范安德的“倔强”和“悲情”

　　范安德生于1957年，原斯柯达汽车董事会主席。

　　与大众相爱了25年，分手只用了21天，范安德留给大众的只剩下一个倔强的背影。

　　最后一次听到范安德的消息，还是在大众排放门甚嚣尘上的时候。这位1957年出生的硬汉，毫不客气地拒绝了大众集团的一纸调令，没有丝毫的拖泥带水，挥一挥衣袖作别服务了25年的老东家大众集团。

　　在大众汽车排放门火烧眉毛的时候，大众集团领导层在火速下线和重新上线中进行了交接班，前任CEO文德恩引咎辞职，现任CEO穆伦成为“救火队长”，与此同时大众集团还发出了一则人事信息：范安德被任命为北美地区高管，全权接管大众北美区业务。

　　要知道的是，北美区可是大众排放门事件的重灾区，美帝人民的一纸检举，不仅撸掉了2015年大众超越丰田登顶全球老大的机会，更让大众北美市场成为一个“烫手山芋”。

　　性格直率，从不喜欢按部就班的范安德用“申请离职”拒绝了这个安排，此后，范安德和大众之间从“相爱相杀”到“陌路不相见”。与大众相爱了25年，分手只用了21天，范安德留给大众，留给汽车圈的只剩下一个倔强的背影。

　　范安德的大众“进化论”

　　和一般循规蹈矩的德国人不同，范安德骨子里有着不达目的决不罢休的执着，他可以为了一个新技术便和狼堡怒目相对，也可以为了一个新车型和中方软磨硬泡，他的生活里没有“安静”的时刻，他的脑子里更没有，就像一个时刻保持高速飞转的转轮，思索着两天后的事情，两年后的事情，甚至十年后的事情。

　　或许正是因为范安德这个不服输的性子，才能把大众品牌在中国市场从低谷拉了出来，大众5年任期内不仅刷新了大众在华新纪录超越德国本土，成为大众全球最大的单一市场，甚至还终结了通用在华登顶王座的命运。

　　2005年，身材魁梧的范安德接任了“大众中国总裁”一职，彼时的范安德在大众已经走过了15年的生涯，雷厉风行的处事风格让范安德的工作能力有口皆碑。

　　然而彼时的大众在中国市场还没有戴上“神车党”的帽子，销售业绩跌到入华以来最差，市场份额从40%跌落到12%。不夸张地说，“到了崩溃的边缘”，决策流程冗长而缓慢，两个合资企业各行其是，在成本控制、市场销售方面，被来势凶猛的美国和日韩对手追得喘不过气来。

　　颇有点“慷慨就义”的即视感，范安德收拾行囊远到东方，过起了“救火队长”的日子。来中国之前，为了能够更好地“倾听”中国市场，范安德特地在德国报了一个学习班，不过他的老师说，“你的性格太直率了，可能在中国不会很适应。”

　　范安德清楚地知道，他这枚“欧洲空降兵”来到中国市场必然会面临无数的追问，新计划、新打算，以及“如何挽救大众……”然而面对这些问题，范安德几乎采取了“不回答”的态度。所以，人们担心这位还没读懂中国市场的总裁可能会水土不服，打道回府。

　　不过，范安德不在乎，“我没有调查，所以无可奉告”。沉默了100天之后，才真正烧起“新官上任的第一把火”--发布了奥林匹克计划。

　　这100天里范安德几乎只做了一件事，那就是“读懂中国”。奔赴各大城市，以顾客或者经销商的身份微服私访，甚至被当成“刺探军情的特务”而被驱赶。与此同时，他重新审视对手通用的成功之道，从中找出了“购买相同级别的车，通用的车更加物美价廉一些。”

　　捋顺了症结所在之后，范安德拿出了一场称之为“洗心革面”的奥林匹克计划--到2008年底达到降低成本40%，每年推出10~12种新产品，在2008年后使大众成为最有竞争力的品牌，国产化率达到80%以上，并主导一汽-大众和上汽大众（当时叫上海大众）第一次自主开发了新宝来和朗逸车型，他亲切地把两款新车称为“我的孩子们”。

　　为了让大众在中国市场回归领军地位，范安德可谓是不惜一切代价。据当时的老员工回忆说，跟着思维很快的范安德一起工作，没有不累的，问题没有解决方案，谁都别想走。范安德强悍专横的故事轮番上演，以至于员工背地里都称他为“法老”。

　　奥林匹克计划实施第二年，大众在华销量24.3%，刷新了大众进入中国22年以来的纪录。随着奥林匹克计划顺利实施，大众在华峰回路转，范安德烧了第二把火--携手两家合资伙伴，共同发布了“动力总成战略”、“2018战略”、“南方战略”，而且效果显著。

　　随着涡轮增压技术全面引进中国，范安德把中国汽车业带进了“T”时代，不仅为大众树立起“技术过剩”的标签，任期内也让大众在华销量翻一番，2009年达到了140万辆，市场份额稳定在18%左右，一时风头无二。

　　相爱25年，分手21天

　　范安德在中国市场的业绩不言而喻，但是对于他来说，五年任期太短，还有太多的事情没有完成。2010年卸任之期来临，范安德被狼堡召回之后，又拿到了新的任命和挑战--担任斯柯达汽车董事会主席。

　　对于范安德而言，虽然大众在华的成绩足够光彩夺目，不过还是留下了一些遗憾--柴油车推进迟缓，没能亲自领导“前方战略”的实施等等。对于曾信誓旦旦表示，一定要亲自对华南市场的工作进行领导的范安德而言，注定是一个永远遗憾了。

　　不过，范安德和中国的缘分并未结束，是他把斯柯达带到了中国市场，如今重新掌舵斯柯达，曾是斯柯达汽车董事会副主席的范安德回到了熟悉的战场，用另一种战斗再续前缘。

　　虽然范安德重回斯柯达，一方面可以看成大众集团对他工作能力的认可，希望他再创一个“复苏奇迹”。然而，斯柯达品牌定位低于大众，在集团整体销量里占比较低，大众集团此举在某种程度上也将范安德隔离在了权力核心之外。要知道，范安德曾是最被看好接任文德恩的下一任大众集团CEO候选人。

　　思维活络的范安德似乎也看清楚了现状，在这种情况下，范安德索性扎根斯柯达，致力于重现斯柯达品牌昔日荣光。制定了斯柯达品牌的“2018战略”--“到2018年年末，斯柯达在全球达到年销量150万辆，其中三分之一销量在中国”。

　　不过，范安德“爱折腾”的性子一如既往，不但将斯柯达的产品规划重新来过，就连斯柯达LOGO的图案和颜色都改了，随着新产品和新品牌形象的焕然一新，斯柯达销量正一步一步接近范安德的目标。

　　然而，就在一切正转好的当口，大众排放门危机触不及防地爆发，文德恩离职，保时捷CEO穆伦接掌大众集团，而文德恩的嫡系范安德被调任北美收拾残局，而且北美市场在大众汽车整体销量里不足5%。

　　虽然，文德恩下野之际，范安德无论是资历还是能力，已经有足够的资本掌舵大众集团。但是从寒冷的捷克，再到寒冷的北美，范安德的待遇一降再降。再加上随着穆伦上任之后，郁郁不得志的范安德看到了“被架空”的未来。

　　拒绝“背锅”的范安德发挥了他强硬的性格，选择了火线离职，这位说着“我的激情是无限的”，大众不折不扣的功臣，终于离开了他为之奋斗了25年的大众。在范安德离开大众之后，业内人士曾饶有兴趣地猜测着范安德可能会来到中国，并参与一家新兴的造车企业，不过到目前为止，这些都只是旁观者的臆测。

　　文/周培

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