局物流网络、加大初期投资等。那么苏宁业绩下滑究竟是转型的阵痛，难以避免，还是巨亏噩梦的开始，隐含深层次的管理问题，文章基于希金斯可持续增长理论做简要分析。

　　三、基于可持续增长理论的财务分析

　　企业不仅要做大做强，更重要的应该是做长做久，实现基业长青，因此基于可持续增长的财务管理理论越来越受到人们的重视。短期内的经营业绩，主要表现为相关的财务指标，并不一定能够准确的反映企业的实际情况，尤其是当企业面临较大的变革，财务数据会在短期内发生较大的波动，又如新产品的开发，初期研发费用投入较大但所生产的产品在达到规模生产之前难以为企业带来利润，反应在报表上就是成本费用的增加而营业收入并没有相应的增长。可持续增长理论认为，企业的可持续增长率超过实际增长率时，会造成资源的闲置浪费，企业没有充分的利用资源；反之，企业的可持续增长率小于实际增长率时，公司可能会因为过快增长导致资源不足，资金链断裂，短期内可能实现高速增长，但是此种增长却并不可持续，以短期内资源的过度消耗换取短时间内的高速增长，会给企业的长远发展带来不良影响，甚至会埋下重大隐患。财务学家罗伯特·C·希金斯（Robert.C.Higgins，2001）认为，可持续增长率是指在不需要耗尽财务资源的情况下，企业销售所能达到的增长的最大比率。财务学家拉巴波特（AlfredRoppaport，2002）提出了可承受增长，即在不筹措新股，目标毛利率、资本结构及股利分配率稳定的前提下的企业最大业务增长。目前普遍接受的观点认为，可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，公司销售所能增长的最大比率。

　　根据经典的希金斯模型，可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数×利润留存率（1-股利支付率）。

　　可持续增长包含如下假设：

　　（1）公司的销售净利率维持当前水平，并涵盖增加的债务利息；

　　（2）公司的资产周转率维持当前水平；

　　（3）公司目前的资本结构是目标结构，并计划继续维持下去；

　　（4）公司目前的利润留存率是目标留存率，并计划继续维持；

　　（5）不增发新股。

　　通过查询苏宁电器2004年以后的年报，该公司在上市初期资本结构、股利政策等波动较大，在2007年之后，其财务政策基本趋于稳定，满足可持续增长模型的假设，可以套用希金斯模型来计算可持续增长率，实际的增长率采用年销售收入的环比增长率。

　　通过分析苏宁集团2007~2013年的可持续增长率与实际增长率，可以看出二者虽然存在差异，但是2010年之后其实际增长率与可持续增长率变化趋势基本吻合，从这一角度来看，苏宁的增长管理是总体适度的。然而其可持续增长率也存在不断下降的趋势，这与苏宁云商2010年之后不断下滑的业绩吻合，在构成可持续增长率的四个驱动因素中，下滑较为明显的是销售净利率，总资产周转率，说明苏宁云商的盈利能力和营运能力在不断下降。虽然苏宁云商的实际增长与其内在的可持续增长率大致吻合，其增长管理并没有偏离其内在的发展动力，但其日益下滑的业绩指标仍然应该引起管理者足够的重视，尽快使转型之后的云商模式落地，发挥线上线下的协同优势，扭转业绩不断下滑的被动局面。

　　短期的财务指标往往只能反映企业在一定时期内的业绩，然而由于企业实际经营过程的持续性，当期的活动可能并不会马上或者是全部反映在当期的财务报表中，例如企业转型变革，新产品、新技术的研发等。因此，对于企业经营业绩的研究越来越关注其可持续性，可持续增长率这一指标反映企业在既定的财务政策、资本结构、股利制度情况下，企业发展的内在动力，企业的实际增长率如果长期大幅度偏离可持续增长率是不合理的，管理者若要实现企业的长远发展，更应该关注其可持续增长率。

　　四、苏宁云商巨亏的原因分析

　　（一）企业转型难免遭遇阵痛

　　笔者认为，苏宁云商的变革方向，符合家电零售行业未来的发展趋势。纯电子商务只是一种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会成为未来相当长时间里零售业转型变革的方向。其“以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下”的理念以及主动变革的勇气和决心是值得肯定的。

　　但是变革即意味着风险，此次变革可谓大刀阔斧，苏宁对组织架构、经营理念、门店设置、人员配备都进行了重大调整。短期内投资的增大，改革红利不能及时释放，苏宁正在经历变革的阵痛期。

　　（二）转型阵痛遭遇行业低迷

　　2012年下半年以来，受经济环境影响，连锁零售业普遍增长乏力，加之相关人工和房租成本上升，企业的利润空间被不断压缩，与苏宁互为竞争对手的国美电器也面临着亏损的困境。受物价上涨以及对经济前景不确定性的担忧，消费者的消费信心不足，消费欲望降低，加之国家对于家电下乡政策扶持的结束，更有电子商务等新兴零售模式的冲击，苏宁的业绩自转型以来不断下滑，直至出现巨额亏损也就不足为奇了。

　　（三）忽视主业，四面出击

　　苏宁自2013年2月份转型云商以来，从未停止过变革的步伐。此时的苏宁电器可谓四处出击，开疆拓土，已经不再是单纯的电器零售商。虽然多元化发展有助于形成规模效应，分散经营风险，但是过度分散的投资会限制主业的发展，在不具备专业人才、专业技术的情况下盲目出击，结果使战线过长，主营业务收入、净利润不断下滑，直至巨额亏损。纵然有经济周期及行业环境的影响，但是从内部发展战略的角度来看这也是值得苏宁管理层反思的。

　　（四）电商兴起冲击传统零售行业

　　近年来，随着互联网技术的兴起，以京东、淘宝、亚马逊为代表的电子商务企业对传统零售业构成威胁。其在房租成本、人力资本、物流费用方面的优势都是传统的零售行业所无法比拟的。面临着电子商务的冲击，传统零售行业也在纷纷布局线上业务，苏宁虽然较早的认识到这一点，但是其原有的竞争对手也纷纷跟进，国美在线已经在线上扩展多个业务板块，成为较为综合性的网上商城。因此，苏宁云商进入新的领域后，不仅要面对新兴电商的围堵，还要应对老牌竞争对手的迎头追赶，在日趋白热化的竞争中，苏宁转型显得步履维艰。

　　五、苏宁云商如何扭转亏损局面

　　苏宁云商作为零售业的巨头，面对互联网以及电子商务的冲击，能够主动寻求变革，其勇气和决心是值得肯定的。苏宁融合线上线下的经营模式是符合电子商务的发展动向的。不过，对于摸着石头过河的苏宁云商来说，转型阵痛在所难免，为了能够使云商模式尽快落地，扭转业绩下滑的不利局面，作者认为苏宁应将以下几个方面作为努力的方向：

　　（一）强化主业的基础上进行多元经营

　　苏宁从零售起步，逐步成长为零售商巨头。面对新形势下的竞争与变革，苏宁应该扬长避短，发挥自身在零售市场建立起来的先发优势，强化主业的发展，在此基础上进行多元化的经营，打通物流，融资，售后等链条，向上下游延伸，提供一站式的家居购物体验，为消费者提供家居配套解决方案，提升服务体验，线上服务线下，线下滋养线上，通过线上与线下的融合增强自身的竞争力。

　　（二）优化线上服务体验，线上线下协同发展

　　相对于传统零售商，苏宁云商较早的认识到电子商务对实体零售模式的冲击，因此率先启动改革，而对于新兴的电商来说，苏宁的优势在于其强大的实体门店的支撑。因此苏宁如何能够优化线上服务体验，增加线上流量，打通线上线下的关节，实现线上线下的协同发展则显得至关重要。提供线下体验，线上支付的家居购物体验，提高线上服务水平，使线上与线下能够尽快整合，使云商模式尽快落地，摆脱财务困境，应该是管理层所急需关注的问题。

　　（三）围绕新模式，建立相应服务支持

　　苏宁进军电子商务，应该建立起互联网思维模式。电子商务要依托稳定的信息系统、完善的物流体系、相关金融服务的支撑。苏宁将核心的信息系统外包给第三方，而不是自建，结果客户对于苏宁易购的投诉主要集中在其信息系统的反应速度上，其信息系统急需改造升级。货物的配送对于电商是一大难题，尤其是对于大件商品能否及时、准确、安全的送达客户手中更是对物流系统的考验，相对于京东当日达这样成熟、高效的物流系统，苏宁在配送端还需要不断改进。电商的发展离不开配套金融的支持，阿里巴巴、腾讯、京东都已建立起自己的金融服务平台，面对每天不断涌入的大量资金，如果没有强大完善的金融系统支撑，后果很难想象，苏宁应该以转型发展为契机，建立起自己的金融服务平台。

　　（四）稳步推进改革，防范财务风险

　　苏宁从未停下变革的脚步，尤其是2013年变革转型步伐不断加快，苏宁开始涉及多个行业，多个领域，但是由于改革初期投资巨大，改革红利未能及时释放，导致业绩不断下滑，最终出现巨额亏损，苏宁在推进公司整体战略的同时，应该注重防范公司的财务风险，通过前面关于公司内部可持续增长率的分析，苏宁公司在2007年财务政策稳定之后基本上实现了实际增长率与可持续增长率的同步变化。如果企业的实际增长率大幅超过可持续增长率，就会给企业带来财务风险，表面上的增长将耗尽公司持续增长的动力，因此苏宁集团应该稳步推进改革的步伐，防范财务风险，实现可持续发展。

　　主要参考文献：

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　　王超（中南财经政法大学会计学院）责编：王怡