汉斯-保罗·博克纳 “不确定性”下的决策

　　21CBR：BCG被《财富》杂志评为全美“最佳雇主”的第二位，秘诀何在？

　　博克纳：所有公司的发展都是围绕人员展开的，咨询业尤为如此。公司的成功取决于是否可吸引到最具活力、最有想法的人才；特别要建立一个平台，使他们通过这个平台不断学习，做出贡献。

　　21CBR：高素质员工往往越有自己的想法，怎么形成共识？

　　博克纳：建立达成共识的平台，BCG会形成一系列共享的价值观，比如正直、战略视角、团队合作、不断超越、社会公益。就总体方向，我们会就一个广泛的方向不断开展讨论，达成共识。在总体共识之下，会有更详细的目标达成方式、个人发展机会，这并非严格限定每个人的范围，而是提供一个大体方向，他们可以根据各国的具体情况和机会自主决策。

　　21CBR：你的领导方式是什么？

　　博克纳：大量沟通日益重要。除了与客户面对面交谈，就是和各办公室员工交流，每个办公室每年我至少会去一次。我每个月会给全球员工发Email，让大家了解公司发展方向。总之，沟通非常重要，但永远无法完全达成一致，只要大部分人一致就可以。

　　同样重要的是，要确保得到员工信任。经济不景气时，我频繁与员工交流，2008-2009年危机期间，BCG依然招聘、晋升员工，保留团队，队伍有所增长（同期其他公司规模缩小），这样员工对领导层更加信任，认为领导层不会因为生意不好而做出负面决定。

　　21CBR：你感觉商业世界最大的改变是什么？又该如何应对变化？

　　博克纳：我在和全球商业领袖交流时，他们更多谈到未来的不确定性。从1950年代开始，每10年中前50名的公司名单都会发生变化，而且变化速度加快了，这给领导层带来更大压力，需要识别相应的机会和挑战。

　　现在全球大部分增长都来自亚太地区，几乎各行业的格局都发生了彻底变化，全球一半的电梯业务在中国市场，大量汽车业务在中国市场，如果能像大众那样，几十年前就开始在中国布局，就不会和那些五年前才进入中国的公司一样面临那么多的挑战。

　　拥有全球领导团队日益重要，同样重要的是有能力站在本土视角、根据本土情况做出决策，量身定制项目方法。一个全球性公司需要满足不同消费者的需求，团队必须更加国际化，来自不同国家，这样将决策权下放之后，他们才能根据对本土市场的了解做出正确决策。

　　21CBR：欧洲是变动世界的失意者吗？欧债危机还要持续多久？

　　博克纳：欧洲有三大问题：人口数量停止增加甚至减少；养老、医疗等福利非常好；很多行业和国家的竞争力较低，工资和福利支出提高，成本居高，同时行业和各国家研发投入跟不上，生产力提升速度不及工资增长速度。同时，面临来自亚洲特别是中国的竞争。

　　欧洲国家和人民需认识到变革的职责，大力改善人口状况、社会福利和较低竞争力，不能依靠债务过活。路途不会一帆风顺，欧洲债务危机未来10-20年仍会持续，至少是未来10年。现在债务/GDP的比率仍在上升，需要一个长期的调整过程，并没有快速解决方案。

　　21CBR：你曾经担任BCG金融机构专项全球负责人，为什么享有盛名的金融机构会不断出现“魔鬼交易员”？

　　博克纳：现在很多金融机构规模很大，同时开展多种业务，金融危机前后，部分公司在不了解业务复杂性时就涉足CDO（担保债务凭证）、结构性融资等。同时，雇员不断跳槽，想在最短时间内获得最多奖金，而不是考虑建立20-30年的长期业务，这些人不是为公司工作，只为自己工作，难以控制和监督相应风险。因此，能在很多银行看到了类似案例，比如瑞银、摩根大通等等。

　　发生类似事故的原因归结为三点：庞大的组织架构、个人野心和不完善的监管体系。如果这部分人不断超越自己应遵守的范围界限、关注短期利润和个人回报，以后会出现相似案例。

　　21CBR：刚在北京举行的全球合伙人会议上确定了你的接班人，感觉流程跟选举教皇有点类似？

　　博克纳：BCG的做法确实很独特。和推选教皇不同的是，推选过程不一定要求每个人到场。公司现有730名合伙人，很快会再增加50名，每个合伙人都可成为候选人，经过多轮提名投票选出CEO。过去50年证明我们的方式很有效。（采访／陈晓平）

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