高效执行，快消品企业的制胜之道
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:高效,执行,快消品,制胜之道
- 发布时间:2011-04-08 13:48
侯波AMT集团副总裁、AMT咨询华南区董事总经理
黄培AMT董事合伙人、快速消费品行业线总监
张静本刊编辑
关键字：快速消费品高效执行战略落地营销规划营销费用渠道管理产品管理
产品供应保障管理品牌管理知识管理电子商务
[编者按]当前国内快速消费品市场形势日渐严峻，金融危机对国内快消品行业产生不良影响，行业内部市场竞争加剧，通货膨胀导致消费者购买力下降，消费者不断对产品及服务提出新的要求，同时政府对消费品产品质量、价格等方面管控力度加大……这种种问题，已经成为影响行业及企业生存、发展的关键因素。快消品企业如何生存发展，面临的问题如何解决？这些都是所有快消品企业关注和头疼的焦点。先进的管理手段、快速高效的落地能力是企业在竞争中赢得胜利所必不可少的重要一环。
此次由AMT《前沿论丛》策划的“高效执行，快消品企业的制胜之道--2010年快消品行业企业高效执行力报告”，从企业管理的角度，对快速消费品企业的发展现状、趋势、热点、存在的管理问题等方面进行深入分析，并邀请了多位行业专家出谋划策，希望能对快消品企业脱颖而出有所帮助。
P快消品行业，三个发展阶段的蜕变
P营销一把手心中的七根刺
P高效执行，制胜之道
问题一：营销规划管理：企业缺乏中长期营销规划及执行保障体系。
问题二：营销费用&督导管理：需加强营销费用投入的定向性，督导体系缺失。
问题三：渠道管理：渠道专业化的问题。
问题四：产品管理：新产品上市与旧品下市的协调问题。
问题五：产品供应保障管理：销售预测的问题。
问题六：品牌管理：品牌规划，营销落地。
问题七：信息/知识管理：公文繁多，缺乏知识管理体系。
行业热点：电子商务
快速消费品行业，三个发展阶段的蜕变
快速消费品，是面向消费者的日常用品，主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品与其它类型消费品相比，进入门槛低，制造相对简单。
中国快速消费品行业的发展历程，大体经历了三个阶段：
第一阶段，上世纪80年代以前，快速消费品行业与其它行业都处于卖方市场，只要能制造出来就不愁卖不出去。这个阶段企业以产能扩张作为核心要素。
第二阶段，2000年以前，快速消费品市场已经处于买方市场，消费者关注产品的质量，比较产品的好坏。这个阶段企业以质量管理、成本管理作为核心要素。
第三阶段，2000年以后，快速消费品市场成为国内市场化程度最高的一个行业，消费者购买快速消费品已经不仅仅是关注产品，4P、4C在国内得到广泛研究与应用。这个阶段企业的竞争已经成为全方位竞争，从新产品开发到营销、供应链，从质量管理到品牌管理，从粗放式管理到先进管理理念引入、落地实施等等，都已成为当前阶段快速消费品企业发展的核心要素。
后金融危机时代，国际市场对进口产品的需求仍未打开、国内通货膨胀导致消费者购买力下降。同时产品原材料价格上涨，消费者对购买的产品及服务不断提出新的要求，政府对消费品产品质量、价格等方面管控力度开始加大，行业内部市场竞争加剧，这种种变化对快速消费品企业都可能意味着生死存亡。
随着市场环境的变化，快速消费品行业结构也将发生改变。原市场中的传统优势产品可能会被新兴产品取代，企业竞争激烈的结果将导致优胜劣汰，行业并购增多，一些企业渐渐积弱，步出大众视线，超大型企业浮出水面……
快速消费品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从营销要素上来讲，是品牌、产品，没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地--消费者的心理。没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从企业本身来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策和优异的执行。
在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显特点：
1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战。
2、企业在不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线销售人员正在转变成为“执行者+信息收集者+决策建议的提出者”这样一个多重角色。总部决策机构正逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。
这些市场特点反应在具体管理工作中，折射出快速消费品行业的诸多管理难点和热点问题，其中不乏让企业管理层头疼伤脑筋，多次利用各种方法解决，却仍是“按下葫芦起了瓢”，不能彻底根治问题。
营销一把手心中的七根刺
AMT咨询基于对快速消费品行业的观察和理解，归纳出多项企业管理中急需解决的问题，其中部分问题已经成为了常常困扰着企业管理者的隐痛所在：
问题一：营销规划管理：企业缺乏中长期营销规划及执行保障体系。
问题二：营销费用&督导管理：需加强营销费用投入的定向性，督导体系缺失。
问题三：渠道管理：渠道专业化的问题。
问题四：产品管理：新产品上市与旧品下市的协调问题。
问题五：产品供应保障管理：销售预测的问题。
问题六：品牌管理：品牌规划，营销落地。
问题七：信息/知识管理：公文繁多，缺乏知识管理体系。
随着行业竞争的加剧及商务模式的发展变化，B2C、C2C等电子商务模式的发展对企业的传统零售模式带来了新的冲击，价格优势、购物习惯的变化等原因使得越来越多的购物者将购买方式转为网购，电子商务已成为快速消费品企业新关注的热点领域。
行业热点：电子商务
高效执行，制胜之道
问题一：营销规划管理，如何有战略、能落地？
专家观点：葛新红AMT咨询上海公司执行董事高级经理/潘玉文AMT咨询咨询顾问
随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，快速消费品企业越来越意识到规划和计划能力对企业长期发展的指导意义。AMT咨询通过对多家企业的诊断发现，在快速消费品企业营销规划过程中，容易出现以下问题：
1、缺乏中长期营销战略规划，导致品牌塑造力度不强，产品开发储备不足，只能临时、被动地响应市场变化；跨年度大型营销推广活动准备不够充分等。
2、缺乏从营销规划到行动计划的具体化，导致规划和年度计划难以执行监控和落地。
3、年度计划到预算的匹配性差，没有按照业务计划做预算，而是比较粗放地按比例分摊，不能充分发挥资源的杠杆效应。
4、营销规划执行缺乏过程监控和执行回顾体系，无法及时发现差异进行调整优化。
我们建议，要解上述问题，首先需要建立系统的营销规划管理体系，通过战略管理、预算管理及绩效管理的三层闭环，环环相扣，保障营销规划的落地，具体表现在：
1、明确营销规划责任部门和人员，通过战略的层层转化，以确保营销规划与总体发展战略的纵向一致。
2、在营销规划的层层转化和横向纵向协同过程中，需要严密的时钟和会议机制保障。营销规划分解落实到部门和区域的规划策略过程中，为保障部门间横向有效协同以及向区域分解转化的纵向协同，需要将转化协同过程更加精细地管理起来，建立管理时钟和会议体系，确保关键节点上各相关责任主体的及时沟通、讨论和决策。
3、需要建立从营销规划--年度计划--预算--绩效考核的管理体系，以确保营销规划与年度计划的切实落地：营销规划需要分解到各部门、各区域具体的年度计划，才能将目标、规划落实，明确实现规划分几步走，需要的资源有哪些，以及衡量计划完成的指标和目标值，再将计划对应到责任人，并进行绩效考核。
4、建立系统营销规划执行回顾调整机制，确保对市场竞争进行快速响应，对营销规划执行情况进行跟踪，为营销规划的调整提供参考依据。
葛新红：西安交通大学管理科学与工程专业硕士，在流程管理、项目管理、知识管理、经营分析和会议体系、IT规划与治理等方面具有丰富经验，曾为青岛啤酒、九阳股份、上海家化、黄金搭档、特步、宝钢股份、华为、华东电力试验研究院、中航地产等知名企业做过咨询服务。
问题二：营销费用&督导管理，做容易，做好不易？
专家观点：冼文珊翰乐投资合伙人
在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚，销售规模最大，发展速度较快的一个行业。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其它行业难以比拟的，而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短等特点，进入门槛低，成本费用低，而资金回收较快，因此造成厂家数量众多，市场竞争异常激烈。
快消品市场的品牌集中度逐年提高，畅消品牌优势逐步扩大。很多品类基本进入半垄断阶段。大中型品牌巩固竞争优势，中小型需要建立竞争优势并获取脱颖而出的机会，我们经常会看到一个品牌的迅速崛起，也会看到有一些昔日闪耀的品牌如今销声匿迹，当然也有一些品牌能够一直屹立不倒。保持好的产品质量是成功的基础，正确的品牌营销是其中的一个关键。营销除了创意，如何把有限的营销费用投入到最有效的渠道是每一个品牌人都必须要思考的问题。
快消品的营销费用一般来说用于广告、促销活动、免费样品、终端渠道费、陈列品等。由于受众人群广泛，快消品的营销渠道也是最为多种多样，最为广阔的。
铺货要抢先
想一个产品快速上市成功，就要迅速形成具有视觉震撼效果的铺货率，并配合大规模的促销和广告，以及大量的POP(售卖点的宣传陈列)，瞬间让消费者记住品牌并形成购买。接下来的第二步，就是要继续维持并扩大这种铺货率，并把促销和广告的费用与实际的营业额挂钩。快消品巨头P&G旗下的众多品牌如飘柔、海飞丝、护舒宝等在中国市场上获得的巨大成功，以及百事可乐和可口可乐抢占中国二三级城市的市场之战，都是采取了这种营销模式。
经销渠道的费用由终端零售商收取，主要有进场费、陈列费、堆头费、邮报等，还有铺点的POP。管理这部分费用时，要分清楚预期效果是什么，是广告效果还是售卖效果？比如现在的一些主要零售商也在逐步趋向于垄断，对产品的进场费也在逐年递增，加上陈列费等，甚至达至天价，而在那里的售卖利润根本不可能承担这笔费用，那么品牌经营者就必须要计算其所能带来的广告收益。另外，也要熟悉各种渠道费用在行业中的不同效果，比如在什么地方做堆头有效，什么地方派发样品有效，什么地方邮报比较有效，然后有针对性地合理分配资源。
广告选渠道
传统的广告渠道有电视、报纸、杂志、户外广告、派发单张等，还有现在新发展起来的楼宇数字传媒，出租车上的互动传媒，公交车、地铁上的数字传媒，网站、论坛、博客、视频、电子直邮等网络渠道等。有这么多的渠道应该怎样去选择？怎样合理分配资源达到最优的效果？我们首先要清楚自己产品的定位和属性、目标用户、以及产品所处的市场阶段，然后选择合适的传播渠道，而不是盲目地投放，比如一个比较高端的化妆品品牌，目标用户是写字楼的高级白领，那么可以选择在电视、杂志、户外、写字楼的楼宇数字传媒、出租车和互联网等渠道，而不适合在报纸、派发单张、公交车等渠道投放。
其次，广告投放也要有时间性。一般快消品都有淡旺季，在旺季的时候多投入，淡季的时候作调整，比如冷饮在夏季的投入就应该多一些。
另外还要留意广告投入的地域性，比如在广东，地方电视台的收视率很低，一般都是接驳卫星电视，然后插播地方广告，这种地方广告能够小到植入到某个小区。曾经某食品集团没有了解这种地域的差异，按照其他地方的成功经验，也在广东的地方电视台投了高额的电视广告费，但一直没有达到预期的效果，到发现的时候已经是交了几百万的学费了。
冼文珊：美国伊利诺州州立大学工商管理硕士，翰乐投资合伙人。超过15年从事国际品牌营销管理以及金融财务分析经验，曾为飘柔洗发水、金霸王电池、文君酒、GTS金融衍生品电子交易平台等多个知名品牌提供过咨询服务。在战略咨询、企业融资和并购等方面具有丰富经验。
专家观点：黄培AMT董事合伙人、快速消费品行业线总监
“管理方式最简单，费用使用最自由，结果最不可预测”--这是我在快速消费品企业中听到的最多的一句话。大多数的企业都是凭着老板的一支笔，或者营销总监的“超级大脑”在管理这笔巨大的支出。
一开始是老板痛苦，天天几十上百的审批单，后来老板把重担交给了营销总监，于是营销总监开始痛苦，就把责任分解给了大区经理或者助理，于是就有了“管理方式最简单，费用使用最自由，结果最不可预测”这句话。
大多数企业的营销活动与费用管理会存在以下四方面的问题：
1.预算制定薄弱。
预算是财务和业务和谐的基础，财务是紧盯指标关注绩效的，业务是冲锋陷阵关注销量的。不能奢望普通销售人员会以利润为核心开展工作，一定要有预算为指导，很多企业有投入产出比（费销比），这其实就是通过预算来指导业务的一个例子，但是仅仅将费销比来做预算远远不够。
市场有成熟市场与新兴市场的差别，产品有新产品与老产品的区别，费用有各种不同的类型，有的支持终端形象，有的支持促销。以上种种都是关乎业务开拓的核心问题，没有预算的指挥棒，业务就如同脱缰的野马。但百分百的预算控制也不合理，毕竟市场竞争瞬息万变，KA渠道、竞争对手、经销商、直营体系都在不断发生变化，因此变化与灵活性也必须考虑，“有指导，有控制，有灵活”是预算制定的艺术。
2.费用审批缺少数据支持。
老板们批费用有时候是模糊的，到底应该花多少钱？到底能拉动多少销量？于是只有凭经验给费用打八折。群众绝对是充满了智慧的，按照125%的比例提报费用，一定可以得到满意的批复数字。审批的过程就是“管理者”与“灰色收入者”斗智斗勇的过程。其实这个步骤有着巨大的改善空间，但改善的前提是数据的支撑。促销前平均销量、促销后的销量、历史促销记录、活动费销比这几项是关键指标。为了合理衡量这几个指标，还需要经销商的基本数据、门店的基本数据、活动的基础数据、费用的基本数据，有了这些数据再加上分析模型，审批人就可以做到“手中有数据，决策有依据”。
3.费用执行情况模糊。
某企业有两大类线下营销费用：促销费用与终端建设费用，其中终端建设费用的使用比较复杂，必须提供终端的照片等资料供市场部审批。于是有趣的现象发生了，前9个月促销费用的使用达到了95%，而终端建设费为5%。而到了12月底的时候，这个比例全部达到了100%。难道是前9个月没有开展终端建设么？调查后发现，并不是业务没有发生终端建设费，而是业务经理想办法把前9个月的费用以促销费用的方式核销了，直到促销费用没有钱的时候，才去向市场部申请费用。原因很简单，因为促销费用的使用灵活度和审批都更简单。
这是一个需要平衡的问题：业务员究竟是应该花时间去填表格，还是花时间去跑门店？这取决于企业的规模与管理风格。当企业规模较小时，用人员的绩效能够激发小分队的最佳战斗力，但是当企业规模上去之后，面临阵地战的竞争，就必须要总部从上到下进行指挥，而不是让小分队去独立作战。总部的决策除了宏观的研究，最重要的就是收集一线战场的实际数据。
4．督导监管力度不强。
费用的跑冒滴漏是不可能百分百避免的。不管是直营还是经销商模式都会面临这样的问题。所以有效的督导能够加强活动执行，避免费用的损失。“从专业性对活动给予指导”，“从合理合法性对费用进行检核”，“系统的采集竟品信息”是督导的三方面工作。
我们看到过一个企业的例子，通过督导的方式，节省了20%的线下营销费用（2000万），如何节省？其原理就是采用随机的方式抽查活动，比如某活动说有两个堆头，那么就真的会有人去看。当然这么做是需要成本的，差旅的成本，人工的成本，所以一定是抽查，但是因为遵循了“暗访”的原则，所以是能够起到一定的杠杆效应，放大检查的影响力。
黄培：上海财经大学经济信息管理学士。擅长消费品企业的流程管理、信息化规划、ERP项目管理、业务流程重组与企业绩效管理、协同商务平台、知识管理。在消费品行业的促销管理、分销管理、终端管理、营销费用管理等领域拥有丰富经验。曾为益海嘉里、青岛啤酒、中粮福临门、九阳股份、相宜本草、劲酒集团、黄金搭档等多家知名企业提供管理咨询服务。
问题三：渠道管理，如何解燃眉之急的需求？
专家观点：申航益海嘉里食品营销有限公司IT总监
每一家大型生产企业要成为行业领袖都需要具备两个关键因素：规模生产和规模渠道。经过几十年的发展，国内企业在规模生产方面的问题已经基本解决，而渠道管理的问题在当下已然凸显。
快速消费品行业因其“快速周转、快速消费”的特点，在“规模渠道”方面的要求更高，因此，渠道管理技术的制约已成为企业成长路上待解的燃眉之急。要理解“规模渠道”对快速消费品行业的影响，我们必须厘清几方面的问题：
产供销的协调渠道作为生产商和消费者之间的纽带，承担着产品和信息的上传下达作用。中国的快速消费品市场区域分布极广，消费者差异明显，生产商及其分销渠道需要不断地强化市场实时需求为导向的管理，更加快速、准确地响应市场的需求。
运营管理机制僵化的渠道管理体系和管理方式显然无法适应快速变化的市场。一套优秀的运营管理机制必须保证企业的营销策略执行到位，同时还要求真实地反馈整个渠道的绩效，以帮助企业调整方向。
运营成本控制我们提倡规模生产和规模渠道，体现的是供应链的协同，通过高效的生产和渠道运作，形成低成本优势。所以，一个有力的挑战是：如何在有效的市场快速响应和较低的运营成本之间取得平衡？
如何提供有效的终端服务，实现企业、渠道、终端多方共赢，是解决快速消费品行业渠道管理问题的“最后一公里”。
上述四大难题正是困扰快速消费品行业企业发展的四大枷锁。我们的钥匙在哪里？通过对近几十年来消费品行业的总结分析，以及对当前快速消费品行业顶尖企业的观察，我们认为，高效渠道管理的解决之道在于：标准化、专业化、信息化。
首先，“标准化”指的是运营管理机制的标准化和规范化。通过建立标准化的流程，运用项目化的管理思想，使企业的生产平台、支持平台、运营平台、销售渠道、终端市场各方协同工作，确保企业管理和渠道管理的目标一致性、反馈有效性，并能根据标准流程适时更新运营管理策略和方法，响应市场变化。
其次，建立“专业化”的管理团队和培训团队，使企业的管理智慧形成合力，并深入渗透到渠道管理的各个领域，由此提升管理和执行效率，同时也保证运营管理体系的有效性。
为了帮助企业实现“标准化”和“专业化”运作，现代信息技术是必不可少的工具，因此，“信息化”成为必然。“信息化”既包括了对管理标准和管理流程的系统化，同时也包含对整个供应链的各个环节“数据化”的内容。
通过“信息化”，企业运营管理将由“盲人摸象”式的局部管理变成洞察一切的可视化管理。一方面，整个运营管理体系在信息系统中无缝运行，生产管理、渠道管理、终端销售各个环节的数据实时反馈，产供销的协调成为可能；另一方面，系统还将提供通过运营管理体系建立的监控机制所需要的各种成本、费用数据，并进行合理分析，使运营成本可控；最后，信息系统还将通过各个分销渠道采集第一手的终端信息，用于终端消费者偏好、消费习惯等的分析，为进一步的终端网络建设、终端服务平台搭建提供支持。
由此可见，通过“标准化、专业化、信息化”能够帮助企业实现高效渠道管理，解决快速消费品行业当前所面临的四大难题，进而促进企业的更快更好的发展。
申航：毕业于哈尔滨工业大学计算机软件与工程专业，在大型快消企业IT系统规划建设方面有十多年工作经验，在快速消费品营销管理、渠道管理、供应链管理、大型SaaS平台规划建设实施等领域有深厚的造诣。
专家观点：郭建荣AMT咨询北方区董事、咨询经理
渠道为王，消费品行业一向以渠道为战略要点。消费者有各自独特的需求，希望获得更物廉价美的商品。生产企业也总是希望自己的产品是消费者的首选，还要让消费者更方便地买到自己的产品。中间商们也有自己的利益诉求，节约流通费用的压力非常大。互联网和电子商务的应用，也在改变着营销方式和营销渠道。面对这些新的营销环境，快速消费品企业要在激烈的市场竞争环境中发展壮大，不仅要自身做大做强，更要注重发展高效顺畅的营销渠道，这就要对营销渠道做精细化管理。
精细化管理在企业管理各领域已成为管理变革和管理提升的主旋律，营销也不例外。在品牌运营商/生产企业、经销商、销售终端等都能适用。其目的是通过整合的营销手段，充分挖掘市场潜力，提高市场占有率和品牌影响力，提高产品销量。重点是强调产品在终端的表现和如何衡量渠道绩效以找到改进空间。
渠道精细化管理可以从五个方面进行实施：
渠道结构渠道扁平化是对传统渠道结构的改进方向，这样有利于适应市场越来越消费多元化的趋势，满足不同区域消费市场和不同细分市场的消费需求。渠道层次减少，可以提高企业对市场的反应速度，加强终端掌控。
经销商管理渠道精细化、扁平化并不意味着就省去分销这一环节。经销商对当地市场非常熟悉，而在经营理念和管理水平方面有所不足，企业可以给予经销商充分指导和合作，建立更紧密的合作伙伴关系。
终端标准化每个企业都非常重视自己的品牌，而终端经常是品牌的直接表现。终端展示、陈列、POP、服务水平等都直接给消费者一种直观体验，加强终端的标准化非常有利于提升品牌形象和客户满意度。
业务人员管理与终端标准化类似，对一线业务人员的培训和指导一向是提升业绩的重要手段。为各层次业务人员提供操作手册和成功经验非常有必要，这就需要应用知识管理的理念。
渠道的经营分析营销渠道甚至终端的表现到底如何，通过哪些指标能够反映出存在的问题，未来的改进方向在哪里。经营分析体系的设计重点在于设置评估指标、设计指标分析方法和数据收集机制。
郭建荣：清华大学硕士，特长领域为IT规划和治理、流程管理、经营分析、供应链等。曾为中海油、信达资产、国家开发银行、万科、李宁、天狮集团、亚信集团等多家知名企业提供管理咨询服务。
问题四：产品管理，新产品上市与旧产品下市打架怎么办？
专家观点：陈莉莉AMT咨询咨询经理
一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品，“飘柔”、“佳洁士”与宝洁，“红烧牛肉面”与康师傅，“冰红茶”与统一等等都是成功产品与成功企业的完美组合。
成功的新产品上市一般要经历七步才能修成正果：发现市场机会；新品概念的提出；新产品可行性评估；新产品开发及准备；新产品上市的计划与安排；新产品上市计划执行；上市后表现追踪。
按照以上这七个步骤进行新品上市规范推进，各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变的更加理所当然。
如果新品上市是既有产品的换代升级，那么新品上市时，市场中仍有大量的旧品，在这种不利情况下，旧品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难。在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题，也是企业在新品上市时必须妥善解决的问题。
因此，新品与旧品的协调和过渡问题应该从年度计划层面与新产品上市运营层面统筹考虑解决：
首先，在规划层面，消费品企业在做下一年的营销计划时，新品开发规划及新品年度上市计划是一个重要内容，新品经理应在新产品上市计划中明确下一年新品上市的时间，从而给旧品一个相对充裕的时间进行产销协调和提前消化。
其次，在新品上市第五步--新产品上市的计划与安排中，对于升级产品上市应该有具体的旧品消化方案，具体消化方案可以有以下几种方式：
首先，尽量避免采用回收旧品的方法。其一，按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其二，厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想。
如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断地全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上新品的区域进行销售。
如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，可以只针对这些少数点进行旧品价格促销。
如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化。
如果回收的旧品保质期已过，或因其他原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患。
无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。
最后，新品开发上市是快速消费品企业面对市场竞争的重要砝码，同时新品上市过程也牵扯到企业从研发、采购、生产、物流到市场和销售价值链的各个环节，因此新品的上市成功、新品与旧品协调问题的解决除了科学的管理方法外，还需要各个环节和部门的高度协同。
陈莉莉：上海财经大学管理科学与工程专业硕士，在流程管理、组织与管控、知识管理等方面具有丰富经验，曾为贝因美、青岛啤酒、宝钢股份、上海电信、上海万科、爱尔眼科等知名企业做过咨询服务。
问题五：产品供应保障管理，怎样维护企业生存的生命线？
专家观点：赵春雨上海西红柿投资控股有限公司信息部总经理
快速消费品白热化的竞争环境下，产品是企业输送到市场上的“弹药”，产品的供应保障是企业生存的生命线。决定产品供应保障的中间联通环节--供应链是极为重要的一个业务运营领域。销售预测作为指导供应链中短期运营的重要工具，是改善供应链的要素之一。很多企业运营层面的管理者会混淆销售计划、销售预测、销售订单、销售实绩之间的区别和关系，不能有效地运用这些数据来提升供应链的运营质量。
首先需要明确的是，战略层面的规划和资源分配，如市场投入、促销活动、研发和新产品、生产能力、采购模式、人力资源、组织架构和业务流程等方面的资源分配，从战略层面上已经基本上决定了处于运营层面的供应链的基本格局，供应链的能力、效率、成本已经在极限和框架方面有了基本的约束。在总体格局已定的情况下，通过日常的运营来改善供应链的质量是我们现在关注的重点。
对于基本能够平稳运营的快速消费品企业，根据营销战略规划制定的年度销售计划是业务运营层面展开工作的基本依据，制定销售计划所依据的资源分配，也是支撑销售计划实现的基础。销售预测是在年度（中期）销售计划指导下，通过市场、销售、渠道、终端等，也包括供应链，达成的在中短期、一般是1天到3个月内的产品销售情况。这个产品销售情况如果是基于零售数据来作为标准的话，对供应链具有重要的参考价值。同时，由于某些快速消费品在单个终端、单个SKU的情况下，每天的零售量很小并且波动很大，所以，对供应链有价值的销售（零售）预测是具有一定规模和时段的合计总数。通常是一个SKU或者一个系列产品，在一个地区或者全国，在一天、一周或者一个月内的销量的合计。这个数字只要与供应链中每个环节的基本控制数值在合理的、可匹配的范围之内，就可以体现比较大的价值。这个预测也不是越精细越好，只是需要供应链上的数值在一个量级上、能够有效控制即可。例如，如果生产周期为3天，运输周期为2天，那么预测按照每周一次或者两次就已经可以达到很好的效果了。如果预测做到每天，虽然表面上提高了频度，更容易了解需求数据，实际上，精度通常会下降、成本会升高。反之，如果预测时段过长，则不能充分发挥生产和运输的固有资源，浪费了投资和降低了供应链的反应速度。
销售预测不是销售订单。特别是在销售预测是零售数据的情况下，这个销售预测是反应了产品被最终消费者购买了的数据，这个数据比较真实的反应了产品的消费情况。销售订单是经销商或者终端在考虑了零售、库存、市场和促销等等因素之后，准备向生产企业购买的数量。这个销售订单的随意性比较大，如果被当作“销售预测”，那通常会发生致命问题的。销售订单的周期对供应链的运行周期是有至关重要的作用的，其每次订货的数量对供应链的能力也是有举足轻重的影响的。合理的订单周期和订货数量，与生产周期、生产能力、运输能力、库存能力等供应链的基本特征数据，需要有一个不断组合优化的长期过程。这个过程本质上就体现了供应链优化的核心价值。通过主动的调整订单周期、订货数量，能够最大限度的发挥供应链的固有能力。同时不要忽略，根据营销战略或策略而执行的渠道库存计划，将与供应链组合产生最大的营销效果。
销售实绩与另外几个数据相比，对供应链的重要性就差一些，可能对研发部门会更有用，作为长期的数据分析参考基础是必要的。一般来讲，销售计划指导了销售预测，平衡和稳定销售订单，最终要使销售实绩超过销售计划。如果销售订单无法达到销售计划的要求，企业会在市场、促销、价格等等调整资源分配，提高零售数量，督促销售订单，实现拟定的销售计划。
总体来来看，产品供应的保障不能只靠某个环节的改善而到本质的提升。供应链的优化需要从企业战略规划出发，长期的资源分配与中短期优化相结合，依据产品的自身技术特征，结合市场和销售的环境变化，抓准关键数据，主动调节供应链的节拍和流量，逐步达到最优化运作的境界。
赵春雨：理学硕士。在光明乳业、永恩股份、神威药业等多家上市公司担任信息总监，实施Oracle和SAPERP系统。两次入选TOP50CIO，三次入选国家信息化测评中心标杆企业和优秀信息化主管。
专家观点：徐志科AMT咨询华南区董事、高级经理
快速消费品行业的供应保障在客户、渠道和企业等几个方面，均存在着较大的压力。在客户方面，快速消费品行业的客户需求正变得愈加苛刻，多样化、及时性等都导致客户需求管控正变得越来越难。在企业方面，快速消费品行业市场集中度低、竞争激烈、企业数量众多。以前终端客户的需求比较集中，企业较易管控，产品定位也比较容易。而在渠道方面，随着零售业的规模越来越大，大零售商有一些新的地域市场和新产品开发需求，这令零售商希望供应链有更好的协同合作。
一个好的供应链保障体系，需要在供应链计划管理、生产管理、采购管理及物流配送等几个大方面均做得卓越。对于快速变化的快速消费品企业尤其是国内企业来说，为取得更大的成本优势，低成本领先的供应链是当前这个阶段的基础之一，而能够带来优势最重要的是准确的销售预测。预测是基于预期的销售(指认为可能的销售)，而不是必须销售的或生产能力可以销售的。
销售预测是供应链运作的龙头，一个好的销售预测包括，应该包括良好的动作机制、有效的工作流程、充分的运营数据和合适的预测方法等四个方面。
有效的工作流程：很多企业把销售预测简单地交给销售管理人员，进一步地分解到一线销售人员，整个销售预测基本上集中在销售体系中完成，在这个体系中还面临着各层销售人员互相不信任，导致实际数据与预测数据之间偏差巨大。好的销售预测的机制应该是一个公司层级的组织来负责，这个组织至少应该包括负责运营的总监和销售的总监，而在这个组织之下才是实际执行的人员。集中的来自于跨部门的小组来审核和调整预测(如：销售部、市场营销部、物资部、生产部)，并且跨部门的小组对预测达成一致，预测被转化成企业各部门都能理解的表达方式。
良好的运作机制：企业都知道销售预测重要，并通过大会小会强调、争执出现的问题，但是在争执的过程中，从来没有人把这个工作非常正式地考虑过激励与考核，不是极小的考核权重，就是极长的考核周期，或者两者均有之。以销售预测对供应链的影响程度来看，设定一个合适的考核权重和考核周期是值得企业去做的，否则很难让做销售预测的相关人员高度重视这个工作。
充分的运营数据：销售预测中，经验是非常重要的方面。但是数据才是整个预测的基础，这里的数据是指能够细分品类、品种、区域，也指仓库、渠道、终端等各级数据。企业拿着整体的销售数据、渠道里甚至是自己的出货数据来作为销售预测的基础，然后各个部门间报怨说预测不准，这是销售预测中最常见的问题。
合适的预测方法：很多做销售预测的同事甚至是高层，总希望能够有一种万能的预测公式，简单、直接地提升预测准确率，这是一种极不现实的想法。预测方法和预测模型只能有限地改善预测效果，预测模型的建立可以根据行业特点选择影响因素，考虑影响消费者行为的要素如消费市场成熟度、习惯、天气、节假日、新产品对消费者的引导等等。而工具方面可以选择时间序列、回归分析或定性判断等等。
通过建立起销售预测方式，制定出的预测会基本与企业的发展计划相一致，如果两者之间的差距超出了企业可接受程度，应该作出适当的行动。
通过对供应链前端的有效预测，可以最大化的降低企业的生产运营成本，提高资产的利用率和周转速度，从而使企业高效运转，为实现盈利提供保证。
徐志科：毕业于吉林大学信息系统专业，中山大学管理学硕士。在流程管理、供应链管理、产品研发管理等领域具有丰富的咨询经验，曾为中国移动、中国电信、嘉里粮油、百事饮料、天狮集团、神威药业、李宁集团等知名企业作过咨询及培训服务。
问题六：品牌管理，如何给力？
专家：汪德宏迈迪品牌咨询公司创始人
尚晓鸣迈迪品牌咨询公司华东事业部总监
据迈迪品牌研究院最新发布的《2010年中国企业品牌能力白皮书》（索阅报告：）中的数据显示，以快速消费品为代表的B2C行业的品牌意识指数得分最高：81分（满分100），表明快速消费品企业都清楚认识到做品牌对参与这个快速变化、激烈竞争的行业的重要意义。但愿望是美好的，现实是残酷的。一旦落到具体的品牌管理中，大部分企业表示缺乏思路：产品卖点很独特，但如何把产品力转化为品牌力？销售团队很有战斗力，但同一品牌产品，却有不同版本介绍，各说各话，如何能用一个声音介绍品牌产品？请了明星代言，投放了电视广告，但就像点火柴，烧得快，退的快……无数个问题摆在我们面前，品牌究竟该如何给力？
在快速消费品行业中，必须树立“消费者最大”的理念。再独特的产品，再强大的媒介支持，没有消费者捧场都是零。宝洁公司旗下的激爽品牌沐浴露即是最好的例子，激爽沐浴露产品非常有针对性，30岁左右男性单身都市白领，从当年那条疯狂投放的《累“扁”了》广告看，主要诉求的就是身爽怡神，卖点在当下可谓是独特，与当时主要竞争者六神和广东的花世界有明显差异定位，但在05年7月还是悄然退市。为什么？回头看，最主要的原因是当时沐浴露市场还并不成熟，消费者对沐浴露的最大的需求只是清洁，滋润，而且更偏向于家庭化需求。而相对的，激爽更多诉求“怡神”，强调于个人化需求，在消费者需求的把握上明显超前，即使是广告、活动、降价等助销工具轮番上场都难以改变退市的命运。所以品牌给力，必须明确把握消费者需求，消费者需求是品牌给力的动力源。
快速消费品行业发展这么多年，光靠吼两嗓子就想脱颖而出几乎是幻想。我们需要给消费者一个能够明确感应到的买单理由。在这里我必须强调这个买单理由是“消费者能感应到”作为条件。也就是品牌给力的支点就是消费者需求。脑白金最关键的成功因素，就是找到一个消费者能感应到的支点：送礼。而不拘泥于大部分保健品所标榜的功效卓越。
很多中国企业往往会把打造品牌与品牌传播直接划上等号，认为做品牌就是要砸广告，最好是投在中央电视台新闻联播后，砸个几千万，一定就能打造品牌。这种观点是非常要不得的。品牌传播是品牌建设中最终落地的一个环节。他们是包含关系，准确的目标消费群的把握，清晰而有差异的品牌定位是品牌传播必要的前提条件，只有把前提条件掌握了，品牌传播才能发挥最大价值。而不至于把一大把钱扔在看看开心，算算伤心的广告费里。
汪德宏：“微观品牌管理理论”创始人，拥有16年专业品牌管理经验。曾先后在宝洁、etang等公司从事品牌管理工作。于2000年底作为发起人创办了迈迪咨询公司，为国内各类大型企业提供品牌管理咨询服务。
尚晓鸣：拥有8年专业品牌管理经验。曾主持、参与过40多个大型品牌咨询项目，为互联网、服装、日化、地产、食品饮料等行业做过咨询工作，服务过的企业包括阿里巴巴、凤凰网、攀钢、Northland、Nike、LSprospecs、厦门联发、白猫等知名企业。
问题七：信息/知识管理，个人技能如何转化为组织技能？
专家观点：袁磊AMT咨询上海公司董事、高级经理
快速消费品行业的特点，需要企业有效把握市场动态，及时响应，在新产品开发、上市、促销、渠道管理等多个方面，都需要体现“快”的特性。当企业一旦进入到这种竞争状态后，伴随着企业的发展，规模的扩大，原来依赖于某个人或某个团队进行管理的方法就显得捉襟见肘了。这时，很多企业会想到招聘，特别是对高端人才的聘用，但人才进入到组织后，接下来可能会面临的一个问题是：如何将个人的知识、技能转化为组织的知识、技能？
这个问题可能在很多行业都会遇到，但快速消费品企业要解决这个问题，知识管理是个比较好的手段。要在组织内部进行扎实有效的知识管理工作，一个很重要的关注点是将知识与有效的业务过程紧密结合。这其中就需要做好两方面工作：针对性地对关键业务流程进行分析，梳理出内部哪些业务流程需要使用到知识管理方法进行支撑；在此基础上，进一步分析和业务过程相结合的关键知识点有哪些，这些知识点可以在内部如何积累、复用。解决好这两方面问题，可以进一步在此基础上提炼内部的最佳实践，久而久之，形成领先于竞争对手的核心能力。
结合快速消费品企业特点看，特别是企业规模扩大后，伴随着企业业务的复杂度增加，在内部进行知识管理是很有必要的。举例来说，一般快速消费品企业产品品类相对较多，从营销角度看，由于渠道、区域市场的差异化，导致在促销、渠道管理等方面都会呈现多样性，这从总部管理的角度看，会带来一些不便利；另一方面，可能由于不同渠道和区域的不协同，导致内部一些好的经验得不到有效的积累和复用。
更深一步，为了更好地相应市场的变化，快速消费品企业每年都会针对性地组织多次促销活动，如果可以对促销活动进行知识管理，内部统一促销管理流程，在此基础上，不同部门可以针对性的进行调整优化，并在工作过程中及时将相关的知识文档与业务活动进行对接。
这样，一方面，可以保证在工作中将有价值的知识积累下来；另一方面，未来再遇到类似的活动时，可以便利的找到以前类似的方案以供参考，更广泛范围来看，如果类似的业务活动都可以将业务与知识对接，在整个组织内部可以积累形成企业自己的知识/案例库，保证未来的工作可以在一定的基础起点上开展，而不是单纯的从零开始，也减少对人的依赖性。同时，在解决了知识有无问题基础上，可以更进一步提炼组织的最佳实践，从而实现将个人的知识/技能汇总成组织的知识/技能，构建更强大的有活力的组织。
袁磊：同济大学博士，上海发改委聘请的管理信息化专家。在企业信息化规划与治理、知识管理方面有深入的研究。曾为宝钢集团、中船重工、中建国际设计公司、上海电信、上海地铁、国家电网、长安汽车集团、上海大众、青岛啤酒、金桥股份、中国移动、瑞安地产、上海工商等多家知名企业/政府单位提供管理提升与信息化应用的咨询建议。
行业热点：电子商务，不做OUT了，做又太难了？
专家观点：陈京雷AMT咨询高级经理
唐睿AMT咨询业务助理
2010年，快速消费品的整体市场形势并不乐观。大环境方面，国际市场尚未走出“金融危机后时代”的阴影，出口增长量缓慢，同时国家加大了产品质量的管控力度以及《劳动法》进一步强化导致企业的人力和物力成本大幅提高。小环境方面，互联网时代的崛起，物价上涨，消费者对产品的性价比有了更多选择。新时期下，快速消费品企业必须实现电子商务运作，否则很难度过3-5年的行业“阵痛期”。
快速消费品企业的发展需要在全方位考虑：品牌、团队、产品、渠道、消费者、技术解决等因素。笔者认为，快速消费品企业电子商务的搭建，目前要意识到线上线下系统整合的问题，实现B2B和B2C的无缝对接，供应链、物流系统、线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需而变、实时更新，后台CRM系统与产品销售经营分析系统对接，真正地最终实现一个B2B+B2C模式下的一个完整的业务链。
除了核心的B2C或B2B系统外，还需要与企业其他系统进行关联，如：CallCenter、ERP、进销存、CRM、仓储、物流系统等，将企业的生产管理的各个环节、供应链环节、物流环节、仓储环节、资金结算环节等各个方面统筹起来，把这些关联系统纳入电子商务平台的构架之中，才能实现各系统之间无缝整合和信息共享。
考虑到快速消费品企业在对电子商务市场还没有经验和感觉的时候就大笔投入资金，风险很大，而且还需要大笔的宣传和推广费用，另外建立起庞大的互联网销售团队的可能性也比较小，因此快速消费品企业的电子商务战略需要经历两个阶段落实：
第一阶段：要将企业传统的供应链体系与IT系统做好整合。
考虑构建的IT系统如何与原有的供应链系统和内部管理系统对接，如何能使系统更高效地运转，如何对用户的需求及时响应，如何能带给用户良好的用户体验等。
第二阶段：建立B2C加盟体系与自营体系。
与网上的B2C平台签约授权快速消费品公司的产品销售，通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其收归麾下。同时规范经销商、分销商等网络B2C商城，建立经销商联盟，形成前后端相互及时响应的供应链，从而满足消费者个性化需求。
在电子商务战略落地的过程中还需要注意以下几点：
品牌：由于网上销售价格体系不是很规范，因此必须从线上和线下的角度加强快速消费品品牌形象。可以对电子商务平台的签约分销、代销商进行标准化管理。
渠道关系：网店无地域疆界加上成本优势，势必对各地经销商的管辖权带来冲击。因此认为可以将线上、线下渠道进行融合，与直营的门店打通，提供消费者跨渠道的购物体验。
供应链体系：从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。加强需求预测、及时补货等更高的物流模式的建立，提升库存周转率，达到效率最优化目标，为快速消费品企业电子商务发展奠定基础。
陈京雷：中国科学院研究生院博士，清华大学EMBA。现为国资委聘任的国有企业内控体系咨询专家。曾参与卫生部、广东省政府的公共应急指挥系统规划设计。2007年度被评为对中国人力资源发展具有突出贡献专家。擅长风险管控、集团管控、信息化应用/流程优化、战略管理、企业改制、组织设计、人力资源管理、精益供应链管理、区域规划、企业投融资服务、项目管理领域。
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