自主创新：实现品牌溢价的必经之路
- 来源:中国品牌
- 关键字:自主创新,品牌,溢价,制造业
- 发布时间:2011-05-12 13:08
站在巨人肩上
正如有人所指出的，中国制造业大多只是做了产业链最低端的生产制造环节。基于现实考虑，格兰仕也经历过这个阶段。
上个世纪90年代，格兰仕“创新OEM”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造商。
但与其他企业所不同的是，格兰仕独辟蹊径地走出了一条与众多跨国公司的“竞合”之路：通过整合跨国公司的先进装备力、技术力、营销力、品牌力和自身的成本优化控制力，站在世界巨人肩上发展，以“世界名牌格兰仕造”的模式，扩大国际化经营规模和管理水平，从全球产业链分工中找到优势位置。
因为格兰仕明白，必须先做强自己，才能跟这些巨头们讨价还价。于是，通过资源整合的方式，凭着自身的价格优势，格兰仕在全球范围与知名跨国企业合作，把跨国企业技术含量高的整机组装生产线搬到格兰仕，为其做贴牌。
大多数贴牌企业只做组装，但格兰仕从一开始就决定走创新之路，决定从生产核心元器件入手，逐步掌握微波炉的核心技术。
在这方面，格兰仕选择了两条腿走路。一方面让跨国企业逐步把核心元器件搬到格兰仕生产，在这个过程中逐步掌握其生产技术；另一方面下大力气搞自主开发，以打破跨国巨头的技术垄断。
例如，在技术相对容易引进的变压器方面，当时格兰仕就与几大微波炉生产企业谈判，要求这些企业将生产线搬到格兰仕。这几大企业原来并不愿意将其生产线输出，格兰仕便使出价格杀手锏，在巨大的利润诱惑面前，这些企业终于同意将变压器的生产线搬进格兰仕。
但在技术要求更高的磁控管方面，无论格兰仕开出多么诱人的条件，都没有跨国企业愿意将生产线搬过来。格兰仕于是选择了自主开发。1998年，格兰仕美国研究中心开始磁控管的研发，经过埋头攻关，在2000年终于突破了磁控管技术。这个研发不仅速度快，连投入费用都少。国外研发磁控管一般需要花费8～10亿元，格兰仕的投入费用才4亿元。
而光波炉的研发也是用创新方式发展起来的。光波炉由美国GE公司发明，市场售价高达1000美元以上。格兰仕利用了光波和微波对食物进行高速烹饪，成本比GE光波炉低很多，市场价在1000元人民币。此后，格兰仕又对光波技术进行了进一步创新。2002年格兰仕投入4亿元开发新技术，此后研发出新一代全体光波技术、多重防微波泄露技术等500多个专利，其微波炉系列的产品已达到400多款。
格兰仕一方面学习跨国企业的先进技术，另一方面在吸收别人技术的基础上进行自主研发，生产、技术和经营管理水平均得到了大幅的提高。1996年以后，格兰仕逐步发展成微波炉产业的大型制造商。凭借技术和规模的优势，众多世界知名家电品牌纷纷选择格兰仕作为产品和技术提供商。
格兰仕的创新，在于其在跟国际巨头们既竞争又合作的平衡中寻找到了突围之路，实现了在“巨人”肩膀上发展。
然而，在格兰仕生产规模急剧扩大时，由于产品主要集中在中低档微波炉上，公司的利润却没有相应增长。上个世纪90年代后期，由于使用价格战抢占市场，格兰仕利润出现下滑。
在困境中，格兰仕人更加清晰地认识到，光靠价格优势主打中低端产品不是企业的未来发展的方向。2005年，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在企业的技术进步和品牌创新上。
2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。
“中国红”系列中高端产品推广方案就是格兰仕在品牌突破方面的一大成功案例。2005年底，格兰仕“中国红”系列光波炉面世。应用了“有氧生态舱”的新一代格兰仕中国红微波炉历史性地实现“有氧烹调”，在促进烹调高效、节能的同时，让食物更具活性，口感、营养更佳。这一技术突破进一步突出了格兰仕的行业领先地位和专家形象。
随着格兰仕对核心技术和核心自我配套的全面掌控和突破，格兰仕微波炉不仅以世界众多顶级品牌的名义销往全球，同时在欧洲、南美、东南亚等地许多国家的中高端市场上以“Galanz”自主品牌促进增长。目前，格兰仕自有品牌与贴牌产品总量之比从1∶9上升到了现在的3∶7，预计今年格兰仕自有品牌出口将占到出口总额的50％左右。
从“世界工厂”到“百年企业，世界品牌”，这一战略方向提升，意味着格兰仕开始走出将微波炉的经验在空调、小家电等领域进行简单复制的单一横向延伸之路，开始补充和完善研发、品牌等重要的价值链环节，跳出了单一的“制造工厂”的思路，开始了纵向整合，并开始了向一个完整价值链企业的升华。
“中国红”带出的品牌创新如果说技术的变革给格兰仕装上航行的船桨，那么品牌创新则给格兰仕装上了顺行的船帆。而当初选择做品牌之路，也是格兰仕在成长中的艰难摸索的教训。
打破创新恐惧
三一重工创立于上世纪90年代，工程机械行业处于洋品牌肆虐时期，原装进口占据了95%以上的国内市场。当时企业技术发展的路线无外乎两条：其一，采取“拿来主义”，即引进国外技术；其二，遵循依葫芦画瓢模式，走模仿路线。然而，这两条路线在三一都被否决了。
三一重工首席科学家、首届全国十佳科技工作者易小刚回忆道：“我们也试过技术引进，但是别人看不上我们。而模仿永远只能跟在别人后面走，不可能做到世界一流，因此只能逼得我们自主创新。”
三一在技术引进上遭遇闭门羹后，深刻认识到中国装备制造业落后和受制于人的根本原因，三一掌门人梁稳根提出：“与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，沦为‘生产车间’，不如另辟蹊径，以自我创新掌握发展主动权。”
关键零部件依赖进口是中国工程机械行业发展的瓶颈。如拖泵上的核心零部件集流阀组以前只有日本的企业能生产，然而这家企业自己也生产拖泵整机，在三一的拖泵成为他们强有力的竞争对手时，日本企业便扼住供货咽喉，通过抑制供货量来削减三一整机生产的数量。
易小刚不甘心受制于人，随即组织研发团队展开了一场集流阀组的集中攻坚战。不到一个月，一个工作原理与日本产品完全不同的集流阀组设计出来了并应用到自己的混凝土拖泵上。1995年底，三一60A拖泵调试下线。当时一台产品售价在50万元左右，毛利高达50%。1998年，三一拖泵产品的年收入超过2亿元，德国大象的进口产品不再是市场的主流，三一由此在工程机械行业站稳了脚跟。
“自主创新并不是很难的事情，而且自己制造成本低，这是我们第一次尝到甜头。”易小刚回忆当时的情况，言语中仍透露着成功的喜悦。
“在中国的课堂里，讲到某项技术的时候，总是说国外是什么水平，我们是什么水平，我们与人相差甚远。长期以来，就形成中国人自卑的心理，总认为技不如人。所以我们的创新思维很不活跃，大家都是在一种畏畏缩缩的心理下工作，总认为国外的东西就是最先进的，就是唯一的。在这种情况下，我们的研发人员最需要的是信心。”易小刚一针见血地指出了中国技术创新的弊病。
在三一重工的研发团队中有两条禁语：“因为国外是这么设计，所以我也这么设计”，“国外没这么做，所以我没这么做”。
在创新文化的潜移默化下，三一的研发人员提振了信心，思维方式也从条条框框中解放出来，整个团队的创新能力得以最大化的激发。
在科技创新这个强大推进器的驱动下，“中国泵王”、“混凝土机械行业老大”等美誉接踵而来，三一重工的销售收入从2000年的3.9亿元跃升至2009年的164.96亿元，销售利润从1.81亿元提升至26.29亿元。
三一通过自我创新引领了中国工程机械行业的振兴，极大的颠覆了市场的格局。在国内，国产品牌市场占有率从1999年的5%跃升到2009年的95%，三一品牌达到了59.35%；在国外，国产品牌市场占有率从0跃升到2009年的25%，三一品牌达到了15%。目前，中国工程机械产业规模已进入世界前三位，是我国最具国际竞争力的产业之一。
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