三信丁明：夹缝中求助信息化
- 来源:计算机世界
- 关键字:三信,丁明,电子,信息化
- 发布时间:2011-04-15 15:32
丁明，重庆三信电子公司总经理、常务董事，负责公司运营和信息化。他最大的压力是，股东每年要求收益提高，工会要求员工不得加班，并保障收入。丁明在这两方面的压力下，苦心寻找经营策略。
“靠什么？不能靠员工单位时间内的劳动强度，也不能靠大规模生产，只能靠ERP+精益生产，这样才能以最少的资源，获得最大利润。”
在丁明担任总经理期间，公司的销售收入下降了1.5％，但利润却增加了10％。更了不起的是，在这些数字背后，员工的劳动时间下降了15％，收入却增长了42％。
丁明笑着说，这一切要归功于企业的经营理念和信息化。
适应行业变化
重庆三信电子公司位于重庆郊区，像大多数工厂那样，这家电子加工企业也是用围墙与外界隔绝，出入打卡登记。在一栋6层高的建筑物中，布置着几条生产流水线，数百名身穿工服的工人在紧张组装着电子元器件。这些电子产品将发往全国各地的摩托车生产基地，被塞进摩托车中，随后运到全世界。
丁明，这家公司现任总经理，同样也是创始人之一，同其余创始人一道，从1983年开始，将这家公司的市场份额做到最好。全国一年生产1200万辆摩托车，三信电子的摩托车电子产品能进入到其中的500万辆中，占据了将近一半江山。三信电子还有投资和代理产品的业务，加上生产制造，这家企业的三块业务都在逐步盈利。
三信电子所在的电子行业有生产特点。第一是生产规模不固定，最高月份和最低月份的生产订单相差一倍，这也就意味着高峰期产能不足，低谷期产能过剩。这种变化来自几个方面，政策是其中之一。如去年国家强制推行国Ⅲ标的生产，停产国Ⅱ标。就在限令前夜，各大摩托车厂突击生产国Ⅱ标产品。那一段时间，三信电子订单源源不绝。
其次，电子产品的交付周期短，变化快，随时可插入的订单多。电子产品品种多，即便是同一个厂系，同一个摩托车厂，但产品刷一层漆，更改一个电路，就变成另外一个型号。三信电子有2000多种电子产品型号。
ERP的管理平台可应付电子产品的这两种特性，符合丁明的管理需求。“用传统的经营方式无法管理生产，而采用了ERP和精益生产之后，我们有效组织资源、控制生产过程、考评和分析生产结果、监管经营等，企业的运行状态均在掌握之中。”但对丁明来说，ERP仅仅是信息化的一部分，三信电子的信息化也刚刚开始。
配合经营理念
信息化是帮助三信电子面向库存、面向订单的一条路。另外一条路就是三信电子的经营理念。
丁明提出“欠饱和”生产概念。按照一年的产能，丁明把生产线的产能设计在90%~95%之间。如果最高峰的产值来临，三信电子将一部分业务外包出去。而在最低谷的时期，三信电子也不妨接纳一些低附加值的产品。
丁明不愿意什么订单都接，他不看重工厂的销售业绩，只看盈利率。“那种什么订单都接的小公司，如果客户遇到金融危机，订单一下没了，这种公司就要死亡。我们这种设计思想是根据手中的高端客户和低端客户来划分的，高峰产值时，确保高端用户的产品； 低谷产值时，多生产一些低端用户产品。”
在这种产品设计下，三信电子这两年的业务增长缓慢，或者完全不增长，但该公司的盈利率却一直在增长。
1994年，三信电子上ERP。2010年，三信电子再次选择鼎捷软件的产品，此次实施信息化的面积更广，不仅仅包括以前的生产信息化，还将优化企业管理流程，实现对企业各业务模式集中、全面、有效的管理。
三信电子选择软件，更看重软件背后的经验，而非软件中的技术。由于鼎捷软件原属中国台湾，而台湾的制造业发展成熟。所以，丁明认为，鼎捷软件背后是台湾制造业经验的积淀，符合三信电子这一阶段的发展需求。
为员工服务
作为总经理，丁明最大的压力来自股东和员工。三信电子的总经理三年一任期。在丁明过去三年（2007？2010年）的任期中，股东要求，每年的盈利必须增长。与其说是股东的压力，不如说是企业经营的压力。
其次，三信电子还是重庆工会工作的先进单位，这也就意味着三信电子必须给所有员工上福利保险，必须保障员工的休息时间和收益。
三年前刚上任的时候，丁明承诺，员工的劳动时间下降15%，收益增加42%。
三年过去了，丁明完成了任务，这又可归结于信息化的功劳。
在即将到来的下一个三年规划中，丁明已经将员工关心的指标排在了第一位，而将股东关注的利润率排到了第二位。他也说服董事会，先有员工福利才会有股东利润。
“这两头的要求其实把我给框死了，又要提高员工的收入，又要缩短员工的工作时间，我们只能靠资本的运作水平和智慧水平。现在靠体力、单位时间、劳动量已经赚不了钱，只能靠单位时间内的劳动效能。所有这些，必须要求我能理解指标体系，分解一大堆的指标体系到具体时间段。”丁明在采访中对记者说。
现在，丁明在自己的办公室中，犹如“稳坐军营中的诸葛亮”，轻点鼠标，对生产状态和经营指标烂熟于胸。这套系统是他找部门开发的，不具有通用性和代表性。除了他，无人能看懂。
丁明对信息化还有管理需求。他告诉记者，这种需求归结于两点：首先，企业之间的竞争包括生产资源的投入、质量水平、价格等因素，如果不能对企业量化考核，那么盈利多少，哪一块在盈利，投资、决策、经营活动等等都无法找到数据。其次，三信电子第一代创始人已经营了20多年，正需要将企业传到第二代接班人手中。创建一个可视化和管理平台，有利于第二代管理者运营，也有利于第一代创业人监管企业。
三信电子借助信息化把一切都固化在流程中——人员、岗位责任、行为等。“企业文化就是企业价值，而价值观体现在人的行为中。当把人的行为用一套平台固化，他的价值观就能表现出来。企业无论怎么换老板，这个企业就固定在框架中自动运转了。”丁明说。
CIO语录
企业文化就是企业价值，而价值观体现在人的行为中。当把人的行为用一套平台固化，他的价值观就能表现出来。企业无论怎么换老板，这个企业就固定在框架中自动运转了。
采访手记
信息化要以人为本
采访完丁明之后，我们随后参观三信电子厂区。在这些生产线上，一线的员工或站或坐，手脚麻利、有条不紊地组装电子元器件。尽管三信电子已经做得很不错了，在生产线左右仍旧闻得到特有的电子元器件味道。
之前，我们也参观过钢铁厂、机械加工厂等。有随同的人感叹道，真没想到一线工人现在的工作环境仍旧这么差，污染这么高。
联想到这两年的“用工荒”，不得不佩服三信电子在提高工人福利、提高公司盈利方面做的努力，尤其是缩短工人单位劳动时间方面的成绩。丁明注重企业盈利无可厚非，但注重员工福利难能可贵。有管理者认为，谁是公司最核心的竞争力？不是客户，而是员工。也只有员工积极努力工作了，他们才会积极开拓市场、寻找客户，创造企业的价值。
结合信息化的作用，仍旧可以把三信电子的做法归结到信息化的工具论上。信息化谁在用，谁能发挥作用，发挥哪方面的作用等等，这一切都有广阔的空间可发挥。我们不妨呼吁一下，希望企业用信息化提高企业效益的同时，也别忘记了员工的福利，正是他们在使用信息化工具为企业创造价值，这才是“以人为本”的信息化：让员工用好信息化，也能让他们共享信息化带来的成果。(文/吴玉征)
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“靠什么？不能靠员工单位时间内的劳动强度，也不能靠大规模生产，只能靠ERP+精益生产，这样才能以最少的资源，获得最大利润。”
在丁明担任总经理期间，公司的销售收入下降了1.5％，但利润却增加了10％。更了不起的是，在这些数字背后，员工的劳动时间下降了15％，收入却增长了42％。
丁明笑着说，这一切要归功于企业的经营理念和信息化。
适应行业变化
重庆三信电子公司位于重庆郊区，像大多数工厂那样，这家电子加工企业也是用围墙与外界隔绝，出入打卡登记。在一栋6层高的建筑物中，布置着几条生产流水线，数百名身穿工服的工人在紧张组装着电子元器件。这些电子产品将发往全国各地的摩托车生产基地，被塞进摩托车中，随后运到全世界。
丁明，这家公司现任总经理，同样也是创始人之一，同其余创始人一道，从1983年开始，将这家公司的市场份额做到最好。全国一年生产1200万辆摩托车，三信电子的摩托车电子产品能进入到其中的500万辆中，占据了将近一半江山。三信电子还有投资和代理产品的业务，加上生产制造，这家企业的三块业务都在逐步盈利。
三信电子所在的电子行业有生产特点。第一是生产规模不固定，最高月份和最低月份的生产订单相差一倍，这也就意味着高峰期产能不足，低谷期产能过剩。这种变化来自几个方面，政策是其中之一。如去年国家强制推行国Ⅲ标的生产，停产国Ⅱ标。就在限令前夜，各大摩托车厂突击生产国Ⅱ标产品。那一段时间，三信电子订单源源不绝。
其次，电子产品的交付周期短，变化快，随时可插入的订单多。电子产品品种多，即便是同一个厂系，同一个摩托车厂，但产品刷一层漆，更改一个电路，就变成另外一个型号。三信电子有2000多种电子产品型号。
ERP的管理平台可应付电子产品的这两种特性，符合丁明的管理需求。“用传统的经营方式无法管理生产，而采用了ERP和精益生产之后，我们有效组织资源、控制生产过程、考评和分析生产结果、监管经营等，企业的运行状态均在掌握之中。”但对丁明来说，ERP仅仅是信息化的一部分，三信电子的信息化也刚刚开始。
配合经营理念
信息化是帮助三信电子面向库存、面向订单的一条路。另外一条路就是三信电子的经营理念。
丁明提出“欠饱和”生产概念。按照一年的产能，丁明把生产线的产能设计在90%~95%之间。如果最高峰的产值来临，三信电子将一部分业务外包出去。而在最低谷的时期，三信电子也不妨接纳一些低附加值的产品。
丁明不愿意什么订单都接，他不看重工厂的销售业绩，只看盈利率。“那种什么订单都接的小公司，如果客户遇到金融危机，订单一下没了，这种公司就要死亡。我们这种设计思想是根据手中的高端客户和低端客户来划分的，高峰产值时，确保高端用户的产品； 低谷产值时，多生产一些低端用户产品。”
在这种产品设计下，三信电子这两年的业务增长缓慢，或者完全不增长，但该公司的盈利率却一直在增长。
1994年，三信电子上ERP。2010年，三信电子再次选择鼎捷软件的产品，此次实施信息化的面积更广，不仅仅包括以前的生产信息化，还将优化企业管理流程，实现对企业各业务模式集中、全面、有效的管理。
三信电子选择软件，更看重软件背后的经验，而非软件中的技术。由于鼎捷软件原属中国台湾，而台湾的制造业发展成熟。所以，丁明认为，鼎捷软件背后是台湾制造业经验的积淀，符合三信电子这一阶段的发展需求。
为员工服务
作为总经理，丁明最大的压力来自股东和员工。三信电子的总经理三年一任期。在丁明过去三年（2007？2010年）的任期中，股东要求，每年的盈利必须增长。与其说是股东的压力，不如说是企业经营的压力。
其次，三信电子还是重庆工会工作的先进单位，这也就意味着三信电子必须给所有员工上福利保险，必须保障员工的休息时间和收益。
三年前刚上任的时候，丁明承诺，员工的劳动时间下降15%，收益增加42%。
三年过去了，丁明完成了任务，这又可归结于信息化的功劳。
在即将到来的下一个三年规划中，丁明已经将员工关心的指标排在了第一位，而将股东关注的利润率排到了第二位。他也说服董事会，先有员工福利才会有股东利润。
“这两头的要求其实把我给框死了，又要提高员工的收入，又要缩短员工的工作时间，我们只能靠资本的运作水平和智慧水平。现在靠体力、单位时间、劳动量已经赚不了钱，只能靠单位时间内的劳动效能。所有这些，必须要求我能理解指标体系，分解一大堆的指标体系到具体时间段。”丁明在采访中对记者说。
现在，丁明在自己的办公室中，犹如“稳坐军营中的诸葛亮”，轻点鼠标，对生产状态和经营指标烂熟于胸。这套系统是他找部门开发的，不具有通用性和代表性。除了他，无人能看懂。
丁明对信息化还有管理需求。他告诉记者，这种需求归结于两点：首先，企业之间的竞争包括生产资源的投入、质量水平、价格等因素，如果不能对企业量化考核，那么盈利多少，哪一块在盈利，投资、决策、经营活动等等都无法找到数据。其次，三信电子第一代创始人已经营了20多年，正需要将企业传到第二代接班人手中。创建一个可视化和管理平台，有利于第二代管理者运营，也有利于第一代创业人监管企业。
三信电子借助信息化把一切都固化在流程中——人员、岗位责任、行为等。“企业文化就是企业价值，而价值观体现在人的行为中。当把人的行为用一套平台固化，他的价值观就能表现出来。企业无论怎么换老板，这个企业就固定在框架中自动运转了。”丁明说。
CIO语录
企业文化就是企业价值，而价值观体现在人的行为中。当把人的行为用一套平台固化，他的价值观就能表现出来。企业无论怎么换老板，这个企业就固定在框架中自动运转了。
采访手记
信息化要以人为本
采访完丁明之后，我们随后参观三信电子厂区。在这些生产线上，一线的员工或站或坐，手脚麻利、有条不紊地组装电子元器件。尽管三信电子已经做得很不错了，在生产线左右仍旧闻得到特有的电子元器件味道。
之前，我们也参观过钢铁厂、机械加工厂等。有随同的人感叹道，真没想到一线工人现在的工作环境仍旧这么差，污染这么高。
联想到这两年的“用工荒”，不得不佩服三信电子在提高工人福利、提高公司盈利方面做的努力，尤其是缩短工人单位劳动时间方面的成绩。丁明注重企业盈利无可厚非，但注重员工福利难能可贵。有管理者认为，谁是公司最核心的竞争力？不是客户，而是员工。也只有员工积极努力工作了，他们才会积极开拓市场、寻找客户，创造企业的价值。
结合信息化的作用，仍旧可以把三信电子的做法归结到信息化的工具论上。信息化谁在用，谁能发挥作用，发挥哪方面的作用等等，这一切都有广阔的空间可发挥。我们不妨呼吁一下，希望企业用信息化提高企业效益的同时，也别忘记了员工的福利，正是他们在使用信息化工具为企业创造价值，这才是“以人为本”的信息化：让员工用好信息化，也能让他们共享信息化带来的成果。(文/吴玉征)
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