宋健：14 年的取与舍
- 来源:计算机世界
- 关键字:宋健,14 年,取舍
- 发布时间:2010-09-07 09:20
宋健14 年的省级代理商生涯中，从只有10 人左右的公司发展到200家店面，从年收入100 万元到过亿元规模，他扎根在西安，亲历了PC 产业最为繁荣的时代，同时也经历着PC 当白菜卖的低迷。
宋健坚持了下来，作为西安志诚电子有限责任公司的总经理，他跟随PC 行业经历大起大落后，比以前更为沉稳，从一个“倒卖”的摊贩到公司的管理者，对于渠道的控制，他有更为务实和深刻的理解。
“怎么会不苦，但是哪一项工作是不苦的？”当记者问到代理商的苦楚时，宋健一笑而过。
时势造英雄
1994 年， 联想意气风发，电脑销售达4.5 万台，跻身中国市场前三甲。1995 年，联想电脑更是大放异彩，以超出130%的速度增长，销量稳居国内市场三甲，是惟一的国产品牌。
此时的宋健还在卖电子产品，日子过得不温不火，而圈里人对联想的期望他早有耳闻，代理电脑生意有“搞头”在圈中一传十十传百，就好比是朝阳产业。宋健有朋友在联想工作，再三询问后，他觉得这事“靠谱”，卷起袖子开张。
联想的PC 业务也步步上升。
1996 年位居中国台式机市场第一名，并于当年夏天率先通过了ISO9001 国际质量认证，这一年，宋健成为联想代理商。
1997 年，联想电脑销售50.1万台，销售收入50 多亿元，创造了中国信息产业的奇迹。1998年，杨元庆出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理，当年联想电脑共销售79 万台，跃居亚太第三。
应该说，联想能在上世纪90 年代取得如此巨大的成就，首先得益于全球IT 业大发展的整体行业背景。在这10 年中，IT 市场的规模快速扩大——技术创新加快和成本价格稳步下降，PC 普及率的提高使市场总体的规模不断扩大。
宋健赶上了最好的时光，“那时候一台机子的价格过万，利润最高可达到4000 元。”而让宋健这样的代理商兴奋不已的不是如此高的利润，而是当时圈中流行的一句话——“有了代理权，市场就是我的。”这是上世纪90 年代整个PC 代理商的集体写照：只要厂商授权，拿到总代权，就会有销量。没有渠道分割、没有客户规模和行业的区分、政企机构没有集体采购，市场一片混沌，谁抢到山头就为王。
其实，无论是联想或者是初具规模、并拥有自己品牌的爱国者，都是靠代理起家。时势造英雄，它们在那个年代通过代理赢得了市场的肯定，并且获得第一桶金，对于宋健而言，这也是他当年的一个梦想。
“第一年只有100 万元，第二年达到近400 万元，第三年就到了1000 万元了， 第四年就是2000 万元.. 我们每年的销售额都跟着联想的整体步伐以翻番的速度往上走。”宋健告诉《计算机世界》报记者，这是PC 代理的第一个阶段。
曙光前夜
当越来越多的厂商进入到中国PC 市场，对于联想而言，保江山成为一项艰巨的任务。20世纪初，联想在中国占据三成市场份额，其他国产品牌也有不错的表现，同方电脑在行业市场特别是教育市场的突飞猛进显得有些不可思议。与时俱进的还有方正，尽管不断传出高层动荡消息，但业绩一直高于业界平均增长水平，稳坐第二的位置。此外，神舟、新蓝和七喜都是不可小视的“异军突起”。
市场的饱和一方面让厂商的利润率下降，另一方面，渠道的控制也愈加混乱和软弱。不仅厂商头痛，宋健这样的代理在初尝甜头后，也感受到一股寒意。
2002 年10 月30 日， 联想1+1 在全国同时发布了“ 双模式”电脑，将消费与商用市场分离开来。宋健回忆，在联想商用模式分割前夜，资源战和价格战成为各大PC 间互相叫劲的利器，像他这样二线城市的总代根本无法与北上广的一线城市代理商抗衡，一旦一线城市代理商将价格压低，二线城市的代理商也必须降价，但对于这些没有资金力量支撑的代理商，一台电脑亏损几百元就很可能断血。
在价格战的拼杀下，宋健流失了不少大客户。“谁家要价低就与谁家签约，我们只好壮士断腕以求生存。”此时的宋健只得另辟蹊径。2002 年联想的外设业务刚刚开展，宋健将业务重心转移到外设业务上，这成为当时的救命稻草。
一年后，市场才开始出现商用机和家用机的切分，商用和消费类的代理也有了明确划分，最为重要的商用业务中将行业客户业务和非行业客户业务再次切分，消费类电脑的全部分销变成了城市级分销。此外，还增加了笔记本电脑业务的切分，市场的细分随之而来的是渠道的不断切分和细化，由此结束了90年代的混战局面。
代理商的目标客户群由此更加明确和集中，有了互不相干的规则约束，内耗减轻。宋健开始进行业务面的转移，更为专注，“过去我从商用批发业做大客户，在这之后，我将业务全面转移到大客户启天系列，放弃扬天。”
业务范围减小会不会影响到整体销售？宋健当初有这样的疑虑，但在一年后，销售额不降反增，经销商渠道的可控性增强，宋健认可了这种模式，并且开始思索如何成为一名管理者。
联想下乡的兴奋
如果说联想的渠道模式分割让宋健站在更高的角度来扮演代理商的角色，那么家电下乡则是给他最多商机。在采访中，他连说了好几个“没想到”，没想到农村市场的需求如此巨大，潜力无穷。
家电下乡的政策被宋健称之为“以一搏十”。在未来，开拓农村市场将是他业务中最为重要的部分，现在他已经是一月三进乡，一定要将农村市场摸清楚。
“农民不是没有需求，只是过去没有发现。陕西、陕北、陕南的农民用上了太阳能热水器，用九阳豆浆机..这些产品与他们的生活息息相关，满足了需求，销量相当不错。”在宋健的考察中，他明白了农民的需求在哪里，另一个重心则在于如何将渠道下沉更到位，以及做好店面的选点与售后服务。
据宋健介绍，联想家悦系列预装了“新联想100 分学校”软件，整合了众多优秀的教育资源，尤其是“名师直播”，打破了农村与城市之间的地域界限，这一系列很受欢迎，此外，联想30 款下乡产品全部内置了“致富通”软件，涵盖了农、林、牧等10 大类近200 个品种的务农知识，从产品的选择，到种、养殖的全面解析，或根据种、养物的临床病况进行相应的病害诊断，都可以轻松应对。如今，“致富通”还新增了“农业交易中心”，实现了国家政策指导、专家辅助种养、供销对接一条龙。
在渠道的铺设上，联想在独创的1+N+N’ 渠道模式的基础上， 再加上N”， 形成了1+N+N’+N”的渠道模式。其中的“1”是指县级地标店，可以说是联想电脑下乡的4S 店，为农民提供购买、培训、维修等一体化的服务；“N”指的是深入乡镇的联想专卖店，“N’”则代表联想在村里的便民窗口，现在，“N””是深入各地乡村的联想乡镇网点。
“联想在渠道模式上，不仅完成了下乡，更实现了进村。”宋健告诉《计算机世界》报记者，在去年初尝电脑下乡的政策后，如今他们的收入已经增加了20%，这样的势头将给低迷的PC 行业带来新的福音。
……
宋健坚持了下来，作为西安志诚电子有限责任公司的总经理，他跟随PC 行业经历大起大落后，比以前更为沉稳，从一个“倒卖”的摊贩到公司的管理者，对于渠道的控制，他有更为务实和深刻的理解。
“怎么会不苦，但是哪一项工作是不苦的？”当记者问到代理商的苦楚时，宋健一笑而过。
时势造英雄
1994 年， 联想意气风发，电脑销售达4.5 万台，跻身中国市场前三甲。1995 年，联想电脑更是大放异彩，以超出130%的速度增长，销量稳居国内市场三甲，是惟一的国产品牌。
此时的宋健还在卖电子产品，日子过得不温不火，而圈里人对联想的期望他早有耳闻，代理电脑生意有“搞头”在圈中一传十十传百，就好比是朝阳产业。宋健有朋友在联想工作，再三询问后，他觉得这事“靠谱”，卷起袖子开张。
联想的PC 业务也步步上升。
1996 年位居中国台式机市场第一名，并于当年夏天率先通过了ISO9001 国际质量认证，这一年，宋健成为联想代理商。
1997 年，联想电脑销售50.1万台，销售收入50 多亿元，创造了中国信息产业的奇迹。1998年，杨元庆出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理，当年联想电脑共销售79 万台，跃居亚太第三。
应该说，联想能在上世纪90 年代取得如此巨大的成就，首先得益于全球IT 业大发展的整体行业背景。在这10 年中，IT 市场的规模快速扩大——技术创新加快和成本价格稳步下降，PC 普及率的提高使市场总体的规模不断扩大。
宋健赶上了最好的时光，“那时候一台机子的价格过万，利润最高可达到4000 元。”而让宋健这样的代理商兴奋不已的不是如此高的利润，而是当时圈中流行的一句话——“有了代理权，市场就是我的。”这是上世纪90 年代整个PC 代理商的集体写照：只要厂商授权，拿到总代权，就会有销量。没有渠道分割、没有客户规模和行业的区分、政企机构没有集体采购，市场一片混沌，谁抢到山头就为王。
其实，无论是联想或者是初具规模、并拥有自己品牌的爱国者，都是靠代理起家。时势造英雄，它们在那个年代通过代理赢得了市场的肯定，并且获得第一桶金，对于宋健而言，这也是他当年的一个梦想。
“第一年只有100 万元，第二年达到近400 万元，第三年就到了1000 万元了， 第四年就是2000 万元.. 我们每年的销售额都跟着联想的整体步伐以翻番的速度往上走。”宋健告诉《计算机世界》报记者，这是PC 代理的第一个阶段。
曙光前夜
当越来越多的厂商进入到中国PC 市场，对于联想而言，保江山成为一项艰巨的任务。20世纪初，联想在中国占据三成市场份额，其他国产品牌也有不错的表现，同方电脑在行业市场特别是教育市场的突飞猛进显得有些不可思议。与时俱进的还有方正，尽管不断传出高层动荡消息，但业绩一直高于业界平均增长水平，稳坐第二的位置。此外，神舟、新蓝和七喜都是不可小视的“异军突起”。
市场的饱和一方面让厂商的利润率下降，另一方面，渠道的控制也愈加混乱和软弱。不仅厂商头痛，宋健这样的代理在初尝甜头后，也感受到一股寒意。
2002 年10 月30 日， 联想1+1 在全国同时发布了“ 双模式”电脑，将消费与商用市场分离开来。宋健回忆，在联想商用模式分割前夜，资源战和价格战成为各大PC 间互相叫劲的利器，像他这样二线城市的总代根本无法与北上广的一线城市代理商抗衡，一旦一线城市代理商将价格压低，二线城市的代理商也必须降价，但对于这些没有资金力量支撑的代理商，一台电脑亏损几百元就很可能断血。
在价格战的拼杀下，宋健流失了不少大客户。“谁家要价低就与谁家签约，我们只好壮士断腕以求生存。”此时的宋健只得另辟蹊径。2002 年联想的外设业务刚刚开展，宋健将业务重心转移到外设业务上，这成为当时的救命稻草。
一年后，市场才开始出现商用机和家用机的切分，商用和消费类的代理也有了明确划分，最为重要的商用业务中将行业客户业务和非行业客户业务再次切分，消费类电脑的全部分销变成了城市级分销。此外，还增加了笔记本电脑业务的切分，市场的细分随之而来的是渠道的不断切分和细化，由此结束了90年代的混战局面。
代理商的目标客户群由此更加明确和集中，有了互不相干的规则约束，内耗减轻。宋健开始进行业务面的转移，更为专注，“过去我从商用批发业做大客户，在这之后，我将业务全面转移到大客户启天系列，放弃扬天。”
业务范围减小会不会影响到整体销售？宋健当初有这样的疑虑，但在一年后，销售额不降反增，经销商渠道的可控性增强，宋健认可了这种模式，并且开始思索如何成为一名管理者。
联想下乡的兴奋
如果说联想的渠道模式分割让宋健站在更高的角度来扮演代理商的角色，那么家电下乡则是给他最多商机。在采访中，他连说了好几个“没想到”，没想到农村市场的需求如此巨大，潜力无穷。
家电下乡的政策被宋健称之为“以一搏十”。在未来，开拓农村市场将是他业务中最为重要的部分，现在他已经是一月三进乡，一定要将农村市场摸清楚。
“农民不是没有需求，只是过去没有发现。陕西、陕北、陕南的农民用上了太阳能热水器，用九阳豆浆机..这些产品与他们的生活息息相关，满足了需求，销量相当不错。”在宋健的考察中，他明白了农民的需求在哪里，另一个重心则在于如何将渠道下沉更到位，以及做好店面的选点与售后服务。
据宋健介绍，联想家悦系列预装了“新联想100 分学校”软件，整合了众多优秀的教育资源，尤其是“名师直播”，打破了农村与城市之间的地域界限，这一系列很受欢迎，此外，联想30 款下乡产品全部内置了“致富通”软件，涵盖了农、林、牧等10 大类近200 个品种的务农知识，从产品的选择，到种、养殖的全面解析，或根据种、养物的临床病况进行相应的病害诊断，都可以轻松应对。如今，“致富通”还新增了“农业交易中心”，实现了国家政策指导、专家辅助种养、供销对接一条龙。
在渠道的铺设上，联想在独创的1+N+N’ 渠道模式的基础上， 再加上N”， 形成了1+N+N’+N”的渠道模式。其中的“1”是指县级地标店，可以说是联想电脑下乡的4S 店，为农民提供购买、培训、维修等一体化的服务；“N”指的是深入乡镇的联想专卖店，“N’”则代表联想在村里的便民窗口，现在，“N””是深入各地乡村的联想乡镇网点。
“联想在渠道模式上，不仅完成了下乡，更实现了进村。”宋健告诉《计算机世界》报记者，在去年初尝电脑下乡的政策后，如今他们的收入已经增加了20%，这样的势头将给低迷的PC 行业带来新的福音。
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