牛箫笛：我心深处必有路

　　江苏镇江是她创业兴业的“根据地”，她从镇江区域铆劲，将跨区域经营美容直营连锁店的“星星之火”燎原到了7大区域：丹阳、扬中、句荣、合肥、滁州、金坛、南京，外围加盟辐射到了湖南、江西、四川、西安等地。在兴业的过程中，她经历了员工因诱惑纷纷跳槽的危机，却仍然给跳槽的员工支付工资，殊不知，这是她将弊转化为利的策略，她最终赢回了一批忠诚员工。她提倡企业应该先把内部的员工“养好”，再考虑对外做慈善，这样才具有合理性，才有利于员工的培育及企业长远发展目标的推进。她是何许人？她就是口才好、格局高、智慧与美貌并存的佳芙迩国际美容连锁机构（下文简称佳芙迩）的董事长牛箫笛。

　　“用‘农村包围城市’的战略进行区域连锁扩张”

　　《新美容人》：凡是业内了解您企业的人都觉得您在跨区域连锁经营这一块做得好，请问您有什么诀窍想与同行分享？

　　牛箫笛：大约在2005年，佳芙迩跟随着美容市场的趋势，决定走区域扩张路线。当时佳芙迩的发展遇到了瓶颈：我一个人管不了那么多市场，怎么办？于是做了一个大调整——OEM加工，当年注册了佳芙迩品牌，主要向中小型城市辐射。但由于产品是自产自销的，供货量大，储存多，单凭我们几家店难以快速消耗，而产品的保质期只有3年，但一般一年半就要丢弃了。那如何短时间内将其消耗？要么多开直营店，要么招加盟商。也许是“时势造英雄”，我运气特别好，在湖南和四川找了两家比较大的代理商，他们加盟佳芙迩，学习我们的模式。我们一边规划直营店的发展，一边寻找区域扩张的时机。

　　《新美容人》：您在跨区域扩张这一块是如何发力的？区域扩张的发展势头最快是在哪个阶段？

　　牛箫笛：2005-2009年，这是佳芙迩快速发展的4年，我们开了50多家直营店，分布在6个区域，员工有300多名，加盟店有30多家。当时员工复制方式也很简单，我能把一个新手打造成销售高手，天天训练面部“销售八大关”，简单易操作。2009年，由于佳芙迩快速扩张，人员跟不上，出现了大面积亏损。50家店中，盈利的只有20家。如果企业不盈利，那么扩张有什么用？企业不盈利就是对员工最大的“犯罪”，意味着员工只能领基本工资，肯定会造成人员流失，恶性循环。我做了一个重大的决定——把目光投向其他区域。有了50家店，佳芙迩的品牌意识逐渐凸显，但二级城市做不了品牌，因而要向大城市扩张，走国际化路线。我们采取“农村包围城市”这样的模式走向全国，连锁并购，将总部迁往南京。

　　《新美容人》：俗话说，创业容易守业难。那么是否可以理解为佳芙迩跨区域扩张容易、经营管理难呢？

　　牛箫笛：在南京落地一年后，我购买了500平方米的写字楼作为佳芙迩的办公楼，有了公司的雏形，也初步有了组织架构、培训机制、营销策略、财务核算等运作体系。之后我对区域连锁店的经营做了调整：将不赢利的店关闭。这是一种整合，不管一个区域经理监管多少家店，一定要核算其所经管的市场赢利额，所有区域经理管辖的店必须持续赢利半年后才允许在该区域开第二家，而且半年内须配对好管理人员，做好培训、晋升工作。佳芙迩已在南京开了两家约1000平方米的会所，目前主要集中精力发展快捷连锁，先在南京地区大量铺张、开发，让佳芙迩朝着更远大的方向推进。

　　2009年前，我们店的产品全部由自家生产，OEM加工。但自从进驻南京的市场后，我们把目光投向了南京周边城市。随着直营店的升级优化，不但成本减少了，而且营业额持续上升，关键是接触了大量的行业信息。企业在省会城市做大了，自然吸引了不少厂家、店家的扶持。2009-2013年，我们大量引进项目，并对其进行筛选，企业的发展前期一定要大量整合项目，才找到与企业的特色相匹配的项目。

　　“优秀的老板能为团队的失败承担责任”

　　《新美容人》：佳芙迩在跨区域开连锁的过程中，是否以其他企业作为模版？

　　牛箫笛：每家企业的发展方式不一样，都要针对自身的模板执行，佳芙迩的发展是横竖兼并，其中有一个创举：区域连锁扩张并购。一直以来，佳芙迩在南京地区的发展并不理想，可能与时机有关。2013年10月，我在南京收购了8家韩影宫美容连锁店面，其中6家勉强盈利，2家亏损。当时没经过考察核实，仅用两个小时就决定收购，并比底价高出50万元。有人觉得我“很傻”，收购了这些“问题店”。我之所以有勇气，是因为我有一个信念与梦想——一定要把佳芙迩的品牌做大做强。何况我收购的不仅是店面与品牌，而是这8家店的70位员工，她们是佳芙迩在南京发展的一个“筹码”，我想把她们打练就成能与佳芙迩同舟共济的人才，当时想，假如不亏钱，我还有8家店及70位员工。我没立刻让她们做业绩，而是先跟我学习感恩客户，把沉睡的客户激活。之后，我们做了一个感恩丝带活动——免费给客户送胸衣，只用半个月就差不多赢回了老客户。后来，这8家店只用6天就做了60多万的业绩，收回了1/3的成本。当时想，只要占据了南京市场，就可以延伸到合肥、滁州等区域。其实跨省做企业连锁，思维格局也不一样。

　　《新美容人》：您在打造忠诚管理层上有一些非常棒的模式，能否分享一下？

　　牛箫笛：跨区域经营特别注重人才复制。首先，得给予人员足够的权利及信任。我们的高管，基本上除了不参与进货的决策外，其他所有的事都由她们自个来抉择，她们站在第一线，市场给了她们最直接的方法和要求，老板须放权给她们。佳芙迩几乎所有活动，都由员工自己组织、策划，并独立完成，我一般不参与。其次，对于团队的复制，特别是作为企业的高管，金钱已经无法满足她们的需求了，那怎么办？让她们在荣誉上找动力。佳芙迩每年都会评选出一些优秀的管理层，企业派一支队伍到她们家里做表彰，让她们享受企业带来的荣誉。每个人都想成为光宗耀祖的人，但很多企业往往把这种荣耀建立在工作上，家里人无法看到。如何能让家人看到？以公司的名誉为她们颁奖，让她们觉得自己在家人面前很有价值。每个人的背后都有家庭，我们尽最大的努力去链接好员工的家庭，这样就可以得到家人的支持。

　　《新美容人》：对于人才的培养储备，佳芙迩主要采取怎样的措施？

　　牛箫笛：为了储备人才，我们提出了一个360°人才培养计划：培养30个区域经理、30个人才主管、30个精英老师、300个员工及3000个客户。每年有10大功勋人物评选，让她们在职业上得到尊重，从团队中获取力量。在区域扩张上不是以店为导向，而是以人为导向。另外，老板一定要有替员工承担责任的肚量。如果员工做错了事，或失败了，但没能力去负责，作为老板就应该替她买这个单，也许会成为她人生中的一个转折点。

　　“所有的竞争对手都是让自己进步的”

　　《新美容人》：佳芙迩在13年的发展中必定遇到一些困境，那么最大的困境是什么？佳芙迩人是如何将困境踩在脚下的？

　　牛箫笛：2003年，当时佳芙迩在镇江开了4家店，客流量大，在当地的名气也不错，但由于我们闭门造车，对外面世界的发展全然不知。有一天，一家比较大的全国连锁企业“杀入”镇江，目标是将市场做得比较好的美容企业“干掉”。有一家分店开在佳芙迩一家大店所在的商圈内。其一，想将佳芙迩排挤出市场。其二，他们直接与房东谈条件，房租涨了两倍。其三，挖走我们的员工，凡是到这家企业上班的员工，工资一律双倍。那段时间，我每晚都睡不着觉，每天过着担惊受怕的日子。员工陆陆续续辞职了，企业几乎要倒闭，商场也编了一个理由要把我们逼走。面对这种情况，换是其他老板早就关门大吉，但我觉得人算不如天算。对于一个相对稳当的市场，我不相信跟随佳芙迩3年的客户会因为这点风暴离弃。我及时审视自身企业的不足，同时观察对方的动静。首先，对方的装修风格非常高档大气。其次，对方卡项设计得很好，能抓住客户的需求。再次，跟随我们3年多的员工，与老板还没建立起比较深的感情。我做了一个重大抉择——让佳芙迩华丽转身。当时对方驻扎在商场的3楼，我就在一楼偏僻的地方开一间面积比对方更大的店，花两倍费用争取在商场规定的撤离期限内，装修出一个更高端大气的店。那么流失的员工如何解决呢？我一个个地找那些已跳槽的员工沟通，得知她们想到对方的企业学习。我就对她们说：“你们想去就去吧，工资我照样发。”身为老板，好不容易培养起来的企业怎能轻易放弃！如果我不动摇，最终坚持下来的一定是我。

　　《新美容人》：依照您的做法，那家“空降”的大型美容连锁反而给了佳芙迩成长的机会，让您看清楚了自己的发展方向，那么您从未担心被挖的员工“吃里扒外”吗？

　　牛箫笛：我的员工到对方的企业上班还领了我的工资，从内心来讲，她们有愧疚感，也有“恋根”情怀，她们就用另一种方式来“回报”——汇报对方的情况，因而我能掌握对方成功的特质，再结合自身的优势，就能形成佳芙迩的发展模式。当时佳芙迩主要以卖产品为主，免费做服务，而对方做一卡通——一张卡能做全部项目，以客户的身价及消费能力来标卡，其能把专业做得更细。假如同样的环境，同样的卡项，顾客肯定优先选我们，因为我们的装修优，卡项也优惠，况且“跳槽”的员工经过3个月的“摸底”，陆陆续续重归原位，她们带回了先进的经营管理理念，还将新员工带回佳芙迩。对方用3个月免费提升了我们的员工。这件事给了我不少启发：企业要成长，就得找一个竞争对手让自己进步，就得有大公司的经营理念，才能让员工找到她们想要的方向。

　　故事分享

　　有一只鹰，惧怕天空的高度，紧紧抓住树枝，死也不肯放开。驯鹰人一筹莫展，一农夫建议：砍断树枝。驯鹰人一试，鹰腾空而起。

　　我们的心灵有一双翅膀，但为了安全和舒适，我们习惯于固守在自己的领域里，从而失去了探寻精彩世界的能力。当那根“枝条”被斩断时，方才发现原来自己亦能够飞翔。不同的思维带来不同的结果。牛箫笛之所以能将区域连锁扩张做得风生水起，得于她全局性的思维模式，以前瞻性的人才储备及企业发展战略。如今佳芙尔己成功转型高科纤体、光电美肤连锁机构，依托佳芙迩原有根基重力打造了“小蛮腰”品牌，推往全国。

　　精言妙语

　　大部分老板忙，不是忙于未来的战略，而是忙于昨天的问题。

　　大部分企业绩效差，不是错在做事，而是错在用人。

　　大部分企业做不大，罪不在于愿景，而是在于基因。

　　大部分经营对现状不满意，不是因为没有好职位，而是找不到自己准确的定位。

　　采访/林万达 文/林万达