G 交通集团财务共享建设中的问题与对策探究

　　王 宁

　　（广东省公路建设有限公司财务管理部）

　　【摘要】在当前数字化高速发展的背景下，财务共享成为大型企业实现财务流程标准化、降低成本并提高效率的必然选择。财务共享通过集中处理财务数据和信息，能够打破传统财务管理与业务之间的壁垒，促进企业财务与业务的深度融合，并为决策提供更全面且准确的信息。文章探究了G交通集团建设财务共享中心的迫切性和潜在优势，分析了该集团实现财务共享的现实意义。并基于对G 交通集团的实地调研，介绍了财务共享中心建设过程中面临的问题与困难，有针对性地提出改进建议。

　　【关键词】财务共享中心；数字经济

　　【中图分类号】F274

　　当前，数字经济已逐步成为企业竞争的主战场。依托财务共享服务中心，实现财务数字化转型是企业加强财务管理对发展战略支撑、提高资源运营效率、增强企业价值创造力的有效途径。此外，构建集中、统一、高效的财务共享平台，可以实现财务数据的集中管理和共享，为业务部门提供及时的支持，有利于业务流程的全面梳理和再造，确保财务与业务的深度融合。

　　G 交通集团自2017 年起开始试点建设财务共享中心，并于2022 年通过调研访谈、问卷调查、资料研读等多种方式，对共享中心的设计理念进行了多轮详细的调研，形成了一套一体化的战略模式。2023 年初，在外部咨询机构的帮助下，企业在全集团范围内对100 多家公司开展了专项培训和深度调研，编写了业务审批流程、板块核算规则等明细规则，建立了集团级别的统一核算科目体系，并针对不同业务板块形成了标准核算规范，实现了集团层面财务共享布局。

　　通过分析发现，在数字化时代背景下，财务共享对企业的业务扩张、财务合规和管理决策都发挥着积极作用。尽管G 交通集团在建设财务共享中心的过程中仍面临会计信息保存、跨部门协作和人员技能转型升级等困难，但在前期大量调研和规划的基础上，通过引入第三方线上平台、与外部专家合作以及加强人员培训，能够为企业提供更稳健的优化路径，提高财务共享中心整体的运作效率。本文通过深入挖掘G 交通集团构建财务共享中心的脉络体系及现状，分析其中可能存在的困难和问题，并提供相应的建议和举措。不仅为G 交通集团在建设财务共享中心提供解决方案，更希望能够对整个交通行业在建设财务共享中心时提供指引，总结行业财务建设的特点，实现标准化的数字发展新模式。

　　一、G 集团建立财务共享模式的必要性

　　（一）财务流程优化与业务需求增长不匹配

　　随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业业务需求的快速增长对财务系统提出更高要求。特别是当企业业务体量达一定规模后，企业财务系统若无法处理大量数据、财务与业务人员沟通不足、财务人员对业务理解不深入等情况都可能导致财务流程优化受阻，无法满足业务增长的需求。企业构建财务共享中心，可以通过提高系统自动化程度、优化财务流程、加强跨部门协作、实时监控财务流程等措施，提高财务与业务的匹配度，实现公司的数字化转型。

　　（二）财务共享能提高企业财务合规性

　　2022 年，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，指出中央企业需要全面完善合规风控体系，建立健全财务内部控制体系，并细化关键环节的管控措施。同时，提高自动化控制水平，实现财务内控的标准化、流程化、智能化，并严格财务内控的执行，定期开展有效性评价。

　　企业构建财务共享中心能够形成标准化、统一的财务信息生成口径，确保财务信息的可追溯性。通过制定和实施标准化的财务流程，财务共享中心可以消除不必要的重复工作和繁琐操作，确保部门间的协调和一致性。这减少了人工干预，提高了处理效率，避免了错误和延误，加快了财务处理速度。

　　在企业发展的前期，往往存在重业务轻财务的运营模式，将业务放在首位，而财务数据仅作为内部参考，导致财务处理不够规范。对于像G 交通集团这样的大型国有企业，由于面临更严格的外部监管，财务合规成为企业正常运转的必要条件。建立财务共享中心，使业务部门参与企业整体财务规划，配合企业实现财务规范的目标，规范化企业业务审批流程，提高企业财务工作效率。

　　此外，通过数字化平台共享采购、技术系统等方式，企业可以降低采购成本、节约资源开支，并提高整体效益。这确保了企业在财务管理方面的合规性，避免了资源浪费和不合规操作。

　　（三）财务共享服务利于决策管理

　　企业通过构建财务共享中心，将筹资、经营、投资及供应维护等业务流程相串联，实现业务流程的系统化，确保财务数据从源头上具有可追溯性和统一性。这样，初始业务活动为财务数据的生成提供原始支撑，而财务信息又扩展并反馈到业务部门，形成企业大数据，为管理层的决策提供有力支撑。此外，G 交通集团建立财务共享中心能够汇总各个分支机构的财务信息，并采用统一的标准和规范的财务处理方法来处理各项财务业务。这使得企业能够更容易地整合和分析财务数据，实现业财信息的融合和可比性，为决策提供更全面、准确的信息支持。

　　以G 交通集团的债务情况为例，随着集团业务的不断发展，债务板块不断扩张。特别是当有息债务超过4200 亿元、资产负债率超过70% 时，集团的融资管理工作变得更加复杂。债务决策的时效性强，金融市场瞬息万变，利率市场化程度越来越高。作为资金密集型、利率敏感型企业，集团对决策时机的要求越来越高，因此，决策的信息支持能力亟需提高，这不仅要求数据质量高、数据维度多，还要求具有强烈的时效性。

　　二、财务共享中心建设面临的现实困难

　　（一）会计资料源头及保管存在风险

　　财务共享中心的建设依赖于电子财务软件，这使得企业的账务系统实现了高度数字化。与传统的财务处理相比，一个显著的区别在于会计资料的收集与整理方式。过去，企业将纸质原始资料附在对应凭证后进行归纳整理。但在财务共享体系建成后，业务人员通常会扫描纸质原始附件，然后将其电子形式传至财务共享中心。这种转变虽然提高了效率，但也带来了新的风险，如电子附件的真实性可能降低，以及保管不善可能导致丢失或损毁。以G 交通集团为例，该集团年营收超过500 亿元，交易体量庞大，因此在构建财务管理体系时，电子会计资料的管理风险不容忽视，需要定期对相关资料进行归档整理。目前，集团已建立了统一的合同管理系统，合同文本的会签都在系统中完成，并生成了统一的合同编号、合同名称和客商等数据。然而，由于客商维护的分级管理，系统中的客商数据存在重复，同时关键业务信息未能形成结构化数据，而是以文本形式存储，这可能会影响数据的分析和利用。

　　（二）跨部门整合难度较高

　　构建财务共享中心的目的是整合集团不同地区、不同部门的信息，实现财务处理流程的规范统一。然而，在初步整合阶段，也会面临一些挑战。首先，由于各分公司在财务共享前可能使用不同的信息系统和平台，这意味着财务数据可能以多种形式存在，整合时需要与各分公司协商，以统一账务口径。其次，不同部门的账务处理流程可能存在差异，将这些复杂多样的流程规范地整合起来可能较为困难。此外，当涉及的组织数量较多时，数据信息丢失导致的风险可能会增加。以D 省G 交通集团为例，该集团拥有17 家二级公司，包括2 家上市公司和4 家驻港澳企业。即便是在财务共享中心的选址方面，也需要进行大量的内外部调研和访谈。更不用说，在集团板块的财务整合和业务流程核对上，更是需要投入大量的人力资源进行协调。

　　（三）财务人员视角转变困难

　　1．流程变革

　　构建财务共享中心有助于企业实现财务与业务工作的深度融合。然而，在进行管理变动时，无论变动的大小，都可能引发不同的声音。特别是当财务共享中心需要设立在新的法人实体下，企业财务部门的结构可能会发生变动。这种情况下，一些员工可能会感到不安，担心自己的岗位可能受到影响或需要学习适应新的工作模式。这种变化可能会让部分员工感到不适应，从而影响他们的工作积极性。

　　2．技术与业务

　　财务共享中心通常依赖于先进的技术和系统来支持其运营。为了有效利用这些工具，财务人员加强对新技术的理解和应用，并改造旧有的工作流程以适应新的操作环境。财务共享中心集中处理来自不同部门的大量财务数据时，数据安全和隐私保护成为关键问题。财务人员不仅要确保数据的安全性，还要严格遵守数据保护相关的法律法规。

　　3．角色转变

　　随着财务共享中心的构建，财务人员的角色发生了显著转变，他们不再仅仅是执行简单核算工作的传统会计，而是成为了业务伙伴。他们需要为其他部门提供财务支持与建议，参与到业务决策中。随着角色的转变，财务人员需要加强与不同部门及地区的协作，这要求他们在沟通协作能力方面有显著提高，以确保信息的顺畅交换和工作的顺利进行。

　　三、财务共享中心建设方案的优化对策

　　（一）加强会计资料的管理控制

　　首先，会计资料的管理需要从源头上加强监管，避免资料造假行为，以提高会计资料的真实性。企业应可以预先编制一套共享中心会计资料管理手册来规范员工行为，并在实践中吸取经验，不断完善调整手册内容。其次，会计资料在传递过程中应设置有效的审核流程，注重会计信息的风险控制，确保业务资料的真实性和准确性，使其能够充分支撑财务数据。最后，加强对电子档案的管理，确保在审核流程中电子资料的完整性，并保证财务系统的稳定性，定期检查电子资料并监测系统运行状态，以保证会计资料的完整无误。

　　G 交通集团计划全面重构业财流程，通过建立合同数据交互共享平台，实现集团内公路建设管理系统与财务共享平台的交互共享。依托合同管理应用，推动成本控制和业务财务的整合，加强合同执行过程中的风险管理，以支持集团降本增效的目标。同时，通过人力资源管理应用，实现核算数据和凭证的实时生成。此外，G 交通集团计划利用下属单位D 省东方思维科技有限公司的科技优势，自行开发商旅平台，以保障全集团差旅数据和员工资料的安全，并实现与财务共享系统的同步上线。

　　（二）充分利用第三方平台协助转变

　　对于跨区、跨部门信息整合，构建财务共享中心的过程，公司需要预先做好详细规划，并与技术平台进行合作，确保技术成熟可靠。例如，G 交通集团在正式设立财务共享中心前，优先在几个区域进行试点，对共享工作做好预先准备，并在小范围内协调统一后，再将共享服务扩展到集团范围。此外，G 交通集团还与金蝶公司形成战略合作，为财务共享提供必要的技术支持，这有利于企业处理大量且复杂的数据。

　　同时，G 交通集团在建立共享平台前，通过与第三方咨询设计和监理公司合作，商讨并制定了不同阶段的岗位设立规则，在建设过程中摸索最佳人员配置，充分利用人力资源优势，提升财务共享中心的建设效率。

　　另外，与第三方机构建立工作例会机制是有必要的。G 交通集团，企业每周四组织财务共享筹建小组、咨询设计和监理公司、系统建设实施单位金蝶软件（中国）有限公司及其他相关实施单位人员召开工作例会。会议中，各方分别汇报近期工作进展和下阶段工作计划，及时识别和解决存在的问题，加强工作的计划性和前瞻性，消除工作壁垒，统筹布局，协调推进，以提高财务共享建设的整体效率和质量。

　　（三）加强财务共享中心员工培训工作

　　1．制定激励机制

　　企业通过建立财务共享中心改变财务管理模式，在此转变中，财务部门必然承担较大的压力，企业需要适时激励企业财务人员，以激发员工干劲，如发放财务共享中心项目建设专项奖金。此外，在共享中心的建设过程中，企业也可以通过调整薪资来为企业招揽人才，或者在日常中以激励奖金的形式鼓励财务人员持续学习，如向专题培训小组发放培训补贴。除了资金上的激励，财务共享中心的建设管理者可以通过与财务部开会协商、问卷调查及座谈等方式与员工沟通，采纳员工的意见，给予员工尊重与参与感，共同协作完成共享中心的建设。

　　2．设立专项小组

　　我国中大型企业现有的财务共享中心通常按照职能划分财务条线，例如应收条线、应付条线等。G 交通集团的财务共享中心建设也不例外，按条线划分工作部门主要是利于财务人员各司其职，发挥专项特长。除了完成日常的核算工作以外，各个条线还可以通过建立临时专题小组针对性解决特殊问题，或者是建立长期性的小组完成对特定工作的周期性复核。除此之外，专题小组更擅长该模块的内容，可以在培训该模块时发挥本组优势，带动整个中心的学习。根据调研结果来看，G 交通集团成立了以集团党委书记、董事长为组长的财务共享领导小组和以财务分管领导为组长的建设筹备小组，领导小组、筹备小组成立后切实履职担责，协调解决建设过程中的重大问题，并形成分工明确、责任清晰、协同配合的跨部门工作机制。从组织、人才等方面提供坚强有力的保障，助力G 交通集团高质量发展。

　　3．定期培训财务人员

　　财务共享中心的建设并非一蹴而就，而是长期持续更新的过程。首先，企业可以通过每周开通线上、线下专题培训的方式全面扩充员工知识体系，使员工能将理论与实践相结合。同时，对于培训课程的时间安排，可以将其与实际业务流程相结合，如员工会在新季度初期结上季度的账，那么可以在此期间培训员工如何规范出具季度报表。其次，企业还需要设立良好的反馈接收机制，使员工能够在培训结束后立刻实践并发现问题，再通过及时的反馈，由专题小组专项探讨该类疑难杂症的应对措施。最后，当前企业建设财务共享中心的人力资源主要来自于企业内部各个部门的遴选，通过多部门人员共同努力实现财务共享中心的业财融合目标。但同时，财务共享中心作为当下中大型企业财务数字化的趋势，企业在未来引进人才时也更应注重对人才综合能力的考察，财务人员不应该只熟悉某个岗位的职能，更应该培养自身的全局观，能从整体的视角看待账务之间的钩稽关系，对账务处理的融会贯通。组织所属单位100 多位财务人员现场、300 多位远程支持，参与审核业务审批流程、板块核算规则等。在G 交通集团内部形成了浓厚的财务共享氛围，创造了良好的共享环境，为试点上线、全面上线做好充足准备。

　　四、结论

　　G 交通集团自2022 年全面启动财务共享中心的建设，到目前已基本完成。本文基于对G 交通集团的实地调研，从会计信息资料、财务人员配置以及跨部门协作三个关键角度分析交通行业构建财务共享中心可能面临的问题，并根据G 交通集团的成功经验提出了相应的建议。

　　在初步构建财务共享平台的基础上，G 交通集团计划深化共享转型成果，引入人工智能、大数据等先进技术，推动业务系统与财务共享平台的深度集成，实现业务、财务和税务的融合，构建智慧财务应用框架。G 交通集团致力于通过高标准和严格的要求，实现数字技术与财务管理的深度融合，推动财务数字化转型，以支持集团的高质量发展。

　　主要参考文献：

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　　责编：杨雪

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