婴童店薪酬体系新模式

　　孕婴童行业90%以上的老板们都十分迷茫：不知如何应对人才流失、业绩下滑、成本增加、利润降低……同时，他们又都很忙，不是忙于未来的战略，而是忙于昨天的问题。大部分主管绩效差，不是错在做事，而是错在用人。大部分企业做不大，不在于愿景，而在于基因（系统不健全）。大部分精英对现状不满，不是因为没有好职位，而是找不到自己准确的定位。

　　周如祥

　　婴童行业导师；从事婴童行业近三十多年；婴童行业资深内控与战略管理专家。现任广州合生元、“妈妈100”首席顾问；强生（中国）投资有限公司首席顾问；广州酷比品牌管理有限公司首席顾问。

　　我在很多企业做过调查，几乎没有一个人满意自己现在的工资收入的，100%的人都想涨工资，可是我们凭什么来涨工资呢？

　　孕婴童行业一年平均只有15%员工才有机会涨工资，因为工资上升是企业当前最大的压力。可是我们很多企业给员工工资涨了，但价值没有涨。涨的工资都是来源于企业的利润，于是利润就会随之减少。人效低，负担重，没能力大幅涨薪。资源分配不合理，固定薪酬、福利比重大，灵活性、持续性的奖励不足。缺乏系统机制，钱花了，效果没出来。涨的是固定薪酬，没有买到员工的能量。固定薪酬对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；固定高薪养懒，固定高薪留人不励人，固定低薪失心丧志；安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。本人只有把论坛主题《婴童店薪酬体系新模式》拿出来与大家分享，希望能给各位带来一点点启发。

　　现行的薪酬体系方案给企业带来了什么？

　　常用模式一：固定薪酬（大锅饭）；流行模式二：底薪+提成（只做销售，不关注成本）；通用模式三：年薪制或分红（时间太长）。

　　所有企业最迫切要解决的两大难题：一是企业文化。即高绩效文化、快乐文化；二是利益分配。个体利益与共同利益、当前价值与未来价值。

　　组织管理的核心就做好两件事：一是如何分钱，二是如何实现快乐工作。很多外资企业必设两个机构，一是预算委员会，一是薪酬委员会，都是解决分钱问题的机构。前者是解决投资者的利益，后者是解决管理者、员工的利益。但有钱不代表拥有一切，生命的本质是追求快乐。让员工快乐地赚到钱，就是员工管理之道。

　　老板最重要的两件事情：第一，老板必须懂得分钱，懂得分钱才能获得人心；第二，老板必须建立激励机制，有机制才能吸引人才。问题是怎么分钱？1、分好钱！分——积分文化（文化驱动）；2、钱——高绩效文化（利益驱动）；3、创新股权模式-驱动股（事业驱动）。简单地讲，要想企业经营成功，企业老板与员工一定要做好事业驱动——创新股权模式-驱动股（事业驱动），分好钱！分——文化落地模式-积分式（文化驱动）；钱——薪酬体系新模式全绩效（利益驱动）。具体设计与操作思路如下：

　　一、文化落地模式-积分式-文化驱动

　　积分式管理的五大要素

　　A基础分。1、又称：岗位分；2、胜任力评判标准；3、晋升的依据。操作：每月转换为B分；超出或低于基础分的分值，双倍转为C分。

　　B价值分。1、又称：公共分、即时分、累计分；2、个人能力、贡献价值的表现；3、持续累计、永不清零；操作：每月根据分值进行排名。可与C分或D分同时使用（称为奖分项：BC分或BD分）。

　　C福利分。1、又称：抵扣分、消费分；2、不能与D分进行组合使用；操作：节日福利、快乐大会奖品、日常福利、培训旅游基金、重大福利等可用此分兑换。

　　D奖券。1、用于月、年抽奖；2、奖励优秀、份外、特别之事；3、强化精神、物质激励；4、奖券过多时，可采用5张普券兑换1张银券；10张银券兑换1张金券。

　　E快乐大会。1、文化传递；2、PK舞台；3、快乐激情。

　　积分管理的核心理念--四层面

　　精神——不扣钱，但胜似扣钱，不奖钱，但效果比钱更好；

　　荣誉——在钱与面子的面前，可能都重要，但有时面子可能更有力度；

　　物质——从小恩小惠到大奖、特奖；

　　福利——从小福利到大福利、未来福利。

　　积分标准的三项基本原则

　　优秀之事：比过去或标准做得更好，或结果与表现名列前茅；

　　份外之事：超出既定的工作范围或工作时间；

　　特别之事：该项表现值得特别认可。

　　二、钱——薪酬体系新模式全绩效（利益驱动）

　　什么是全绩效？员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

　　马云眼中的薪酬绩效：1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西；2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）；3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力；4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资；5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求；6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。要想加工资凭什么？1、你要比过去做得更好；2、公司对你有新的更高要求；3、你的岗位新增了价值点；4、你愿意做更多的事情；5、你能做出超出标准的结果；6、你能做到直接支持公司业绩增长的价值；7、你的价值贡献超越你现在的薪酬。

　　薪酬设计三大趋势

　　一是长效薪酬，如一年的年薪制改为三年年薪酬，推行股权激励；

　　二是量化薪酬，将员工的价值、产值与收入建立直接联系，推行动力源模式；

　　三是宽带薪酬，增强薪酬的短期激励性，促进人效与潜能，推行全绩效模式

　　全绩效的123456原则

　　1点：平衡点（历史均值）；2面：产值面、价值面；3线：保健线（基础目标）、激励线（提升目标）、挑战线（期望或冲刺目标）；4度：财务、客户、内部管控、员工学习成长；5值：公司产值、团队产值、个人产值，团队价值、个人价值；6效：人效、客效、坪效、品效、产效、财效。

　　薪酬设计的四线谱

　　一线管理层：公司产值+团队产值+团队价值+个人价值；

　　一线员工：个人产值+公司产值+个人价值；

　　二线管理层：团队价值+个人价值+公司产值；

　　二线员工：个人产值+个人价值+公司产值。

　　说明：在实际操作时须依据岗位价值评估再作定位。

　　我们的老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；赚不到钱，是因为人没有用好；人没用好，是因为钱没有分好。

　　那我们让老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转呢？人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；先做好激励计划，在做工作计划，钱分好了，员工得到实惠了，利益平衡了，价值与价格对等了，企业与员工真正共赢了，目标与行动完全一致了……价值观也就逐步统一了！现在是加薪时代！谁能帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！

　　四定不破，绩效难增！1、定薪级：助养懒人，改为定薪幅与定职业规划；2、定岗：助长部门与岗位壁垒，改为定价值；3、定编定员：造成低人效，改为定预算或定产值；4、定任务：改为定目标与定标准。利润结果不是定出来的，是创造出来的。走出低层次的稳定、安全，创造高层次的舒适、快乐与成就！四定本身没有问题，但这是低效低价值模式。

　　绩效的五大关键：1、预算：绩效之眼，没有数据，相当于睁眼瞎；2、目标：绩效之本，不做目标，就别谈绩效，就别谈绩效；3、检视：绩效之气，不总结不检视，好比呼吸不畅；4、考核：绩效之神，指哪打哪，直中要害，那才神了；5、激励：绩效之心，心动才有行动，力量之源。

　　绩效考核并不难（记住五个一）一套表：含考核设计表、目标分解表；一份合同：绩效合同书；一个方案：如何激励-薪酬、晋升、荣誉、福利等；一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会；一条心：都是为了改善业绩增进利润！考核只有一个障碍：如何做到公平共赢的分钱！

　　三、创新股权模式-驱动股（事业驱动）

　　在实股、干股、期权之外，还有什么股权类激励模式？如何实现员工投入资金、不占有股权、与公司共同面对发展？如何让员工主动管控成本费用、关注企业利润与效益？如何留住核心人才，以一致目标激励团队争创佳绩？

　　利润实现增长的6大方向：1、人效低是企业的通病，必须进行人效优化，减少人效浪费；2、分配系统变革，由单一分配转变为多次分配；3、没有预算造成极大浪费，建议实施全面预算管控；4、建立各级、各环节利润中心管理模式；5、推行费用单项考核与激励；6、实现员工薪酬模式的产值化与价值化。

　　驱动股（事业驱动）：一套独特的股权模式：与干股比，它要员工掏钱；与实股比，它不占有公司股权；与集资比，它的分配率是浮动的；与干实比相比，它不是权贵式股权；而是全民参与的平民式股权；用于激励更多的员工投入公司发展。驱动股的独特价值；与目标达成、超价值成果有关；员工开始主动关注费用与利润；让员工更稳定；帮员工存钱；让员工增加收入机会；让企业得到一笔再生资金。

　　驱动股设计操作的要点

　　建立增长性利润目标并承诺达成目标；门店员工对自己门店的利润目标负责，总部员工则对公司整体利润目标负责；按照店况、职位等投入收益金；每家门店必须包括店经理在内的50%以上员工参与，否则该店不实施；以收益金的10%-30%作为分配比率，结合利润目标达成结果兑现奖励。

　　变频思维：就是适时将自己习惯或喜欢的频道变换到另一个频道，有时是换位思考，有时是站高一线，有时是同理心等。企业要想成功必须改变薪酬体系的思维模式，统一思想。我们必须理清以下几个问题1.薪酬：不要只懂发钱，更要用变更机制去分钱；2.价值：轻视以能力经验资历为中心的隐性价值，注重以结果、效果为核心的显性价值；3.股权：不是用来送的，而是必须用买或奖的；4.绩效：激励做不好，谁来做绩效；5.目标：看起来是源自公司战略、大目标分解，其实应该是员工自己的。

　　变频思维的启发：当老板觉得这个员工没有价值的时候，其实员工也同样认为这家公司没有价值；当老板觉得员工总在找借口的时候，证明企业总是在提供员工找借口的机会；当老板觉得员工总是出工不出力的时候，说明企业只是买了员工的时间而非价值。

　　必须知道的薪酬法则：可以给员工安全感，但不能制造安逸；固定工资养懒人，宽带激励育能力；工资不是老板给的，也不是客户给的，是自己创造的；思维统一要靠利益趋同，利益驱动，力度小效果不好，过度也有问题；岗位价值低的小弹性，岗位价值高就要用大弹，没有弹性，就没有活力。

　　文|周如祥