从柳传志看企业家能量场

　　为什么柳传志能成为中国企业家的典范，是什么东西在背后支撑着他在企业发展的关键节点上做出与众不同的选择。这就是所谓企业家能量，在他们做重要决策时不是脑子里想出来的，而是内心能量“直觉”给他的。

　　“柳传志作为中国企业界的教父地位是毋庸置疑的。可是老柳似乎不太喜欢这种叫法。冯仑调侃说柳传志应该做成相片挂墙上。老柳‘反击’说，‘你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么呀？现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受’。“由此看来，柳传志确实是个性情中人，不希望社会把他看做什么“大成至圣”一类的人物给供奉起来。可是，柳传志带领他的企业取得的巨大成就，确实在中国企业界树立了一面旗帜，特别是在中国企业普遍的不成熟状态下，这种榜样作用显得尤为珍贵。当然，柳传志毕竟是在中国这块土地上成长起来的，还不能完全脱离中国社会的现实，在他占绝对主流的可圈可点的事迹后面，也是有一些颇具争议的地方。我们研究柳传志，就是希望还原一个真实的柳传志，有血有肉的中国企业家榜样。最重要的是挖掘出是由于哪些深层次的原因，造就了柳传志的优秀品格和个人特质，又是哪些原因给我们留下了些许遗憾，这些东西对于中国企业的发展才是具有重要意义的。

　　在柳传志带领联想走过的30年历程里，经历了多少风风雨雨，迈过了多少沟沟坎坎，又引起了多少后人评说？像“柳倪之争”引发的“技工贸”转向“贸工技”，“挥泪斩孙宏斌”化解了分公司独立风波，“惺惺相惜褚时健”与向科学院争取分红权，“联想转型失败”与并购IBMPC的成功，“在商言商”后面的潜台词等等。所有这些惊心动魄事件后面都有无数的评说，总的来说是两个极端：不是浅薄的吹捧就是刻薄的讽刺，很少有人能站在一个实事求是的立场上，从深层次理解与研究的立场上，从最新的心理学能量理论立场上，去走进他的内心，还原一个真实的、有血有肉的企业家形象。我们研究柳传志，希望从这些角度重新审视历史，不是简单地以“好”“坏”去评判，而是以平和的心去体察、去品味。

　　“柳倪之争”

　　“柳倪之争”无疑是柳传志事业发展中一个大痛点。事实部分已经被无数媒体讲述得很清楚了，关键是什么原因促成了联想从“技工贸”转向“贸工技”，而且联想从此基本上失去了技术创新的基因。首先，我们应该断定：柳传志绝非不懂技术创新的重要性，这点我们从当初“三顾茅庐”请倪光南出山、前期对老倪的极为重视与尊重、联想三次创立研究院、以及近期老柳对联想未来发展的担心均可清晰地感觉到。可是倪光南事件的发生与其后的恶性发展，客观上造成老柳不得不改变了联想发展道路。这也许是柳倪各自的特质形成的必然结果。

　　倪光南是典型的知识分子，且对技术极为痴迷的那种类型。他是知道技术创新对企业的好处的，但是除了技术，他真是对其他都不太懂了。他不懂商业，不懂社会，不懂人情世故。这点从他离开联想后，所支持的其他技术创新（基本是863、973、核高基项目）无一成功也可见一斑。

　　柳传志深知技术对于企业的重要性，联想早期汉卡的成功也让他尝到了甜头。可是当激烈的市场形势发生变化时，那种小打小闹的技术不可能延续下去了，当面临着要么在技术上深入做下去，要么放弃技术路线的十字路口时，柳传志犹豫了。天生的商人敏感性使他意识到：如果按照老倪的设想大举投入深度研发，联想当时的财力可能是吃不消的。于是他不得不选择停下来，走一条相对保守的路。从当时的现实情况考虑，这个决策是对的。它至少保证了联想不会在那个当口突然死去。柳传志那时的心灵能量就是做出了那个选择，从此，联想走上了另外一条路，可能产生的第二个华为没有出现，因为他内心深处明白：说是“贸工技”，可是目前的联想恐怕与真正的技术导向型企业是失之交臂了。

　　“孙宏斌事件”

　　“孙宏斌事件”是任何企业都会发生的领导力危机，即企业发展到一定程度，由于前期快速发展埋下了一些隐患，很多企业躲不过这种冲击就倒下了，而我们感兴趣的是老柳是怎么解决这个问题的？客观地说，孙宏斌也是个能量相当强的人，把他放在一个地方，他也是要当头的。从他当时表现看，在很短时间内，就迅速建立了各地分公司，业务飞快地发展起来。关键一点是这些分公司是听命于他这个企业管理部经理的，而不是柳传志的。他认为这就是可以跟柳传志叫板的资本了。

　　凭良心说，我认为孙宏斌的领导力以及创新能力是非常杰出的，甚至不在杨元庆和郭为之下。为什么这样一个“杰出”人才不能为老柳所容，甚至培养成联想接班人？而是把他送进监狱呢？问题就出在文化价值观上。老柳希望的接班人一定是在某种“价值观”下，执行力强的人，孙执行力超强，可是突破了老柳的“价值观”，这是柳传志不能容忍的。或者说，老柳可以认可他的能力，但是不认可他对联想文化价值观的破坏力。这就是为什么在他出狱后，老柳还把他作为朋友，送50万资金支持他创业，但是不可能再回联想的原因。由此可见，柳传志对于联想接班候选人的选择标准是按照他的价值观来定的，这一点没有错，后来联想各“方阵”领导人都明显地留有柳传志的烙印。

　　“褚时健事件”

　　“褚时健事件”是柳传志特别痛惜的一件事。原因很简单：他们有共同的背景，都是从国有企业起家，也都是把一个很小的实体，通过努力做成了很大的实体。唯一区别是：不管联想挣了多少钱，柳传志没有把一分钱放自己兜里，这点从倪光南上告，无数国家机关审查时已得到了证明；而年逾59即将退休的老褚，却把一千多万“不明收入”揣兜里了，为此当时被判无期徒刑。

　　此案有两个观察点：一是柳传志做企业始终光明磊落，事情都做在明处，特别是对待财务问题尤其谨慎。这点显然是与父母从小就教他“清清白白做人”是分不开的；二是柳传志对企业分配机制的高瞻远瞩。笔者一再指出：企业治理结构的本质就是授权机制与分配机制，恰恰柳传志都解决得很好，我们不得不说他天生就是做企业的料，他潜意识里就知道授权机制与分配机制解决好了，企业一定会长期稳定地发展。

　　转型失败后再次起飞

　　2000年“联想战略转型”失败是个事实，我们也不必像一些书刊那样将此一笔匆匆带过。有一点必须指出：这件事与柳传志关系不是很大，因为此时的联想集团是在杨元庆领导下，老柳只是一个“弱势”董事长的作用。不管怎样，联想曾试图用三年时间，把公司打造成一间既做PC、又做服务器（包括高性能服务器）、又做外设、又做软件、又做互联网、又做系统集成服务的企业。这个战略并不被其时在为联想做战略咨询的麦肯锡看好，后来又“不得不看客户眼色”被麦肯锡制定出来了。三年后，除了PC，其他版块全军覆没，10个亿打了水漂。如果没有IBM主动洽谈出售PC业务，那联想的历史真的可能是另一个写法了。在并购IBMPC问题上，柳传志的态度是审慎的，而联想控股（联想集团的母公司）董事会在最初则几乎全体反对这一并购。柳传志的决定是，可以继续谈，把风险和解决办法尽量想清楚，但这不代表同意并购。于是这桩后来被外界称为“蛇吞象”的并购继续推进，并最终获得了老柳的批准。

　　经过仔细研究，他认为这不是一个“非零即一”的项目，联想对于PC行业的理解已在IBM之上，其风险主要在于品牌、员工流失和文化融合方面。其时老柳最担心的文化对接问题，后来的事实证明，他的担心一点没错，就是在这出了问题，直接导致一个季度亏损了近一亿美金！这次老柳坐不住了，重新披挂上阵，解决联想危机。在老柳的斡旋下，危机很快解除，联想两个季度后扭亏为盈，并购IBMPC宣告成功。

　　“在商言商”背后的期盼

　　不知什么原因，柳传志在不同场合多次提到“在商言商”，有些还遭到了社会舆论的不理解声音。对于“在商言商”，老柳的解释是“只谈和商业发展有关系的，不会离开经济发展和商业环境去空谈政治”。

　　其实，比较了解柳传志的人清楚，他怎么可能不关心政治？只是想躲开不必要的麻烦而已。柳传志在很多场合（包括在美国商学院讲课）都在讲联想的发展得益于国家的改革开放，没有改革开放就没有联想的今天。在这句话的下面，我们可以体察到一些潜台词，这些话老柳显然是不愿意去说的。

　　所以，在他“在商言商”的背后，我们体察到他对中国进一步政治改革的期盼，当然也包含对当前很多政府官员腐败的不满，以及不断暗涌的“开倒车”倾向与对私有财产保护的不确定性的担忧。他说过：“如果环境好了，就多做一点；环境不好，就少做点；环境真不好了，比如不能如宪法所说保护私有财产，企业家就会选择用脚投票”。可见对政治关心的程度。柳传志没卷进“政治风波”不代表他没想法，只是他从小的教育告诉他，要守本分，无意义的牺牲不叫勇敢。其实他内心里没有一天不在关注着中国政局的变化。“在商言商”只是一层保护壳，在此之下，我们都能感觉得到柳传志那颗火热的中国心。

　　通过这些案例的研究，我们了解到了为什么柳传志能成为中国企业家的典范，是什么东西在背后支撑着他在企业发展的关键节点上做出与众不同的选择。这就是所谓企业家能量，在他们做重要决策时不是脑子里想出来的，而是内心能量“直觉”给他的。只要从企业家能量出发，我们就能体察到柳传志的真实想法，而不是幼稚地去杜撰什么不着边际的“新闻”。

　　联想不管怎样，为中国企业的突破开了先河，为千百万中国企业树立了好榜样。将来当出现几十个，甚至几百个联想时，就一定会在中国出现苹果那样的伟大公司。柳传志的伟大理想也一定会在那时真正实现！

　　【本期邀请您参与讨论的问题】

　　1您认为柳传志作为优秀企业家代表，成功的原因是能量还是能力？

　　2您怎么解释“优秀的企业家怎么做似乎都能成功”？到底是什么根本原因导致他们的成功呢？

　　3如果您是企业一把手，您认为怎样才能实现贵司发展瓶颈的突破？能力的作用重要，还是能量的作用重要？

　　【 延伸阅读】

　　联想背后的故事

　　从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市尝财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBMPC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代，群雄逐鹿，联想如何布局？良将难寻，如何组建团队、培养梯队？文化碰撞，如何打造“非家族的家族企业”？业绩下滑，面临低谷，如何实现翻盘？人事更迭，如何传承，实现基业长青？

　　李方

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