索尼失去灵魂

　　索尼之败，并非输给了传统，输给了互联网时代，而恰恰是因为输给了没有坚守传统、坚守底线，从而失去了灵魂，输给了自己。

　　几年前，投资界曾有一个笑话。问：How to spell Sony？答：A-P-P-L-E！彼时苹果如日中天，索尼日薄西山，言下之意，苹果就像昔日的索尼。但时隔几年，随着乔布斯的辞世，苹果也开始失去了光芒，人们重新把这两家企业放在一起，出现了《苹果=索尼》的论调，预言在未来的2到4年内，苹果将像索尼一样逐渐衰落。

　　企业界的事儿似乎向来如此，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，江山代有才人出，各领风骚就几年。暂不论苹果的结局如何，索尼，这家曾经光芒万丈、不断以现象级消费电子产品感动世界的著名企业，仍未走出困境。2013财年，索尼净亏损1284亿日元（约合12.5亿美元）。

　　索尼到底发生了什么？什么原因导致了它的由盛转衰？几乎所有人都有着同样的好奇。也是这个原因让我翻开《死于技术：索尼衰亡启示》这本书。但读完之后我发现，最不准确的就是书名。人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”，索尼最强的就是技术，由此让人产生联想，索尼错就错在深陷“技术孤岛”。但答案恰恰相反。索尼的败落，正是因为失去了技术狂热，遗失了研发基因，或可称为“死于没有技术”。

　　那么索尼是不是死于“绩效主义”？就像几年前，索尼前常务董事天外伺郎撰文指出的《绩效主义毁了索尼》。答案也没那么简单，更不能归罪于员工。索尼的失误，源自战略的失误、市场的失误、产品的失误，主要在于经营层面、战略层面、领导层面，而非管理层面、执行层面、员工层面。所谓“将帅无能，累死三军”。

　　因此，若要论起索尼之败，追本溯源，还是要回到领导层面。最关键的，井深大时代的索尼拥有乔布斯时代的苹果同样的秉性——如果没有企业家精神，企业就失去了灵魂——倘若没有这个前提，所有的创新和转型都是瞎掰。而这也是《死于技术》一书着力指出的。

　　我在阅读中，也经历了从失望，到满意，最后爱不释手的一个过程。盖因作者的写法层层深入，渐次展开，几近把领导人更迭这中间的曲折、复杂，和盘托出，读完不禁令人一声叹息——哀哉，索尼！亡索尼者，索尼也，非天下也！

　　索尼之败，并非输给了传统，输给了互联网时代，而恰恰是因为输给了没有坚守传统、坚守底线，从而失去了灵魂，输给了自己。

　　以下按照三个逻辑顺序：索尼为什么会赢？索尼的转折点在哪？索尼为什么会败？结合《死于技术》一书中提供的资料，笔者试图理出一个头绪，以供读者参考。

　　第一阶段，索尼赢是赢在了一种精神、一种志气、一种豪气，井深大与盛田昭夫等人推出了一系列具有“索尼风格”的产品，开创了“技术的索尼”，植下了索尼之魂。

　　索尼公司于1946年5月成立，当时叫作“东京通信工业公司”，其创始人是两位年龄相差13岁的男人，时年38岁的井深大和25岁的盛田昭夫。

　　两位创始人都是理科出身，负责研发、生产工作的是井深，而盛田则负责除此以外的其他工作，主要是管理与营销。这种分工并非是两人一开始就商量好的，而是盛田十分尊重井深这位天才工程师，看到他把研发视为生命，才下定决心代替井深做好其他工作。从这个意义上，“索尼风格”和“索尼精神”就是自井深起留下的DNA。

　　公司成立4年后，日本第一台录音机“G型机”上市销售，其后，日本第一台晶体管收音机、世界第一台晶体管电视机、世界第一台晶体管录像机、世界第一台微型电视机等荣登“日本第一”或“世界第一”宝座的新产品，被索尼源源不断地推向市场。这一切都与井深大坚信的理念息息相关——他一直信奉“不模仿别人”及“做别人不做的事”这两项原则，致力于推出“承载着梦想的产品”。

　　作为标志性事件，1962年，索尼开始进军美国市场，在纽约市中心曼哈顿最显赫的第五大道上开设了一家展示厅，正门上方飘扬着一面日章旗。盛田这样阐述了挂出日章旗的理由：“我们最初去美国时，日本产品给人的印象就是便宜货、质量差。所以我想，这样下去，我们没法做生意，如果我们拿不出一些好产品的话，就无法在美国立足‘东京通信工业’这个名字不容易被美国人接受，所以我们就想出了‘索尼’这个名字”。

　　然而，两位创始人可能做梦都想不到的是，30多年后的1990年代中期，摇身成为一家在全世界拥有13万名员工、900多家子公司的巨型索尼，正在遗忘的恰恰是公司最初确立的企业精神，而日本索尼也正在变得越来越像一家美国公司。

　　第二阶段，索尼由盛转衰的转折点是领导人更迭，但是比选错人更麻烦的是，大贺典雄始终对出井伸之放心不下，而出井在战略失误的同时，又迷心于组织政治。

　　按照立石泰则的说法，1995年4月，索尼迎来了经营上的巨大转折期。彼时，业已成长为综合企业的索尼公司正在逐渐丧失索尼精神，是加速这一趋势，还是予以阻止，全看新任总裁出井伸之的了。换言之，出井担任总裁是转折点。

　　实际上，索尼的总裁人选总是进行着技术型与事务型的相互更迭，这既是传统，也是有意为之的人事安排。从井深（技术）到盛田（销售/市场营销）、从盛田到岩间和夫（技术），再从岩间到大贺典雄（策划/市场营销），向来如此。特别是在岩间总裁患急病去世，盛田选择大贺作为后任总裁时，曾指示他说，“你的下一任总裁一定要选择技术型的”。然而事与愿违，最终出任总裁的是当时负责海外业务管理的出井。

　　但这并非大贺的初衷。大贺所考虑的那位技术型接班人，在正式任命前夕闹出了丑闻，因此只能将其从候选名单中剔除。而大贺对索尼的未来忧心忡忡，他已然意识到网络社会即将到来，那是一个自己从未经历过的时代，他的心中没有“答案”，不知应如何率领索尼去应对那个时代。在即将卸任之际，大贺终于得出一个结论：能解决这个问题的，应该是一个与自己不同辈分的、新时代的年轻人才。由此，他注意到了出井，此人在1993－1994年间，三次提交关于“索尼的未来”的报告，言及要将网络业务作为新的收益源，也是索尼要进军的新业务领域。

　　在记者招待会上，大贺谈到，选择出井做接班人是“使用了排除法的结果”。索尼的总裁必须是“懂技术的人”，同时由于索尼拥有世界上最大的电影公司和音乐公司，因此他还必须是一个“对软件有理解能力的人”。在当时，符合这两项条件的，只有出井。

　　出井一就任总裁，就开始挑战包括互联网在内的与网络有关的业务，还试图开发一种不仅仅将单个硬件产品卖出了事，而且售后还能持续盈利的新业务模式。但在之后的10年里，成功案例却一个也没有。

　　但出井也有出井的委屈。在1995年3月底的财务决算中，索尼的有息负债（主要是贷款）达到19141亿日元，几乎占年销售额3.99万亿日元的一半，可谓“命悬一线”。出井事后谈到，“我那时觉得，索尼的生存概率已低于50%了。所以在那个生死边缘上，何谈索尼复兴！当务之急就是改善公司的财务结构”。而导致这种财务失控的最大原因就是投资过度，即大贺时代的索尼公司，倾囊收购了国际性电影公司和音乐公司。

　　然而最大的麻烦还不是财务压力，而是在此种短期导向的影响下，索尼精神正在逐步沦丧。公司对电子业务所施加的增收压力，使其在研发具有跨时代意义的新产品所需承担的风险面前，始终裹足不前。很多时候，即使发现了一款让人眼前一亮的新产品，一旦面临追加投资，或研发所需的时间超过了预想，人们当初的热情就消失殆尽了。

　　恶性循环就此加速。大贺在盛田逝世的1999年以后，开始怀疑自己是否选错了接班人。而到了2001年前后，他开始反省：确实是“搞错了”。继而在公司内部，甚至外部也时常表达自己的不满——“盛田推出了Walkman，我推出了CD，而出井君当上总裁后，向世界推出了什么具有‘索尼风格’的产品？什么也没有！只要他不能推出我认可的‘索尼风格’的产品，我就不认可出井君”。

　　公允地说，这种批评是失当的。尤其出井自1995年担任总裁以来，始终未能得到大贺的充分信任，后者直到1999年仍担任CEO角色，似对总裁垂帘听政。而大贺的这些毫无顾忌的说法，伤害了出井的自尊心，使两人心生芥蒂。

　　更麻烦的是，大贺将自己对索尼的巨大影响力延续到了下一位继任者的人选上。彼时，受到2003年4月“索尼冲击”的影响，质疑出井的声音日益强烈，而在公司内部，对出井的批评最为严重的，是在家用游戏机“Play Station（PS）”与“PS2”方面十分成功、并将游戏业务做成索尼集团核心业务的久良木健。而大贺也强烈推荐久良木健担任索尼的新一任总裁，受其影响，大贺时代已退休的和忠心追随大贺的那些干部们，宛若自己有提名权似的，一直谈论出井位子的话题，几近令出井恼羞成怒。

　　2005年3月，时任董事会主席兼CEO的出井与总裁安藤国威双双辞职，与此同时，久良木健也离开了索尼总公司，被调往美国专营索尼计算机娱乐公司。而取代出井职位的最有实力的候选人，是与之过从甚密的集团董事会副主席、索尼美国董事会主席兼CEO斯金格。毕竟，提名接班人是CEO的专属权利，也许亦是出井最后的抗争。

　　第三阶段，索尼的败势已定，只是美国人斯金格加快了这一进程，安插亲信、废除“顾问制”，变卖资产、大幅裁员，追求数字游戏，并试图将索尼变为娱乐公司。

　　霍华德·斯金格上台之后，索尼的高管班子一度呈现出“权力空白”的尴尬景况，毫无全局感可言。而这一切仍与出井的决策有关。

　　当时能够支持出井所制定的经营观，并对其足够尊敬的接班人，也只有掌管整个娱乐事业的美国人斯金格了。同时，苦恼于派系斗争的出井，还需要找到一位不带有任何“色彩”的人来做新任总裁，而担任过仙台工厂厂长等职的中钵良治，正属于这种远离总公司“纷争”的人。由此，再也没有人关心“索尼风格”和“索尼精神”了，每个人都被困其中。中钵后来谈到，“反正只是临时用我一下。下任总裁，肯定是井原。我就是个过渡”，由此，中钵为了表现出作为总裁的存在感，开始试图在井原负责的电子业务以外的部门做出成绩。井原，除了考虑如何在下一届政权交替前建立好自己被接受的组织体制外，无暇顾及其他。而斯金格正在处心积虑地构建自己的独裁体系，继而变卖资产、大幅裁员、“放弃电子，转向娱乐业”，大量的优秀工程师流失种种败象尽现。

　　令人讽刺的是，2007年财年，索尼的销售额及当期净利润创造了历史最高纪录，而细究之下，这只是玩儿了一回“制造数字”的把戏。索尼不再是那个追求“能触动消费者心弦”的索尼了，以至于作者立石泰则，在结尾处忍不住用伤感的语调写道，除了向曾给我们带来面向未来的“希望”的索尼道一声感谢之外，就只能说一句告别了。

　　纵览索尼的历史，其兴也勃焉，其亡也忽焉。我们似乎也能发现一个令人不安的事实——似乎没有任何证据能够表明，一个企业能够摆脱企业家精神而孤立存在，一个企业需要其领袖人物为之注入灵魂，否则，就将成为一个“灵魂出窍”的企业。而这种企业家精神即使在语言上得以传承，在实际中也很难被继承。

　　回望索尼之败，最大的失误仍在于接班人的选用，或有两点教训值得借鉴：其一，选人方面，要选血统相近、主张不同的人，既能继承管理的正当性，又能适度创新；其二，用人方面，充分让权、再不插嘴，“用人不疑，疑人不用”既是古训，也是用血的代价换来的经验之谈。索尼的衰亡，不光错在出井，问题也出在大贺身上。

　　【 延伸阅读】

　　索尼死于技术，还是死于没有技术？

　　为何以技术著称的索尼在互联网时代逐渐走向衰落？独霸主要利润来源的PC业务，如今为何遭受贱卖反成企业转型的障碍？从创业者盛田昭夫、井深大，到守业者出井、平井，究竟是谁在战略上下了错误的一招棋？索尼这个曾经的伟大公司，是否还能重整旗鼓，走出困境？互联网时代的到来，不仅改变了众多科技互联网巨头的竞争方向，也对企业管理提出了巨大挑战。索尼的企业战略没有跟上时代发展的步伐，其领导者遗失了洞悉未来的长远眼光。索尼在鼎盛时期曾经塑造的神话破灭了，如今正艰难且被动地面对全球信息交互时代的挑战和考验。作者深入索尼公司内部进行缜密的调查取材，曾遍访索尼历任高管和领导人，凭借第一手材料，拨开了羁绊索尼前进的重重迷雾，揭示出令昔日的行业巨头深陷泥潭的真正原因。

　　索尼能否回到自己的英雄年代

　　索尼被称为最没日本特色的日本公司，索尼公司创始人盛田昭夫曾是基辛格和克林顿的座上宾。然而，2013年1月，就在盛田昭夫举家移居纽约50年后，索尼宣布出售美国总部大楼。索尼回到原点。苹果、三星这些对手一个个绝尘而去。是时代变了，还是索尼变了？40年的辉煌，10年的挣扎，索尼为何会迷失？索尼需要回到自己的传奇年代，从中寻找遗失的英雄精神，反思基因中的错配。《索尼秘史》，最私密的采访、最真实的记述，索尼公司官方认可的企业传记。任何想走向世界的中国公司，也许都要先跨越索尼。

　　出井伸之的迷失与决断

　　出井伸之执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。

　　胸怀“再造索尼”的梦想，十年中，出井伸之致力于将索尼从模拟时代转向数字时代。作为“亚洲最有实力的经营者”，他将索尼打造成为年销售额7.5万亿日元的巨型公司，财富500强排名始终在30名上下。另一方面，出井伸之在索尼发展决策上的失误，也使索尼57年的辉煌神话一朝破灭——超前转型的后果是：2004年他被《商业周刊》评为“最糟糕的经理人”，2005年黯然下课。

　　本书是出井伸之在卸任后回顾索尼十年征程的亲笔记录。从一名普通的基层员工，到作为索尼首位“职业经理人”执掌全局，披露了索尼掌舵者的经营智慧与心路历程。

　　丛龙峰

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