杜根定律：胜利迟早都属于有信心的人

“强者不一定是胜利者，但胜利迟早都属于有信心的人。 ”美国职业橄榄球联会前主席 D窑杜根的话告诉人们，信心是成功的首要因素，此语被业界称为杜根定律。 美式橄榄球被认为是一种伤害性较大的“蛮运动，因此需戴头盔和护具才能出场，而球赛中每一位球员必须具备自信与胆魄才可能获胜， 没有自信、怯懦的人是打不赢橄榄球的。 纵观各行各业的优胜者，他们正是在一种玩橄榄球般的信心鼓动下，才能劈荆斩刺，迈过道道关卡，抵达胜利的高地。

过去有个经常出差的采购员，常有买不到座票的时候，但每次他都能找到座位。 他总是耐心地一节节车厢找过去， 其实用不着从头走到尾， 途中就会发现空位。 根据他出差的职业经验得知，能锲而不舍找到空位的乘客实在不多，那些跟他一样只买到站票的乘客，虽然那次车尚有余座，由于没耐心去找，他们只能扎堆站在车厢过道和车厢交接处。 “只要你相信能得到， 上帝最终总会赐福于你，让你得到。”这是一句广为流传的俗语，试想，如果连找空位的信心都没有，哪来舒适的座位。

杜邦公司是世界上最大的化学公司，从化纤制品到石油、煤矿开采，再到油漆、炸药、印刷材料等等，产品多达 1 800 余种，年销售额 300 多亿美元， 被誉为世界“化学大王”。 在 20 世纪 60 年代初， 杜邦公司因为许多产品的专利权到期，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化异军突起，纷纷成了劲敌。 在美国当年消费物价指数上升 4%的情况下，杜邦公司化工产品的平均价格却降低了24%，竞争失利，损失重大，杜邦公司又缺少金融后盾，危机重重。

时值杜邦第 11 任总经理柯布兰度走马上任， 他面对公司危机，镇静自如，充满扭亏的信心。根据具体情况他首先制定出了新战略：在保持传统特长老字号产品的基础上研发新产品曰依靠公司的技术情报优势，筛选出销路好的商品， 极力开拓国际市场。 因为在此之前公司 94%的市场均在美国国内，柯布兰度为此向欧洲和日本这两个主要国际市场进击，在欧洲买下了德国著名的阿鲁克斯窑佛特贝鲁公司，建立起基地曰在日本与三井石油公司合作，创立了三井塑胶化学公司。 为了分工到位，实现专业化管理，1967 年年底， 柯布兰度把自己兼任的总经理一职让给非杜邦家族的马可担任，财长也另选高手，自己仅保留董事长一职，形成一个“三驾马车式”的核心管理体制。 在以往的经营史中，由于杜邦是美国典型的家族企业，非杜邦家族的人员不能担任最高管理职务。 柯布兰度大刀阔斧打破家族老规矩， 使杜邦公司董事会中的家族成员占比越来越小， 实现了以才用人的新举措。柯布兰度说：“三驾马车式的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。 ”这在当年杜邦企业日益庞大，业务活动愈加频繁复杂，高层领导工作更加繁重，外部环境变化速度越来越快的形势下，确实是明智之举。毕竟，杜邦公司管理所需的人才、知识要求越来越高，唯有打破狭隘的家族意识，才能适应竞争。

由于柯布兰度在危难中能够保持自信和远见卓识， 不怕碰撞和刺扎， 使杜邦公司在世界化学业界的一片萧条中， 一枝独秀地脱颖而出，获得了勃勃生机，他被誉为是 “杜邦危机时代的起跑者”，带领杜邦公司在新的起跑线上赢得了胜利。 柯布兰度作为杜邦家族成员， 血管里流淌着杜邦家族的基因， 在举贤用才上能够割爱忍痛， 不拘一格选拔非杜邦家族人才到重要领导岗位， 绝非易事， 势必受到杜邦家族的痛恨和围攻。 但他有着美式橄榄球员般的信心和果敢， 不怕被戴上背叛家族的帽子， 也不怕碰撞和打击，看透家族企业的弊端，为了公司长远利益， 决然摒弃家族观念的陋习， 给当年的杜邦人才队伍注入了新鲜的血液。

回望现实中一些国内外的企业公司，不乏一些安于现状、精神颓废的企业人， 他们像一个个对橄榄球运动畏而远之的胆小鬼，根本上不了竞争的战场， 又像只买到站票的旅者， 轻易被车厢拥挤的表象所迷惑， 根本不去想想列车中存有许多空位， 也没有信心和耐心去找空位， 蜷在车厢旮旯，为一方小小立足之地而满足，只能永远疲惫、窝囊的站着。