低成本与差异化相结合的不锈钢营销策略

　　一、低成本与差异化融合的营销策略

　　美国哈佛商学院的迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中阐述了企业取得竞争优势的三个基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。企业只要坚持其中一个战略都可以实现竞争优势，并且指出三种战略之间存在互斥性，即低成本与差异化战略是类似于“两难”的选择，二者不可同时兼顾，具有不一致性，两者同时实施势必导致失败。

　　这一理论在战略管理和营销实践中被广泛使用，并被证明其通用性。然而，在信息技术和全球化经济迅速发展的今天，客户的个性化需求提高，要求竞争战略的创新和发展。低成本战略并不意味必须通过提供标准化的产品和服务来实现，差异化战略已不是以提供标新立异的产品从而与竞争对手加以区别，需要从空间和时间上拓展低成本和差异化的概念。来自低成本的优势不仅包括传统竞争战略所谈到的成本，而且包括服务成本、管理成本、产业关联成本和信息成本等企业各种活动层面上的交易成本；同样，差异化也涵盖了产品、活动、企业、产业甚至区域更高空间的各层面上的差异化优势。可以说低成本和差异化的融合，企业既可“共享”亦可“独享”。

　　根据学者的研究成果，低成本与差异化融合的基础是：①低成本和差异化融合形成的竞争优势应是一种持久力；②二者融合应是实现企业能自我强化的优势；③分析低成本和差异化的竞争优势不能仅局限于生产或制造领域，而应涉及各个方面。实际上低成本与差异化融合分析旨在提高企业竞争优势的数量、质量及持续力。

　　宝钢在重构不锈钢价值链的过程中就提出了通过改变生产规模与产品品种的权衡组合，实现“快”、“利”并举的经营方针。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源。从产品设计选型、标准＋α供货、差异化的客户服务和宝钢的品牌形象都树立了与其他企业有所差别的地方。基于此，宝钢对差异产品拥有了相对的垄断权，这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒，形成了竞争优势。同时，宝钢在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中，形成了足以区别其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而引导消费者的偏好和忠诚。这样，基于低成本的产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性，为此制造障碍，而且又在同一市场上使宝钢与其他企业区别开来，以低成本和产品差异为基础使宝钢在争夺市场竞争的过程中处于相对有利的地位。

　　企业在了解价值链的基本活动和辅助活动基础上，更要进一步学会从客户可感觉价值最大化出发达到价值链的有效分解。不锈钢产品作为工业品的一种，其品牌的核心价值与客户可感觉价值的结合在实施低成本与差异化融合的营销策略上起到了较好的推动作用。不锈钢品牌核心价值的构建包括三个基本要素，即客户价值、核心能力和资源整合，因此，不锈钢的品牌价值创造将围绕这三个要素展开。不锈钢市场营销策略的确定必须适应工业用户的理性需求特点，发展价值取向型的差异化营销战略，以客户为中心，构建不锈钢产品品牌的核心价值。通过客户价值的形成，维系持久、稳固的客户关系和基于低成本与差异化融合的营销核心能力打造，树立客户对不锈钢品牌的信心、信任和信赖；通过资源整合，最大化发挥现有营销渠道的协同效应，由此成功地构建竞争壁垒。在原材料资源控制方面，形成跨区域的资源优势和规模优势，在规模化的基础上形成独特的成本优势，从而提升价格竞争力；在内部资源优化配置方面，提高组织的市场应变力和运营效率。针对价值分析，宝钢在分析公司的内部活动后，进一步分析如何实现与客户最贴近的产品或服务。这也是让客户体验到价值的分析方法，客户得到的价值包括核心价值、增值价值、特色价值和高体验价值，这是顾客感受最近的差异化来源。

　　价值工程方法可以广泛应用于产品或服务的实践中，通过提高功能与费用之比逐一分析产品或服务的每一部件和环节，即可找到成本优势的源泉。

　　二、低成本与差异化

　　融合在宝钢的应用分析通过以上理论研究，低成本与差异化具有内在的一致性，可以在不同的层面实现融合。总体而言，针对宝钢的不锈钢经营在不同的空间、时间和层面可以从五个方面实现融合。

　　（一）基于行业标准化服务的大规模定制

　　大规模定制是指通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜、更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务。从宝钢的不锈钢产品而言，实现大规模定制必须建立在对下游行业的客户需求深入分析的基础上，以行业统一的供货标准为基础组织生产，同时针对不同用户的个性化需求提供差异化的服务，也就是建立在行业基础上的规模化生产与个性化服务的融合。

　　（二）面向顾客的可持续产品升级

　　保持产品可持续升级一直以来都是宝钢一贯坚持的基本原则之一，通过对客户需求的持续跟踪与分析，在客户的生产环境发生剧烈变化或新技术出现时，及时跟进产品的升级与研发，保持客户对宝钢产品持续的满意度。产品升级不仅是在激烈的市场竞争中宝钢保持市场份额的法宝之一，而且是提高宝钢品牌形象的主要手段之一。

　　（三）实现共赢的簇群发展

　　实行共赢的簇群发展本来是应用于产业集群中的中小企业合理定位，利用产业分工提高生产效率，从而降低生产成本，同时使得差异化的优势在簇群中传递。对于宝钢而言，在全球范围内建立的30余家钢材加工中心正是通过合理的产业分工，在就近服务用户，满足客户个性化需求的基础上，利用标准化的管理和模式再造，实现差异化优势的传递。

　　（四）基于客户关系管理（CRM）的组织再造

　　为客户解决从产品到服务的一揽子计划，在传统的组织架构下遇到了多部门服务带来的效率低下问题。针对建立以客户为中心的企业机制，宝钢在体系内实施了虚拟团队的工作计划，通过“产销研活动”、“项目管理制”等方式优化公司与客户的接触界面，使得产品的设计、生产与销售流程同客户的“无界面”沟通。

　　（五）客户自我服务的内部化营销

　　在满足客户个性化需求的基础上降低由于差异化带来的成本增加，最为有效的途径就是力争客户内部化，让客户实现自我管理与服务，让客户参与产品的生产过程和服务的传递过程，与企业共同解决问题，会使客户感觉整个企业在为他服务。实现用户的参与流程必须通过信息化的工具，宝钢在建设初期就在引进设备的同时以高额费用引进了先进的管理经验和信息化的系统，目前，用户网上自助服务不仅仅是简单的下定单、跟踪合同、打印质保书等功能，在线自助服务可以实现用户与研发、生产、销售单元的多元化互动沟通，大大方便了客户的自助服务。

　　三、制度保障

　　为确保低成本与差异化融合的营销策略目标的有效实施，既需要营销观念的转变，更需要领导素质的提高。竞争优势的获得，不仅需要为顾客提供竞争性的产品和服务，对内部管理流程和组织结构也必须做出相应调整。因此，必须建立确保战略目标和营销策略得以实施的保障措施。

　　（一）提高管理层基本素质

　　一个组织的高层领导应制定战略发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。高层领导应调动、激励全体员工积极工作，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。因此，高层领导应具有政治思想素质、气质修养素质、知识素质、社会活动素质和能力素质；具有经营和驾驭企业中的理想模式、价值观和基本信念，包括勇于创造的革新精神、敢于冒险的进取精神和勇于追求、敢于胜利的精神；具有使命感和责任感，能够针对不同的环境条件，做出主动的、经过深思熟虑的选择性反应；具有战略性思维，包括超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识，有运用战略思维的能力，敢于决策、善于管理。

　　（二）整合核心业务流程按照宝钢的不锈钢营销

　　战略，对于这个体系的基本要求就是环境、战略模式和组织结构三者要协调一致、相互适应，企业战略才会取得成功，企业的效益才会提高，反之，则企业战略失败，效率下降。实施低成本与差异化融合的营销策略，成功的关键是建立能够高效运作的核心业务流程，构建能够对外部变化做出快速反应的组织架构。适应外部环境的变化，要求企业应该对组织架构实施变革，对顾客、供应商、价值链成员和竞争对手的合作关系给予高度重视，并把营销活动作为核心流程的一个关键因素。通过该流程，使企业可以持续地向顾客、竞争对手和其他人学习，获取并保持企业的竞争优势。

　　1．整合营销职能

　　伴随宝钢不锈钢产能的跳跃性增长，实现稳固的长期用户销售和新用户的增长，这在国内和国际市场都面临着营销任务增大的问题。差异化意味着在有限的市场中寻求用户需求诉求的长期满足，低成本又在一定程度上促进了用户端成本的降低，鼓励了用户在考虑自身利益的前提下进行长期购买行为，扩大用户的范围与结构。为实现低成本与差异化的完美融合，必须将国际、国内市场统一规划、统一管理，实施营销职能集中，强化营销渠道的功能复制。将不锈钢事业部、销售部、平台公司和海外公司的不锈钢营销统一管理，实现客户资源、营销网络、产品资源集中整合、充分共享，从而实现有效合力，促进在成本降低的基础上，差异化地满足不同市场区域、不同用户的特色需求，有效地解决差异化与低成本在实现过程中的不一致趋向。

　　2．优化生产组织模式

　　作为工业产品，钢铁生产具有工艺复杂、流程较长的特点，这就要求上下工序必须高度协调，以提高生产运营效率，缩短制造周期和交货期，由此实施生产组织与流程的优化，促进生产成本进一步降低是在保持企业盈利的前提下，更好地实现差异化目标的良好保障。因此，宝钢在现有的“以销定产”模式基础上进一步优化流程，强化DSP（数字信号处理）系统的有效性，将工序厂的周、日生产计划职能上移到制造部统一管理。中间半成品库存上移到制造部统管，以控制库存水平和强化物流调度，确保制造部能及时掌控准确、真实的库存信息，统筹安排计划，减少资金占用，确保在满足差异化的同时，实现成本的进一步降低。

　　3．强化产品质量管理职能

　　产品质量管理职能在制造部，而中间产品和产成品的质量主要由生产单位负责检验，这种管理模式不利于产品质量提高、控制和满足用户的差异化需求，因此，有必要实施改进。宝钢不锈钢在充分地考虑到产品质量管理不仅仅包括质量控制和检验，还包括基于用户差异化需求的质量设计、工艺改善等多方面的内容后，将产品质量管理职能由制造部向制造部和技术中心共同管理转移，从而在优化成本控制的基础上，大大地提高了产品的质量设计能力，同时提高了适应客户的差异化个性需求的能力。

　　（三）对标登高，创建世界一流的钢铁企业

　　标杆管理是瞄准并超越一流企业的战略管理方法和途径。标杆管理的目的是学会如何设计、生产和营销世界上最好的产品和服务，并取得优异的业绩，从而在市场中获得竞争优势。标杆管理的三个主要行为是确定需要改进的流程、按照业内领袖的行为来对比内部流程、实施改善质量所需的调整。标杆学习的最根本目的是提高产品质量，降低产品成本。从全球视野看，宝钢目前排在不锈钢生产企业上游位置，多项指标与排在第一位置的企业存在不少差距，更有必要研究其他优秀不锈钢生产企业的最佳实践，从找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实五个环节去改进经营业绩。

　　四、结论

　　低成本与差异化在战略上存在一定的互斥性，但在近乎于“两难”的选择上，宝钢却在实施的策略与过程中通过自身的特色应用与有效的制度保障实现了彼此之间的相对兼顾、良好融合。这在一定程度上解决了二者之间的内在矛盾与系统中存在的实施冲突，在构建宝钢不锈钢核心价值模式中起到了较好的示范作用，为后期宝钢在该行业内取得领先优势创造了良好的基础和有利的条件。

　　文/张文峰