公司叫我“小军师”

　　我是西安交通大学企业管理专业的学生。不少人觉得企业管理有些“假、大、空”，但我却觉得，只要能灵活应用，管理学其实是最具实践性的学科之一，而且还非常有趣呢！

　　刚入学没多久，一个有趣的课堂练习就让我发现了企业管理的魅力。导师钱教授把我们20名研究生带进了实验室，只见实验室里几张桌子上放着一张A2大小的图纸，上面圈圈线线地画着些什么，旁边还放着一摞卡片。本科学物流管理的我当时还不了解这是啥，只听旁边几位同学说：“原来是带我们做沙盘！”沙盘？听起来就很洋气！

　　接着，钱教授将我们分成了5组：“现在开始，你们就是一个市场上的5家竞争企业，你们要分配好每一个人的岗位和职责，做好生产、营销、财务、管理计划，进行各自企业的运营。一共经营6年，到第6年第4季度综合竞争力最强的企业胜出。”这时我才明白，原来那张图纸上画的是整个企业日常运营的管理链。在迅速分工后，我成了一名生产经理。

　　都说三个臭皮匠顶个诸葛亮，没想到，我们四个臭皮匠在第一年就遭遇了窘境。刚开始我们想：“新兴企业得养！”于是一开始没有购买足够的原材料，而是用不少资金安装了两条全自动生产线，还花了一些资金投放广告。但由于第一年原材料太少，虽然有了单子和生产力，却生产不出更多的产品，导致我们只能签下数量少、价格低的单子，应收账款很少，以致于现金不能维持公司的正常运转，第二年第一季度只能向银行借款。由于市场瞬息万变，第二年第二季度，我们发现生产线和产品研发速度与市场的匹配度不高，于是需要进行生产线转产，这又要投入现金，没办法，我们又跟银行贷了款，企业背上了更重的债务负担。在第二年整个年度里，企业都受此影响，不敢扩大生产规模。

　　第三、四年，我们吸取了之前的经验教训，利用有效的工具和资源，分析了市场的需求量和我们的供给能力，同时也做好了分析工作，在市场上适度投入广告，使企业拿到了合理的订单，并使得产品完全销售出去，应收账款也在慢慢增加。

　　第五年，在细密大胆的研究后，我们决定花300万把广告投放市场。这时转机出现了！我们不仅把库存产品全部售出，还换回了7千多万的产品订单！就在我们万分欣喜的时候，意外出现了。由于订单较多，当初在采购原材料时数量不够，订单中有一个产品没有生产出来。怎么办？只有紧急采购了！但企业却因不能按时按量发货而被罚款，又因为现金流不足无法偿还贷款，最终不得不宣告破产。

　　几节课后，沙盘练习结束了。“虽然这是一个模拟的市场，但你们所做的决策，企业面临的环境却非常真实。真正的市场只会更加变幻莫测，竞争也更加激烈。”一场沙盘练习让我第一次尝到了企业管理的滋味，也让我认真地审视起了这个学科。它并不是纸上谈兵，而是一门实践性极强的学科，只有宏观地把握整个市场环境和企业发展进度，细致地对每一个管理细节进行调整，才能让一个企业积极地运行。

　　“运筹”帷幄细而精

　　研一下学期，课程表中出现了传说中奇难的《运筹学Ⅱ》。同时，我们也在导师的带领下自主研究专业论文。

　　随着学习的深入，我发现其实《运筹学Ⅱ》并不难，运筹学用到最多的是线性代数和概率学，而线性代数部分一般都是矩阵初等行变换和逆矩阵的运用，只要记住它们的操作方法，用起来就会得心应手。不仅如此，我还对运筹学倍感兴趣起来。于是，本科学习物流管理的我，自然地将论文研究着眼于运筹学在物流管理中的应用了。

　　依照我对于物流管理的理解，企业的物流管理最重要的就是用低成本和高效率来满足客户的需求。在我的设计中，我通过线性计算得出了合理库存，在各个环节点，如工厂、港口、配送中心、物流中心、仓库、零售店等地方或多或少地保有库存，这样一来，既可以减少资金的占用，又减少了不必要的周转环节，缩短了物资流通的周期，以实现物流活动总成本最小化。此外，我又针对物流环节中的运输、人员调度、物流网络管理等环节分别进行了合理的规划和设计。

　　当我满心欢喜地把成果递交给钱教授时，他却摇了摇头：“管理类的研究最忌讳的就是面铺得广，但是每个点都只是点到即止。运筹学之所以能成为应用性那么强的一门科学，就是因为它的某个中心思想可以延伸到很小的工作细节中。” 他一针见血地指出了我研究中的最大问题。

　　在教授的指导下，我最终将目标放在了物流网络的管理上，并尝试用运筹学的图论来研究如何促进物流网络的高效管理。这个研究的核心就是将物流网络中的停顿结点和运动线路用点和线连接起来，分别标明容量、单位流量费用等信息，从而数字化各个物流路线的成本，方便从中选择最优组合。在做完了论述之后，我以一个简单的示例做了补充说明。我将A、B、C三地设置为物流出发点，D、E为两个中转站，而F为目的地，同时分别设定各点之间的容量和单位流量费用，通过WINQSB软件（一种运筹学软件）进行运算，很快便得出了最优的方案。当我将这次成果交给教授审核时，他终于露出了满意的笑容。

　　初出茅庐的“小军师”

　　研二时，我们进行企业实习的机会开始多起来，让我印象最深刻的是去一家科技公司实习的经历。它不仅让我在很大程度上发挥了所学，得到了一个“小军师”的外号，更让我得到了一张总经理助理的offer。

　　这家科技公司正处于扩张的时期，我以人事部经理助理的名义进入公司，主要任务就是对公司的行政人事进行管理诊断。我拿出事先设计好的管理诊断问卷，一一发给每个员工进行问卷调查，并与人事部进行了几次会议。通过这些渠道我发现，这家公司在人事制度上最大的问题就是绩效考核制度不够完善。

　　在这里，员工的绩效考核全部由主管制定，考核表上仅仅罗列了常规的工作内容与相应的等级评定，并没有对突发工作任务的考核，也没有量化的考核指标。考核一年一次，奖金一年一发，而且大多金额相近，也很难起到激励效果。此外，绩效考核仅仅反映日常考勤及工作结果，没有对工作态度的评定。种种因素共同影响了绩效考核的有效性。

　　在接下来的一个月时间里，我提议人事经理对绩效考核进行一次调整，由主管制定考核方向，工作内容占60%，工作态度占30%，部门间配合占10%，各项工作内容及考核的量化指标则由员工自行填写，通过主管审核，部门经理签字，最后递交人事部归档。这样一来，每个人对自己的考核指标就能了然于心，上级对下级的工作内容也更为了解，指标制定也更加人性化了。之后，我又建议人事经理把考核期调整为每季度一次，奖金发放改为半年一次，并合理拉开各指标间的奖金额度，这样就能大大提升绩效考核的激励作用。

　　没过多久，我又发现了另一个问题。公司的销售部门一直抱怨新产品的销路不好，研发部门则十分自信地表示技术产品均没问题，市场部更是做足了推广的功夫。问题出在哪里呢？我分别向各个部门了解了情况，发现每个部门做的事情都很到位，既然如此，问题应该就出在部门间的配合上了。一个产品的销售需要研发部门、生产部门、市场部和销售部的共同配合才能完成，这也是“沙盘演练”的中心思想。于是我向各个部门了解了各自的工作流程，结果发现，研发部门在研发新产品的时候虽然参考了市场部出具的市场调查，但研发研讨会却并没有市场部的介入。正由于两个部门在产品研发过程中的缺乏沟通，才导致后期的推广无法达到预想的效果。

　　这个问题牵涉到了两个部门之间的各种问题，我该不该管？我陷入了强烈的思想斗争中。最后，初生牛犊的勇气战胜了左右为难的纠结，我根据公司的情况写了一份诊断报告，托人事经理交给了总经理。报告中，我礼貌地指出了公司存在的问题，并针对问题一一列出了解决措施。

　　半个月过去了，一点音信都没有，我想这事儿大概就这么过去了吧！没想到有一天，总经理直接把我叫进了办公室：“看来他们叫你‘小军师’还是有点道理的。毕业后来做我的助理吧，我们公司需要你这样的人！”

　　文/西安交通大学企业管理专业研究生 李学林