论数智化转型下集团企业智慧财务的管控建设

　　张艺（国网湖北省电力有限公司枝江市供电公司）

　　【摘要】现代管理科技与信息技术的转型升级，为集团企业经营绩效提升和竞争优势最大化提供了可能。为了发挥自身优势，当前集团企业以物联网、大数据、财务系统平台为媒介，重塑财务流程，规范业务行为，为企业智慧财务建设提供了基础和前提。本文探讨了数字化转型下集团企业的智慧财务管控思路，提出了保障数智化转型下集团企业智慧财务管控建设措施，以期为集团企业可持续发展提供参考。

　　【关键词】数智化 转型 集团企业 智慧财务 管控

　　引言

　　集团企业与中小企业不同，其自身规模较大，业务种类复杂，资金需求总额大，财务管理难度系数高。在大环境下，保障集团企业的会计信息质量，提升会计工作效率，降低成本是当前集团企业财务工作中的关键环节。在传统财务管理模式的基础上，智慧财务融入数智化时代特点，通过为企业赋能，从全局的角度对集团企业财务管理工作进行价值创造，是当前集团企业强化成本费用控制，提升财务管控能力的新型财务管理模式。从智慧财务的本质内容来看，智慧财务规避了传统财务管理模式中数据信息处理及财务流程上的“弊端”，打破了集团企业的物理壁垒，现阶段已经成为集团企业市场竞争能力提升的重要手段。

　　一、数智化转型下集团企业智慧财务管控思路

　　（一）明确集团企业智慧财务管理需求

　　数智化转型背景下，集团企业智慧财务管理思路第一步，是明确集团企业需求，根据集团企业需求确定智慧财务管理目标。从当前集团企业的经营发展现状来看，其财务管理需求主要有如下几个方面：

　　1.规范业财流程管控需求

　　集团企业经营发展中“重利润，轻管理”的现象较为常见。集团企业财务与业务、业务与业务之间信息孤岛现象一直存在，加上管理过程中不同口径数据信息衔接质量参差不齐，导致集团企业财务管理或多或少存在一些薄弱环节。集团企业通过规范财务管理流程，能够提升数据整合能力，规范财务数据环节，逐步在集团企业内部构建多维度、跨边界、实时性的“财务生态圈”，这对于发挥信息价值前瞻性和规避财务管理“短板”有着积极作用。

　　2.预算管控需求

　　集团企业经济业务内容复杂，成本高、费用多，因此，需要借助预算为根本路径，强化财务管理能力。从当前的实施成效来看，集团企业预算编制过程中常用固定概预算编制方法或者是增量（或减量）预算编制方法，预算编制科学性不足，预算执行难度大。因此，集团企业需要构建预算思维，强化预算归口，积极地实施精细化预算管理方案，发挥预算成效。

　　3.成本管控需求

　　集团企业通过节约成本，控制费用能够最大限度扩大利润空间，实现股东权益最大化。所以，智慧财务管理目标确认的过程中，应该基于成本管控需求，设定成本费用控制目标。

　　4.风险管控需求

　　集团企业财务风险客观存在，只能进行识别和规避，但却不能从根本上避免。集团企业在财务管理过程中需要不断强化内部控制能力，积极地构建预警机制，优化经营管理环境，规避财务风险。

　　（二）智慧财务管理整体框架

　　集团企业智慧财务管理方案设定的过程中，应基于集团企业业财发展现状，根据智慧财务目标以及重新梳理的具体路径，自上而下和自下而上明确智慧财务管控意识，积极地实施“双轨”并行的智慧财务管控措施，以需求为驱动，细化智慧财务节点，对集团企业财务背后的业务问题进行解读，在集团企业内部构建扎实的管控关系，真正地做到全方位的协同。

　　按照企业需求，应在智慧财务管理体系建设过程中进行分层：

　　第一，基础层。集团企业可以通过智慧财务打通OA（信息化管理系统平台）、SAP（企业管理解决方案平台）、BES（电子商务系统）、NC（财务信息系统管理控制模型平台）之间的相互联系，处理结构及非结构数据信息，预设集团企业智慧财务管理需求模块，延展信息系统模块功能，确保智慧财务会计信息处理过程中的可靠性、一致性和谨慎性。

　　第二，应用层。构建专业财务分析、业务财务分析、战略财务分析、智慧财务分析模块。四个层级相互递进，相互促进，相辅相成。通过数据处理和数据分析，集团企业在财务管理过程中真正地做到小数据要“准”，大数据要“稳”。例如，专业财务分析层主要是基于财务数据、财务指标变化进行分析，通过财务指标的分析预测企业未来发展趋势；业务财务分析主要是基于金融活动和业务活动双重视角，基于财务视角对业务进行分析，强化业财融合能力，实现财务和业务分析双轨并行；战略财务囊括了集团企业财务目标、客户目标、内部流程目标等多项内容，是基于集团企业可持续发展的长期目标，而实施的与企业绩效管理、业务目标设定、全面预算、实施监管、作业成本管控相关的财务分析模式。

　　第三，智慧财务分析层。在基础层数据收集输入和应用层，对数据进行处理、反馈的基础上，智慧层更注重结构汇总输出，进而实现自动化分析和智能化监督。例如，智慧财务分析层的单项模块，不能完成相对复杂的财务管理工作，智慧体就自动参与进来，辅助单项模块完成复杂的数据处理工作，并自动进行财务管控和风险分析，最终形成可靠的财务报告进行输出。

　　二、数智化转型下集团企业智慧财务管控建设措施

　　（一）优化组织结构

　　集团企业想要最大限度地发挥智慧财务管控价值，还需要优化当前组织结构。一是按需设岗。基于职能交叉、职能缺失、职能分散视角，对智慧财务的组织结构进行层次分级，充分考量岗位人员职能的相似程度、授权范围等组织结构特性，设定智慧财务相应岗位。二是集团企业在优化岗位职能的过程中，可以按照经济业务需求和智慧财务特点，选择与集团企业智慧财务相契合组织模式，有利于各岗位更好地履行职能。

　　（二）组建复合型人才团队

　　复合型人才是集团企业智慧财务管控建设落地的关键，在组建复合型人才队伍团队过程中集团企业可以从如下几个方面入手。第一，制定人才养成计划。集团企业智慧财务管控建设的过程中，应基于现有人才培养体系为基础，坚持智慧财务与人才培养计划有效融合，在集团企业日常的工作中积极地构建多元化的人才培养方式，构建人才数据信息库。第二，优化人才培训形式。在集团企业以往的人才培养过程中，常用到的手段包括人才定期培训、专业技能提升等。这些手段虽然能够在短时间内提升人才的专业技能，但在人才经验积累和风险综合能力提升层面还存在一定距离。所以，集团企业财务智慧管控建设过程中，想要组建高素质复合型人才队伍，还需要创新人才培养。例如，积极地实施以师带徒和订单式的人才培训机制，将集团企业智慧财务需求与培训结构进行沟通，通过集团企业“引才”和“育才”的双向衔接，不断地为集团企业智慧财务管控提供“高、精、尖”人才。第三，在人才培训的过程中，集团企业还可以积极地实施刚柔并济的人才管理政策，在智慧财务管理的过程中将“一人一策”原则落到实处，从根源上规避财务管理瓶颈，真正地将复合型人才培训从“点”向“面”推进，不断地带动集团企业复合型人才队伍素养提升。

　　（三）建立健全与智慧财务管控相匹配的绩效考核机制

　　集团企业智慧财务管控的建设，离不开绩效考核机制的配合。当前，部分集团企业在智慧财务管控建设的过程中，绩效考核指标设置不够全面，绩效体系不能形成动态的追踪模式，甚至绩效激励作用得不到发挥。针对这种情况，集团一方面可以将财务年度指标、部门指标、岗位指标进行层层分解，细化成定量和定性的双重指标，按照月度、半年度、年度不同的周期，对智慧财务管控建设的相关内容进行考核，尤其是要针对智慧财务的关键指标重点考虑，量化考核内容，确保考核指标的科学性和合理性。另一方面，集团企业在构建智慧财务绩效考核体系的过程中，还需要针对考核内容引入360度绩效考核方法和平衡计分卡考核方法，通过不同的考核维度，发挥绩效考核指标效能。例如，可以积极地应用平衡计分卡绩效考核模式，从财务、客户、运营管理、学习和成长维度强化绩效考核机制。与此同时，集团企业还需要进一步完善奖惩机制，通过奖惩机制的配合，优化绩效分布领域，提升绩效考核人才评估能力，保证绩效考核结果的准确性。

　　（四）优化智慧财务信息系统

　　集团企业应加大智慧财务信息系统的投入，将集团企业智慧财务系统分为四个层级，即应用层、引擎层、数据层、技术层。应用层可细化分为智慧财务经营分析平台、业财一体化平台、财务运营一体化管理平台。数据层可构建数据采集整合中心、数据分析中心、数据预测中心。技术层可构建云计算、区块链、感知中心等内容。集团企业通过构建科学、完善的智慧财务方案，真正地实现在财务经营管理过程中，由技术反馈业务问题，并实现业务决策“前瞻化”，财务服务“云端化”和“智能化”，财务风险控制“前置化”，优化战略布局，提升整体财务管理能力。

　　结论

　　数智化转型背景下，集团企业在智慧财务管控建设的过程中，必须根据需求设定智慧财务管控建设目标，重新梳理财务管理业务流程，制定科学的智慧财务管控建设方案。为了保证集团企业智慧财务管控建设目标落地，发挥智慧财务最大价值，集团企业还需要在日常的工作中因地制宜，实事求是，进一步优化智慧财务组织结构，构建复合型人才团队，完善绩效考核机制，更好地提升智慧财务管控建设水平，为集团企业利益最大化奠定坚实基础。

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