长液雷洪明：不成功才奇怪
- 来源:计算机世界
- 关键字:长液,雷洪明,成功,奇怪
- 发布时间:2011-04-11 16:18
雷洪明，四川长江液压件董事长兼总经理。在长江液压件这个有500台电脑、1300名员工以及产值5亿元的大型制造厂中，只有3名IT人员，没有CIO。雷洪明就是CIO、信息部主任和信息主管。
他做过教师，一行行写过代码，又做了20多年管理工作。他在选择ERP软件时，只用了4个小时，“我都有些佩服自己，觉得自己是天才。”“在大企业中，像我这样背景的人没有，他们也搞不成我们这样的信息化。”
雷洪明就这么自信，他推行的信息化能不成功吗？
创造生命力
长江液压件（以下简称长液）位于四川泸州，市场面向工程机械和重大装备，包括一些军工产品。像国内比较知名的神舟首飞、嫦娥一号、以及29届奥运会开幕式和闭幕式中使用的液压设备，均有长液的贡献。
长液的历史可朔源到1937年，当初是个私人企业，后改制为国有企业。上世纪50年代，长液同当时中国一批重工业企业一样，被国家布局在西南深山中，几次变革，先后归国家部属、四川省属、泸州市属的重点单位。2002年，长液整体收入6000多万，处于亏本边缘，于是企业改制，国退民进。2003年，长液成立有限责任公司，雷洪明担任董事长。
在长液附近，与其一样命运的公司比比皆是，均由国有企业改制而来，但结果完全不一样，有的繁荣了，有的衰败了。“改制就一定能成功？那不一定。改制之后企业拼的是什么？是企业的经营理念、意境、团队和目标，甚至包括素养。”
“我们的目标是做事，而非追求财富。财富是做事的必然结果。做得好，财富多；做不好，财富少甚至亏本。”雷洪明分析企业的经营理念说，要从三个方面看企业的竞争力：管理水平、团队、市场和技术。管理者要明白企业的盈利模式位于市场哪一端，而不能总是处于低端、重复的位置上；管理者只有明白了中国市场环境、企业的状态，就能明白信息化的作用。
在这种经营思路下，长液发展迅速。雷洪明注重技术，也不放弃市场，而信息化是他用来实现管理思想的手段。
“企业生命力在哪？有两种观点。第一种观点是企业以客户为中心。这种观点就是要求企业整天围着客户转，天天拜访客户天天请客户吃饭。但这个理念是偏的，万一客户垮了、走了，企业失去了客户，又该如何生存？第二种观点来自日本，倡导企业提升组织能力。只要企业的组织能力在，核心竞争力就存在。但这种观点又是为了组织而组织，忽略了客户的重要性。”雷洪明把两者结合起来，演变成为以客户为中心的，以提升企业组织能力为重点的企业核心竞争力。
雷洪明说，了解企业以及企业该做什么之后，才能知道信息化是什么，信息化该如何成功。
失败怪企业自己
雷洪明把企业信息化分为三部分：第一部分是制造信息化，研究数控信息化、数据共享和网络；第二部分是管理信息化，把数控机床的信息、控制与MRP集成起来；第三部分是产品信息化，就是实现前两个信息化的目标，最终体现企业的智能化。
管理信息化是管理思维、管理架构、管理层次的表现，而不是为信息化而信息化。“为什么很多企业实施信息化会失败？除了几个人小作坊式编的程序之外，企业本身也有问题。要么是软件服务商能力不够，不能帮用户实现思想；要么是用户稀里糊涂，不知道用什么，不会提需求。需求方和提供商没有交叉点，信息化能不失败吗？”
在雷洪明看来，信息化成功与否取决于三个条件；第一，企业是否将其作为管理目标，有内在需求；第二，企业是否采取了合适的手段，即用什么样的软件；第三，企业是否有高效的管理团队。他举例说，为什么以前总说中国实施ERP的企业99%会失败，绝大部分是企业自身的原因。企业没有管理需求和思想，没有管理境界，买来软件用就像“时髦的衣服给一个长期居住在封闭、贫穷落后地区的人穿，不伦不类，一举手，一投足都不是那回事，没有内涵。”
还有，很多企业的领导人三五年一换，信息化成为形象工程，自然不会发挥效益。“我不能要求所有企业负责人像我一样，又是科班出身、又研究过信息化，但团队的学习能力总要有吧。以前，我们企业要搞进销存，从网上下载了破解软件，根本整合不到公司的系统中。现在还有很多企业就是如此，花大力气引进系统，根本不会用，或者是只用其中的一部分。花这么多钱，干的这件事不叫信息化，叫胡来。”
长液使用的管理软件，每年都在改进，几乎将软件发挥到120%的功能。“管理在提升，我们又面临巨大机遇，所以软件也要随着我们变化，这样才能符合我们的需要。”
4小时签约
雷洪明的经历注定与众不同。他是77级大学生，教过书，在华北电力大学教机械设计，又在研究生时期学过生物，自认“对科技前沿保持浓烈兴趣，不是学技巧，而是学思想。”当老师时，带着研究生钻研信息化，去企业实施项目，对这一领域充分了解。
2000年，雷洪明来到长液。2003年，他给工厂买计算机，只用了6个月，长液“甩掉图纸”，用上电脑。同时，他决定实施一套管理系统。与国内几个厂商聊过之后，“他们都被我骂跑了。”这时，鼎捷软件副总裁张振清上门谈合作，只用了4个小时，雷洪明迅速签单。
“我懂ERP，谁都别想糊弄我。别看签约只有4个小时，其实这背后是我20多年经验的厚积薄发。我看重的产品符合预期效果。”
具体来说，长液有两个需要。第一，企业在发展，人员在精简，企业负荷加重，需要用信息化提高效率；第二，企业在提升，需要用精细化、准确化的手段。其实在签约之前，雷洪明请人做过项目的咨询工作，知道要什么样的软件，“我们走出了信息化实施的失败怪圈。”
雷洪明向记者介绍说，何谓失败的怪圈呢？也就是说，企业有需求，但不知道用什么样的手段，总是怕失败。信息化推进者也不知道如何说服老板，不知道如何调动所有资源，总之处处是问题。这不是钱的问题，是全员配合和老板支持的问题。“我就是这样一个复合型人才，我做管理，可以调度资源，可以给信息化保护和权利，不成功才奇怪。”
勇往直前
在被问及怎么推进信息化成功时，雷洪明脱口而出，没有什么办法，只有“勇往直前”。可见，尽管雷洪明很强势很自信，但长液毕竟从一个老国企脱胎而来，在信息化推进过程中充满困难。长液通过以下方式解决。
首先是推广培训。员工的素质参差不齐，有小学毕业的，有初、高中毕业的。如何让这些人学会操作电脑？长液采取全面推广的方式，大量培训。第一次90分合格，第二次95分合格，第三次自己掏培训费，第四次不合格离岗。“很简单，推进原则几句话搞定，严格操作。”
其次是改变员工工作习惯。以前是看表单，现在是看屏幕，要改变他们的这种习惯，需要有一个过程。
三是严格控制流程。比如说，在领料的时候，需要体积、直径、厚度等定义好的料。在系统中，该料不一定能领出来，库中没有这个规格。可在实际测量中，料又完全吻合。这问题出在录入员身上，不能严格把控录入质量，数据出现偏差。这些问题堆积之后，一线人员觉得有负担和压力，需要手工领料，而管理者坚持电脑录入，严格控制流程。
四是要有毅力和决心。“什么是勇往直前？就是任何困难都要解决，而且都是可以解决的。世上无难事，只怕有心人。”雷洪明举例说，一般年轻人玩网络聊天，没人教，玩几天也能适应，为什么工人不行？主要是压力和需求没有跟得上。
归根结底，信息化中所遇到的困难不是计算机的问题，是体制和机制的问题，是管理标准、管理目标高和低的问题。
雷洪明告诉记者，在操作中设有网络警察，严格监控流程。如果数据不准、不及时，系统会报警。而且在实施过程中，每个单位都要参加，讨论出现什么问题，如何解决等。如果解决不了，就要设定时间点，有罚款、离岗等处罚。“我没感觉这么难，都是他们应该做的事情。”
IT与业务融合
如此大规模的制造企业、深入应用ERP的长液，竟然只有3名IT人员。引用雷洪明开玩笑的话说：“他们的日子很好玩，很轻松。”
这3名IT人员负责维护硬件系统，负责厂里500多台电脑终端。这种IT规模在一般的制造业中很难看到。为什么长液采取了这种方式？
雷洪明认为，不能什么事情都交给IT。比如数据录入难，一线人员找IT解决，IT解决了，这就成了IT的事情。其实此类事情应该归一线人员管，这是他们的职责。高层做的事情，就是设定好制度和工作标准，按照流程管理。如果工作不顺利，一线工作人员必然着急，不会推诿扯皮。“这3个人的主要任务是做维护、定制个性化和编程，信息化实质还是全员行动。”
“真正的参与是全方位的。我们所有的终端人员都是目标责任人，我们要签目标责任书，数据在什么地方产生，就在什么地方处理，这是一个基本原则。不要什么问题都弄到信息中心来，IT也不懂这些数据，而且弄错了他们也不负责。”
长液把流程简单化，责任明确，各负其责，只允许一线工作人员提出技术问题，不能是业务问题。技术问题提交之后，IT要拿着技术需求找领导批准，走流程修改系统，为的是确保系统的完整性和合理性。
长液的做法和一般拥有庞大信息中心的企业完全不一样。实际上，该企业正是“工业化和信息化融合”的典范。通常人们都说，当IT成了水、电之后，IT就融入了生活中。在企业中也是如此。IT消失在业务当中，业务容纳了IT的管理，所有人均对系统负责，所有人都是系统的一部分，而非仅仅局限在IT人员和设备，这才是真正的信息化。
CIO语录
1.真正做到人机合一的话，两三年是不行的，五年可能都困难。因为信息化只有起点，没有终点。
2.管理信息化是一种管理思维、管理架构和管理层次的表现，而不是为信息化而信息化。
3.要把战略日程化，把战略落在地上，不要挂在天上。这样的话，战略就需要一个手段，用来控制执行的过程。
4.严格来讲，信息化是一个中性的东西。你给它一个红色的光它就是红色的，你给它一个蓝色的光它就是蓝色的，但是没有信息化，你所有的光打出去都没有用。
5.我做管理工作，知道信息化能给我解决什么问题。我能保护它，再加上权力，调度所有的资源和整个团队的推进，那么不成功就奇怪了。
采访手记
雷洪明在谈论信息化时，充分发挥做教师的优势，滔滔不绝，而且比喻多、形容多，语言贴切。再加上他长期搞计算机，思维清晰，喜欢用一、二、三等归纳总结性语言。最重要的是，他现在是董事长和总经理，位置决定视角，推广信息化自然不在话下。
本栏目一直在探寻CIO和企业推行信息化方法，以及信息化对企业的作用。经过这些年的积累和观察，我们发现，CIO这个群体在发生变化，信息化也在发生变化，雷洪明就是其中一个明显的例子。
CIO有很多类型，推进的方法和策略也有很多。但万变不离其宗，基本的素质有那么几条：高层关注、沟通、业务的理解能力、组织结构和管理能力。现在，我们还可以多探讨一下，用互联网的词汇来说就是“去中心化”：不以系统为中心，不以CIO为中心的实施方法和策略。
CIO词汇来源于国外。国内也一直号召CIO要与CXO平起平坐。但国内的现状也一时半时不可能达到。就如大多数入乡随俗的词汇一样，CIO一词需要更广泛的含义：只要能推进信息化的，具有一定组织协调能力，站在企业高度推进的职位，均可是CIO。
“不拘一格降人才”，所以，日后我们在谈论CIO和信息化关系时，不一定非要拘于形式，死扣“位置”，而是要看是谁再做，做了什么事情，只有这样，才能看清楚国内企业究竟是如何推进信息化的。
……
他做过教师，一行行写过代码，又做了20多年管理工作。他在选择ERP软件时，只用了4个小时，“我都有些佩服自己，觉得自己是天才。”“在大企业中，像我这样背景的人没有，他们也搞不成我们这样的信息化。”
雷洪明就这么自信，他推行的信息化能不成功吗？
创造生命力
长江液压件（以下简称长液）位于四川泸州，市场面向工程机械和重大装备，包括一些军工产品。像国内比较知名的神舟首飞、嫦娥一号、以及29届奥运会开幕式和闭幕式中使用的液压设备，均有长液的贡献。
长液的历史可朔源到1937年，当初是个私人企业，后改制为国有企业。上世纪50年代，长液同当时中国一批重工业企业一样，被国家布局在西南深山中，几次变革，先后归国家部属、四川省属、泸州市属的重点单位。2002年，长液整体收入6000多万，处于亏本边缘，于是企业改制，国退民进。2003年，长液成立有限责任公司，雷洪明担任董事长。
在长液附近，与其一样命运的公司比比皆是，均由国有企业改制而来，但结果完全不一样，有的繁荣了，有的衰败了。“改制就一定能成功？那不一定。改制之后企业拼的是什么？是企业的经营理念、意境、团队和目标，甚至包括素养。”
“我们的目标是做事，而非追求财富。财富是做事的必然结果。做得好，财富多；做不好，财富少甚至亏本。”雷洪明分析企业的经营理念说，要从三个方面看企业的竞争力：管理水平、团队、市场和技术。管理者要明白企业的盈利模式位于市场哪一端，而不能总是处于低端、重复的位置上；管理者只有明白了中国市场环境、企业的状态，就能明白信息化的作用。
在这种经营思路下，长液发展迅速。雷洪明注重技术，也不放弃市场，而信息化是他用来实现管理思想的手段。
“企业生命力在哪？有两种观点。第一种观点是企业以客户为中心。这种观点就是要求企业整天围着客户转，天天拜访客户天天请客户吃饭。但这个理念是偏的，万一客户垮了、走了，企业失去了客户，又该如何生存？第二种观点来自日本，倡导企业提升组织能力。只要企业的组织能力在，核心竞争力就存在。但这种观点又是为了组织而组织，忽略了客户的重要性。”雷洪明把两者结合起来，演变成为以客户为中心的，以提升企业组织能力为重点的企业核心竞争力。
雷洪明说，了解企业以及企业该做什么之后，才能知道信息化是什么，信息化该如何成功。
失败怪企业自己
雷洪明把企业信息化分为三部分：第一部分是制造信息化，研究数控信息化、数据共享和网络；第二部分是管理信息化，把数控机床的信息、控制与MRP集成起来；第三部分是产品信息化，就是实现前两个信息化的目标，最终体现企业的智能化。
管理信息化是管理思维、管理架构、管理层次的表现，而不是为信息化而信息化。“为什么很多企业实施信息化会失败？除了几个人小作坊式编的程序之外，企业本身也有问题。要么是软件服务商能力不够，不能帮用户实现思想；要么是用户稀里糊涂，不知道用什么，不会提需求。需求方和提供商没有交叉点，信息化能不失败吗？”
在雷洪明看来，信息化成功与否取决于三个条件；第一，企业是否将其作为管理目标，有内在需求；第二，企业是否采取了合适的手段，即用什么样的软件；第三，企业是否有高效的管理团队。他举例说，为什么以前总说中国实施ERP的企业99%会失败，绝大部分是企业自身的原因。企业没有管理需求和思想，没有管理境界，买来软件用就像“时髦的衣服给一个长期居住在封闭、贫穷落后地区的人穿，不伦不类，一举手，一投足都不是那回事，没有内涵。”
还有，很多企业的领导人三五年一换，信息化成为形象工程，自然不会发挥效益。“我不能要求所有企业负责人像我一样，又是科班出身、又研究过信息化，但团队的学习能力总要有吧。以前，我们企业要搞进销存，从网上下载了破解软件，根本整合不到公司的系统中。现在还有很多企业就是如此，花大力气引进系统，根本不会用，或者是只用其中的一部分。花这么多钱，干的这件事不叫信息化，叫胡来。”
长液使用的管理软件，每年都在改进，几乎将软件发挥到120%的功能。“管理在提升，我们又面临巨大机遇，所以软件也要随着我们变化，这样才能符合我们的需要。”
4小时签约
雷洪明的经历注定与众不同。他是77级大学生，教过书，在华北电力大学教机械设计，又在研究生时期学过生物，自认“对科技前沿保持浓烈兴趣，不是学技巧，而是学思想。”当老师时，带着研究生钻研信息化，去企业实施项目，对这一领域充分了解。
2000年，雷洪明来到长液。2003年，他给工厂买计算机，只用了6个月，长液“甩掉图纸”，用上电脑。同时，他决定实施一套管理系统。与国内几个厂商聊过之后，“他们都被我骂跑了。”这时，鼎捷软件副总裁张振清上门谈合作，只用了4个小时，雷洪明迅速签单。
“我懂ERP，谁都别想糊弄我。别看签约只有4个小时，其实这背后是我20多年经验的厚积薄发。我看重的产品符合预期效果。”
具体来说，长液有两个需要。第一，企业在发展，人员在精简，企业负荷加重，需要用信息化提高效率；第二，企业在提升，需要用精细化、准确化的手段。其实在签约之前，雷洪明请人做过项目的咨询工作，知道要什么样的软件，“我们走出了信息化实施的失败怪圈。”
雷洪明向记者介绍说，何谓失败的怪圈呢？也就是说，企业有需求，但不知道用什么样的手段，总是怕失败。信息化推进者也不知道如何说服老板，不知道如何调动所有资源，总之处处是问题。这不是钱的问题，是全员配合和老板支持的问题。“我就是这样一个复合型人才，我做管理，可以调度资源，可以给信息化保护和权利，不成功才奇怪。”
勇往直前
在被问及怎么推进信息化成功时，雷洪明脱口而出，没有什么办法，只有“勇往直前”。可见，尽管雷洪明很强势很自信，但长液毕竟从一个老国企脱胎而来，在信息化推进过程中充满困难。长液通过以下方式解决。
首先是推广培训。员工的素质参差不齐，有小学毕业的，有初、高中毕业的。如何让这些人学会操作电脑？长液采取全面推广的方式，大量培训。第一次90分合格，第二次95分合格，第三次自己掏培训费，第四次不合格离岗。“很简单，推进原则几句话搞定，严格操作。”
其次是改变员工工作习惯。以前是看表单，现在是看屏幕，要改变他们的这种习惯，需要有一个过程。
三是严格控制流程。比如说，在领料的时候，需要体积、直径、厚度等定义好的料。在系统中，该料不一定能领出来，库中没有这个规格。可在实际测量中，料又完全吻合。这问题出在录入员身上，不能严格把控录入质量，数据出现偏差。这些问题堆积之后，一线人员觉得有负担和压力，需要手工领料，而管理者坚持电脑录入，严格控制流程。
四是要有毅力和决心。“什么是勇往直前？就是任何困难都要解决，而且都是可以解决的。世上无难事，只怕有心人。”雷洪明举例说，一般年轻人玩网络聊天，没人教，玩几天也能适应，为什么工人不行？主要是压力和需求没有跟得上。
归根结底，信息化中所遇到的困难不是计算机的问题，是体制和机制的问题，是管理标准、管理目标高和低的问题。
雷洪明告诉记者，在操作中设有网络警察，严格监控流程。如果数据不准、不及时，系统会报警。而且在实施过程中，每个单位都要参加，讨论出现什么问题，如何解决等。如果解决不了，就要设定时间点，有罚款、离岗等处罚。“我没感觉这么难，都是他们应该做的事情。”
IT与业务融合
如此大规模的制造企业、深入应用ERP的长液，竟然只有3名IT人员。引用雷洪明开玩笑的话说：“他们的日子很好玩，很轻松。”
这3名IT人员负责维护硬件系统，负责厂里500多台电脑终端。这种IT规模在一般的制造业中很难看到。为什么长液采取了这种方式？
雷洪明认为，不能什么事情都交给IT。比如数据录入难，一线人员找IT解决，IT解决了，这就成了IT的事情。其实此类事情应该归一线人员管，这是他们的职责。高层做的事情，就是设定好制度和工作标准，按照流程管理。如果工作不顺利，一线工作人员必然着急，不会推诿扯皮。“这3个人的主要任务是做维护、定制个性化和编程，信息化实质还是全员行动。”
“真正的参与是全方位的。我们所有的终端人员都是目标责任人，我们要签目标责任书，数据在什么地方产生，就在什么地方处理，这是一个基本原则。不要什么问题都弄到信息中心来，IT也不懂这些数据，而且弄错了他们也不负责。”
长液把流程简单化，责任明确，各负其责，只允许一线工作人员提出技术问题，不能是业务问题。技术问题提交之后，IT要拿着技术需求找领导批准，走流程修改系统，为的是确保系统的完整性和合理性。
长液的做法和一般拥有庞大信息中心的企业完全不一样。实际上，该企业正是“工业化和信息化融合”的典范。通常人们都说，当IT成了水、电之后，IT就融入了生活中。在企业中也是如此。IT消失在业务当中，业务容纳了IT的管理，所有人均对系统负责，所有人都是系统的一部分，而非仅仅局限在IT人员和设备，这才是真正的信息化。
CIO语录
1.真正做到人机合一的话，两三年是不行的，五年可能都困难。因为信息化只有起点，没有终点。
2.管理信息化是一种管理思维、管理架构和管理层次的表现，而不是为信息化而信息化。
3.要把战略日程化，把战略落在地上，不要挂在天上。这样的话，战略就需要一个手段，用来控制执行的过程。
4.严格来讲，信息化是一个中性的东西。你给它一个红色的光它就是红色的，你给它一个蓝色的光它就是蓝色的，但是没有信息化，你所有的光打出去都没有用。
5.我做管理工作，知道信息化能给我解决什么问题。我能保护它，再加上权力，调度所有的资源和整个团队的推进，那么不成功就奇怪了。
采访手记
雷洪明在谈论信息化时，充分发挥做教师的优势，滔滔不绝，而且比喻多、形容多，语言贴切。再加上他长期搞计算机，思维清晰，喜欢用一、二、三等归纳总结性语言。最重要的是，他现在是董事长和总经理，位置决定视角，推广信息化自然不在话下。
本栏目一直在探寻CIO和企业推行信息化方法，以及信息化对企业的作用。经过这些年的积累和观察，我们发现，CIO这个群体在发生变化，信息化也在发生变化，雷洪明就是其中一个明显的例子。
CIO有很多类型，推进的方法和策略也有很多。但万变不离其宗，基本的素质有那么几条：高层关注、沟通、业务的理解能力、组织结构和管理能力。现在，我们还可以多探讨一下，用互联网的词汇来说就是“去中心化”：不以系统为中心，不以CIO为中心的实施方法和策略。
CIO词汇来源于国外。国内也一直号召CIO要与CXO平起平坐。但国内的现状也一时半时不可能达到。就如大多数入乡随俗的词汇一样，CIO一词需要更广泛的含义：只要能推进信息化的，具有一定组织协调能力，站在企业高度推进的职位，均可是CIO。
“不拘一格降人才”，所以，日后我们在谈论CIO和信息化关系时，不一定非要拘于形式，死扣“位置”，而是要看是谁再做，做了什么事情，只有这样，才能看清楚国内企业究竟是如何推进信息化的。
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