工业革命与管理百年的汇流而行（二）

　　1951—1960：在梦想中生活

　　营销，触动市场的脉搏

　　市场营销诞生的年代。重新认识马斯洛的年代。德鲁克《管理的实践》出版，指导了一代美国企业管理学者的方向。人力资源方面的专家层出不穷的十年，有赫兹博格、麦克雷戈。当然，从对人性的追求这个角度来说，这个十年《花花公子》杂志的面世也是合情合理的了。

　　20世纪50年代出现的所有激励大师们普遍也被列入了“人际关系学派”，至今我们仍在学习他们的理论

　　【管理思想】

　　无边界管理；营销的快乐；从快乐到近视；富足的土地；工作激励

　　【代表人物】

　　拉尔夫·克迪纳；E·杰罗姆·麦卡锡；列维特；肯莫斯·威尔迅；道格拉斯·麦格雷戈；亚伯拉罕·马斯洛

　　营销，触动市场的脉搏

　　20世纪50年代的美国西方人的梦想变成了现实，这十年是富足的十年，道琼斯工业指数上涨了239.5，可以说是除了90年代之外最好的十年。

　　在此期间，营销之父菲利普·科特勒（1931—）提出了4P理论。

　　菲利普·科特勒认为企业在目标市场达成营销目标而采用的一组营销工具，就是4P。指的是产品、价格、地点和推广。这四个关键因素让管理者们的思考有了思路，有了疆界。他的吸引人的地方在于很简单、四个很容易记的方面，人们就可以从这四个方面展开思考，虽然这四个方面并不是彼此孤立存在的，但不能因此而否认4P的贡献，他对那时的主流营销组合做了有益的总结。

　　菲利普·科特勒主要观点

　　1.推销和营销

　　2.营销哲学

　　3.营销制定

　　4.营销环境

　　5.目标市场

　　6.营销战略

　　7.营销战术

　　菲利普·科特勒著作

　　《营销管理分析、计划和控制》（1967年）

　　《非营利组织的战略营销》（1987年）

　　《市场营销原理》（1989年）

　　《社会营销：变革公共行为的方略》（1989年）

　　《科特勒精选营销词典》（2003年）

　　《亚洲营销管理》（2003年）

　　《水平营销：创新理念的新技术》（2003年）

　　《企业的社会责任：通过公益事业拓展更多的商业机会》（2004年）

　　第二位：西奥多·莱维特（1925—2006），1960年《哈佛商评》上刊登了他的一篇著名文章《营销近视症》。他主张，企业的当务之急是满足顾客需求，而非单纯的生产产品，公司应当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业必须改变观念：管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。

　　营销与销售有什么区别？西奥多·莱维特的观点是：销售管的是让人用现金交换你产品所使用的花招和技巧，它不在乎双方的价值。营销则不然，它始终把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。

　　这个观点比德鲁克的观点复杂了一些，德鲁克说：营销就是让销售变得不必要。同时，在这一时期，人们开始关注激励的话题。这一话题本身的出现就在说明，企业开始关注在组织中工作的人了。

　　激励理论的三驾马车

　　这一时期出现的所有激励大师们普遍也被列入了“人际关系学派”，虽然他们的视角各不相同，但是这三位合在一起，就是激励理论的三驾马车，至今我们仍在学习他们的理论。

　　第一驾马车：人类动机理论大师：亚伯拉罕·马斯洛（1908—1970）

　　亚伯拉罕·马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学， 于其中融合了其美学思想。

　　马斯洛认为人都潜藏着五种不同层次的需要，这些需要在不同的时期表现出来的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。马斯洛在人生的两个阶段提出了不同的观点，所以我们在一些书上只能看到马斯洛需要层次的五个层次：生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

　　马斯洛认为五个层次要按照次序实现，由低层次一层一层向高层次递进。只有先满足低层次的需要才能去满足高层次。所以一定程度上，过于机械化。但是我们也要肯定马斯洛理论的完整性，以及他对管理、教育等方面做出的贡献和启示。

　　学习马斯洛的需求层次理论，有三点启发很重要：

　　1.人的需求是由低向高的。

　　2.最底层没有被满足的需求最具有影响力。

　　3.已经被满足的需求不再具有激励的效果。

　　第二驾马车是探索领导模式的大师：弗雷德里克·赫茨伯格（1923—2000），他的著名观点就是双因素理论。

　　赫茨伯格是美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。

　　20世纪50年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士做了一次调查。

　　赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

　　赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

　　通过不断的研究，赫茨伯格论证了他的观点：保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。

　　第三驾马车，是人性化管理的智者：道格拉斯·麦格雷戈（1906—1964)。他的理论就是著名的X-Y理论。

　　道格拉斯·麦格雷戈，美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y管理大师。道格拉斯·麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”

　　麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。

　　在过去的数十年中，许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯·麦格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工都应当受到尊重和信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。

　　许多人抱怨X理论和Y理论相互排斥，是水火不相容的两个极端。为了解决这个问题，在1964年，麦格雷戈去世前，他又提出了Z理论，这个理论后来得到威廉·大内的进一步发展，同名著作中，大内发现麦格雷戈Z理论中的很多观点都在日本已经存在了，包括：终身就业，关心员工，非正式控制，协商决策，缓慢晋升，借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动，对企业的责任心，对质量的高度重视。

　　1961—1970：了解战略

　　战略，高瞻远瞩的力量

　　不仅发现了克劳塞维茨到孙子，以及安索夫、明茨伯格。哈佛商学院的影响力开始显露，扩张到欧洲的insead学院，到印度的管理学院，遍布全球的MBA教育成为了时尚。理解企业管理，理解企业管理发展的阶段，从而认识到中国今天企业管理的水平，并能够找到所有障碍、问题、困惑所对应的美国企业管理发展的所有阶段。

　　【管理思想】

　　计划未来；军事模式；战略的全盛时期；实践中的分析；分析家肩负责任

　　【代表人物】

　　彼得·德鲁克；卡尔·冯·克劳塞维茨；彼得·德鲁克；伊戈尔·安索夫；哈罗德·杰林

　　战略，高瞻远瞩的力量

　　这段时间关注的重点放在企业的战略上，“战略”是一个军事用语，以军事来比喻企业，具有吸引力的地方在于它很明白地说明了你的敌人是谁。而一旦明确了敌人，不管你是将军还是CEO，世界似乎都变得清晰了。这里不得不提的，就是2500年前的《孙子兵法》。

　　在很多人的眼中，孙子是战略的最高峰，在20世纪80年代，《孙子兵法》居然上了商业畅销书的排行榜。但要让西方人明白中国智慧的高深莫测，谈何容易？“夫兵形像水，水因地而制流，兵因敌而制胜”“善战者，致人而不致于人”“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”……

　　或者对于西方人来说，卡尔·冯·克劳塞维茨（1780—1831）的《战争论》阐释得更加有条理，更加现代化吧。

　　战略第一人：彼得·F·德鲁克（1909—2005），彼得·F·德鲁克在1909年出生在奥地利，在这里，德鲁克见证了欧洲在20世纪二三十年代从稳定一步步走向混乱的过程，他将原因归结为管理不当。

　　之后，他离开奥地利到了伦敦，在那儿当记者，1937年移民美国。自那开始，他勤于写作，成绩斐然，并以创新、严谨的思维大胆向管理者提出挑战。他为管理学的发展贡献了很多不同的观点。其中影响最深远的观点，出自他1954年的作品：《管理的实践》。

　　1973年，德鲁克出品了另外一部同等重要的作品：《管理：使命，责任，实务》。在这两本书中，德鲁克确立了管理者的五项基础：设定目标、组织、激励与沟通、衡量与培养人才。

　　纵观德鲁克的一生，我们都能想到的他的招牌就是：目标管理，简称MBO。这个概念在德鲁克的管理体系中占据着重要位置，德鲁克认为，目标管理是未来管理七项新任务中的首要任务，想到他40年前就提出了这些新任务，其预见眼光之准确令人惊叹。

　　作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：20世纪50年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；20世纪90年代，他率先对“知识经济”进行了阐释。

　　德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

　　德鲁克至今已出版30多本书籍，被翻译成30多种文字，传播到130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化、民营化、知识工作者的兴起；以知识和资讯为基础的社会。”

　　2002年6月20日，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

　　1.目标管理。

　　2.承担更多风险，目光更为长远。

　　3.制定战略决策。

　　4.构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行管理，评估个人业绩和结果。

　　5.快速清晰的沟通信息。

　　彼得·德鲁克主要观点

　　1.事业理论

　　2.战略规划

　　3.管理的任务

　　4.经理人员的两大任务和五项工作

　　5.有效沟通的四个原则

　　6.目标管理

　　7.创新与企业家精神

　　8.有效的管理者

　　9.绩效精神

　　10.有效的董事会

　　彼得·德鲁克著作

　　《经纪人的末日》（1939年）

　　《工业人的未来》（1942年）

　　《公司的概念》（1946年）

　　《新社会》（1951年）

　　《管理实践》（1954年）

　　《卓有成效的管理者》（1966年）

　　《不连续的年代：变革社会中的风向标》（1969年）

　　《管理：任务、责任、实践》（1973年）

　　《动乱时代的管理》（1980年）

　　《管理的前沿：明日决策，今日造就》（1986年）

　　《成果管理：经济任务与风险决策》（1988年）

　　《创新和企业家精神：实战与原则》（1989年）

　　《新的现实：政府与政治，经济与企业，以及社会与世界的视角》（1989年）

　　《非营利组织的管理：理论与实务》（1990年）

　　《变动中的管理界》（1992年）

　　《未来管理》（1992年）

　　《后资本主义的管理》（1993年）

　　《巨变时代的管理》（1995年）

　　决策，实施之术

　　战略第二人：阿尔弗雷德·钱德勒（1918—2007）钱德勒在1962年出版了一本《战略与结构》，身为企业历史学家，他说战略就是：制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源。他认为战略先于组织结构而成，企业应该先想清楚自己最适合的战略，再决定与之匹配的组织结构。

　　这个观点太重要了，尽管今天的我们可以更多元地来看这个问题，但在当时，这无疑对企业家有如当头棒喝。《商业周刊》更是赞扬，在商业史上，所谓公元前，就是BC，可以理解为阿尔弗雷德·钱德勒之前，同样也是BC。

　　战略第三人：伊戈尔·安索夫（1918—2002），请原谅我的孤陋寡闻，因为先前我确实对伊戈尔·安索夫闻所未闻，但是他的成就是不可估量的。伊戈尔·安索夫写了第一本书叫《公司战略》，他认为有一种在商业企业内制定战略决策的实用方法，而且所有人都可以运用它。这个方法是什么呢？

　　于是伊戈尔·安索夫区别出四种标准决策类型，分别是战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序决策。后三种是日常工作中经常遇到的，是经常性的决策，只有第一个战略决策完全不同。因此，伊戈尔·安索夫对战略决策进行再次细分，分为战略性决策，主要是指产品和市场；行政性决策，主要关于组织结构和资源；经营性决策，主要包括预算、监督和控制……

　　总之，伊戈尔·安索夫的战略管理是一个分析的过程，这个分析过程工作量十分巨大，以致很少有人能真正按照他的模型来运作，甚至有人认为因为大量的分析会导致组织的瘫痪。可以说，安索夫精心打造的战略管理被认为管理界的一个奇迹，但能实现它吗？争论在持续，直到第四个人登场。

　　战略第四人：亨利·明茨伯格（1939—），亨利·明茨伯格出版了一本书，叫《战略规划的兴衰》，在书中，他把规划定义为：对公司的战略进行编撰、阐述，和实施的形式化系统。他持与第三人相反的观点，认为战略是无法规划的，规划与分析有关，制定战略却侧重于综合，战略规划师们只是战略的催化剂。

　　由是推之，亨利·明茨伯格提出了当今战略思想的三大缺陷：

　　第一，它假设不连续性可以预测，不过事实上世界秩序是全新的。

　　第二，规划者脱离了组织的现实，为了有效理解组织的竞争环境，必须要把硬数据和软数据统统考虑在内。

　　第三，战略决策可以公式化的假设。

　　总之，亨利·明茨伯格的风格与安索夫完全不一样，两个人的争论持续了多年。

　　1971—1980：组织瘫痪

　　戳穿管理的泡沫

　　托夫勒的一本书拉开了这十年的序幕，这本书的名字是《未来的冲击》，在中国他更加著名的是《第三次浪潮》。与托夫勒浪漫的宏观视角对应的是明茨伯格《管理工作的实质》，从具体的实践角度揭示了管理的最基层的一面。在这个十年间，索尼推出了随身听，乔布斯创立了苹果公司。以迈克尔·波特的《竞争战略》作为这十年的压轴好戏。

　　【管理思想】

　　在护墙的保护之下；另一种方式；沃尔沃方式

　　【代表人物】

　　阿尔夫·托夫勒 ；亨利·卢斯；亨利·明茨伯格；汤姆·J·彼得斯；佩尔·格伦哈马

　　戳穿管理的泡沫

　　20世纪70年代，西方资本主义显得很健康，管理实现了巨大的飞跃，成了人们普遍接受的职业。管理已经把专业主义的全副盔甲披挂了起来，有了教育团体、研究机构和各种协会。职业经理人不断扩大的证据之一，就是所有人只把眼球投到大企业上，就看得出产业巨头在无情地向前推进。现代企业这头庞然大物对自己的身材是很满意的。在协同概念的鼓吹下，公司设起了错综复杂的层级结构，藏污纳垢的地方司空见惯，人们却无可奈何。

　　斗士之一：阿尔夫·托夫勒（生于1928-年)，托夫勒因为1970年出版的《未来的冲击》成名。对习惯了确定性的管理而言，书中传递的信息不太容易接受，因为书中提到：“企业自身会反复重组，它会精简机构，采用我们今天称之为‘特别小组’的形式。”在当时的许多读者看来，这太另人难以置信了，因为经历了数十年精心构建的层级制度和华丽的官僚机构，企业没有任何理由另起炉灶。

　　但事实上，托夫勒是正确的。不管是在过去还是现在，现实都是乱糟糟的，而麻烦的是职业管理的整栋大厦都是围绕整洁和有序建立起来的。在托夫勒看来，不断加剧的变化和不确定性，将成为未来的特征。这与《财富》杂志的创始人亨利·卢斯的观点相映成趣。

　　斗士之二：亨利·明茨伯格（1939年出生），在明茨伯格看来，管理者很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务之间进行切换，一通电话就会改变工作的重点，他认为管理者工作时的特点是：

　　1.以毫不松懈的步伐完成大量工作

　　2.从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化为特点。

　　3.优先处理当前的，具体的和非常规的事务

　　4.倾向于口头沟通而非书面交流。

　　5.在内外联网络中活动

　　6.受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。

　　明茨伯格明确了管理者的三种角色：包括人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。

　　明茨伯格的研究成果让美国的管理界十分难堪，的确，当时的美国经济已经出现了疲软的迹象，根据1974年一项研究显示：75%的人不喜欢自己的工作。

　　尊重员工，重塑组织

　　斗士之三：汤姆·彼得斯（1942—），彼得斯是麦肯锡公司的咨询顾问，麦肯锡派彼得斯去把企业最佳实践找出来，尝试揭示战略，结构和管理有效性之间的关系。彼得斯花了八周收集和整理信息，1977年春，他离开了旧金山，开始周游世界。

　　在欧洲，他看到了许多完全不同于美国企业的管理和组织方式，比如沃尔沃汽车厂，车间里的技术人员负责控制作业进度，挪威油轮正在尝试工作小组自治的概念等等。

　　最有意义的事情发生在英国冰川金属公司，这家公司成立了有工人代表参加的工作委员会，工人代表有和管理者一样的权威，事实上，没有经过工作委员会全体代表的一致同意，公司的政策不得改变，委员会的所有成员都享有一票否决权。取消了打卡制度。

　　对一线员工的尊重使一线员工可以更充分地参与到工作中来，管理开始迸发出不一样的力量。这一时期，英国杰出思想家雷格·瑞文斯（1907—）提出一套更加独特的理论，在任职英国国家煤炭局教育和培训主任期间，他说：“医生注意听取护士的意见，病人会恢复得更快，采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑的工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，管理人员学到大部分知识的地方不是在书中，不是在研讨班中，而与业务人员的现场交流中。”

　　结果是，采用这种方法的矿坑组，生产效率提升了30%。

　　1981—1990：追求卓越的冒险

　　找到新的立足点

　　这十年大步跃上舞台的大师有大前研一、迈克尔·波特、哈默、本尼斯、戴明。以中国的现状，与美国这十年近似的企业现象最多，因此，值得借鉴和参考，并可以拿来就用的理论、实践也是最多的。当然，这十年也是汤姆·彼得斯最活跃的十年，他的《追求卓越》简直让美国公司重新审视自己，并找到了新的立足点。

　　【管理思想】

　　西方如何苏醒；转向日本人；质量福音书；回归基本规律；重新发现人

　　【代表人物】

　　鲁文·弗兰克；理查德·帕斯卡尔；安东尼·阿索斯；W·爱德华兹·戴明；迈克尔·波特；汤姆·彼得斯；罗伯特·沃特曼

　　东学西渐

　　这十年大步跃上舞台的有大前研一、迈克尔·波特、哈默、本尼斯、戴明，都是一等一的大师。而且，这十年也是汤姆·彼得斯最活跃的十年，他的《追求卓越》简直让美国公司重新审视自己，并找到了新的立足点，为21世纪美国企业再现辉煌奠定了思考的基石和逻辑的依据。

　　1979年，美国的企业开始进入衰退期，美国全国广播公司（NBC）为此制作了一期节目，W·爱德华兹·戴明(1900—1993)，出现在美国人的视野里。NBC的这期节目，是西方管理理论和实践发展中里程碑式的一个瞬间，它也是对W·爱德华兹·戴明的思想和才识的承认，这时候的戴明先生已经79岁高龄。彼得·德鲁克也是如此，它在2002年，在93岁高龄时才获得了“美国总统自由勋章”，不过“迟到总比不到好”。

　　戴明让西方人第一次将视野转向了东方的日本，一本接着一本书开始研究日本成功背后的秘密，大前研一（1943—）也参与其中，他说日本管理远远不止是公司之歌和终身雇佣制，最重要的是日本的战略思考艺术。大前研一说，它“基本上就是创造力、直觉和理性。日本企业没有陷入无休止的分析、毫无意义的组织层级当中”。“大多数日本企业甚至没有一份合适的组织结构图，没有人知道本田怎么组织，只知道它使用了大量的项目团队，体制非常灵活。创新往往就出现在交界的地方，需要多种学科的知识，故此，尤其是在眼下，灵活的日本组织成为了一项有价值的资产。”

　　大前研一的中心论点是，用日式方法制定的战略是非线性的，不求理性的。这正是东西方管理方式最大的区别之一了。

　　不过西方人可以接受的，是戴明关于质量的观点。毫无疑问，戴明的影响是巨大的，1991年，《美国新闻与世界报道》评选了改变世界的九个人物或事件，戴明是年代最近的一位。

　　戴明要传递的信息，跟他在1950年在日本发表的内容非常类似。

　　1.管理应该为混乱的现状负责。

　　2.顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。或者，用戴明自己的话说，“消费者是生产线上最重要的一环”。

　　3.不要停止，把质量应用到所有东西上。改变和完善会影响到组织里的每一个人。

　　4.老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数。工序可以改，但是产品生产出来之后，就算是质检员检查出了问题，一切都晚了。

　　5.培养员工。70年来，戴明一直坚信，员工愿意把工作干好。

　　这14条成了质量运动的诫命，戴明努力将质量从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。

　　另一位质量管理大师约瑟夫·朱兰（1904—2008），走了一条和戴明相近的路线，同样在日本取得了巨大的成功，同样对全世界有着巨大的影响。他在1951年出版了重要的作品《质量控制手册》。

　　朱兰认为质量规划、质量控制和质量改善是三位一体的，它绘制了一份“质量规划路线图”，让质量管理“浴火重生”，具体如下：

　　1.确定谁是顾客

　　2.确定这些顾客的需求

　　3.把这些需求翻译成我们的语言

　　4.针对这些需求开发一种产品

　　5.优化产品的功能，满足我们和顾客双方面的需求

　　6.设计一个能生产出这种产品的流程

　　7.优化流程

　　8.证明该流程能在现有运营条件下生产出产品

　　9.把生产流程转换成运营流程

　　回归本原

　　80年代的部分西方企业在拼命的接受日本的管理技术，另外一些企业开始将注意力回到企业的根本上，这些事情出现在四个关键领域：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导。

　　第一位关键人物就是迈克尔·波特（1947—），他提出了著名的“五力模型”和三种“通用战略”，并且在竞争层面提出了众多的见解。重新发现的另一个领域与在管理当中重新注入人性有关，最有影响力的作品毫无疑问是《追求卓越》一书，作者是汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼。它们通过观察优秀企业的表现，提炼出优秀企业的八大特征：

　　1.贵在行动

　　2.贴近客户

　　3.自主和创业精神

　　4.依靠员工促进生产

　　5.坚持团结

　　6.精兵简政

　　7.松紧结合

　　8.以深入基层的价值观为动力

　　另一个领域是关于领导力，最重要的人物是大名鼎鼎的沃伦·本尼斯（1925—），他曾对90位美国领导人做过一次著名的领导力研究，从而确定了4种常见的能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。领导者是最后的堡垒。当西方的经理人们抱着脑袋发呆时，领导者给予了希望：在一个饱受悲观和混乱折磨的世界，领导者带来了清醒和乐观。他们不用框架、矩阵去解决企业问题，而是以人的方式去迎接挑战。

　　1991—2000：权力的新平衡

　　巨变前的寂静

　　似乎所有的理论家、学者、教授以及企业的CEO们都意识到了世纪末的来临，没有兴趣，也没有动力去继续研究新的企业管理理论，也没有什么新的术语可以继续登峰造极，于是这十年已经进入了回顾的收官阶段。

　　20世纪90年代初，詹姆士·钱皮和迈克尔·汉默两人合著的《企业再造》出版发行，宣告了一场革命的开始。该书成了缩减企业规模的圣经。企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效

　　【管理思想】

　　职能组织的衰亡；组织模式；矩阵模式；管理模式；精益模式；新模式的冲击；学习型组织

　　【代表人物】

　　詹姆士·钱皮 ；迈克尔·汉默；汤姆·彼得斯；汤姆·彼得斯；舒曼特拉·高沙尔；克里斯托弗·巴特列特；小约翰·弗朗西斯·韦尔奇；丰田；W·爱德华兹·戴明；迈克·戴尔；彼得·圣吉

　　组织模式

　　时间即将进入21世纪，所有的故事都是全新的。

　　20世纪90年代初，詹姆士·钱皮和迈克尔·汉默最先提出了企业再造的概念，两人合著的《企业再造》出版发行，宣告了一场革命的开始。该书成了缩减企业规模的圣经。

　　企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。

　　但是，尽管企业再造有很强的吸引力，可事实证明把它变为现实比倡导者们想象中要困难许多。其中包括三点障碍：

　　第一点障碍：所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进；

　　第二点障碍：企业充足显得缺乏人才；

　　第三点障碍：公司是最不愿意搞革命的。因此，革命基本上成了受潮的爆竹——点燃之后炸不响。

　　然而，企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工组织。

　　随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。最先把它排上议事日程的是汤姆·彼得斯的《管理的解放》。在此书中，彼得斯从按职能划分公司结构的传统概念里跳了出来，在他的构想中，新型企业结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。他写道，“必须破除关于规模的陈旧观念。‘新类型的大公司’确实可以非常大，但他的大，在于‘网络大’。也就是说，企业规模由市场力量来权衡，它是企业外延群体的函数，不再由企业本身直接拥有或控制。”

　　彼得斯提出组织需要变革的意见之后，新型组织模式纷至沓来——虚拟组织，网络组织，不一而足。在这场辩论中，最值得重视的参与者是英国思想家查尔斯·汉迪。他预言某种组织形式会成为日后的主流。这一类的组织最容易与市场挂钩，他为此提出了三点组织形式，即“三叶草组织”“联邦式结构”“‘31’型组织”。

　　然而，在这场有关组织结构的争论中与实践中，20世纪90年代，全新类型的组织已经浮出水面。ABB、丰田、通用电气和戴尔，就是新一代公司的典型代表。

　　智力资本的涌现

　　总部设在苏黎世的ABB，其成功归功于它的组织模式，这家公司在全款50多个国家雇佣了21.3万名员工，拥有5000个利润中心，这就是5000家公司一样，这就是ABB的柜阵结构，我们可以称之为“集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面安商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织，既不放弃大公司的长处，也不放弃小型组织的长处。靠着这一组织模式，ABB在全球和本地都很强势。

　　通用电气的优势则越来越多地来源于它围绕传统产品捆绑了利润丰厚的服务。丰田的汽车没有什么特别的地方，但它制造汽车的方式方法非常独特。戴尔的卖点并不全在它生产的电脑，而在于它如何销售电脑……

　　企业怎么做事变得前所未有的重要，并成为企业成功不可缺少的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利，ABB、通用电气、丰田和戴尔的与众不同，靠的是洞察力、管理和应用，知识的力量是占据竞争优势的新途径，我们的大脑开始统治企业世界。要知道，在此之前，人们都把资本看作是金融财务术语，现在，却越来越多地要从知识的角度来认识它，这就是智力资本。

　　智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。和其他许多概念一样，智力资本的概念也是出自德鲁克的著作。

　　德鲁克正确认识到了这一新生事物，但他最关键的贡献还在于认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准，那么资本主义社会的结构就必须改变，他说，“知识工人既是知识社会里真正的‘资本家’，也依赖于自己的工作。

　　总体而言，知识工人，也就是当今社会受过教育的中产阶级，通过养老基金、投资信托等方式拥有生产资料”。后来，德鲁克又在1992年出版的《管理未来》一书中进一步阐述了这一著名思想，他指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝着知识密集方向发展。”

　　毫无疑问，这一切已经成为现实，智力资本成为管理的重要部分，工人开始掌握生产资料——知识。但接下来的麻烦是：怎样衡量它呢？毕竟，能衡量才能执行。如何让智力资本转化为现实呢？如何更加有效地利用智力资本呢？全世界都在探索。

　　2005年，管理学的一代宗师彼得·德鲁克永远地告别了这个世界，在没有德鲁克的日子里，谁来替我们思考呢？

　　2001—2009：YOU时代的来临

　　重新连接的世界

　　2006年底，美国《时代》周刊评选出的2006年度风云人物是“YOU（互联网使用者）”。网络兴起让每个人都成为了网络中的主体，这使得传统的品牌、营销等管理方式遭到了巨大的冲击。在2007年为这个人人参与的时代赋予一个全新的名词——YOU时代。

　　【管理著作】

　　《世界是平的》

　　《引爆点》

　　《长尾理论》

　　《免费》

　　【代表人物】

　　托马斯·弗里德曼；马尔科姆·格拉德威尔；汤姆·彼得斯；安德森

　　显然，这将是一个“有趣的时代”，因为它意味着：你的兴趣、你的生活态度、你的生活方式将直接决定未来公司的模样。很显然，消费者从来没有像现在这样拥有如此大的权力和选择空间，网络和Web2.0不但赋予了人们主导信息的能力，还使他们具备了影响其他社群用户的传播力量。

　　所谓的YOU时代，是消费者做主的时代。

　　谁消费，谁做主——消费者也是生产者；消费者变成媒体的一分子——受众成为品牌的发布者、参与者、讨论者；消费者将其个人体验空间作为自己的互联网；这场自下而上的运动中，消费者影响了企业以及媒体；对于企业而言，YOU时代带来的不仅仅是困难和挑战，还有更多的机会和奇迹！

　　互联网改变了商业法则——不再需要面对面的交易，个人将主导消费而非厂商，传统商业最重要的规则顷刻间被颠覆。互联网引发新争夺——互联网让原属不同领域的企业互相渗透，竞合竞争，一场新版图的霸主之争正在上演。在这些新的变革之中，谁又会成为下一代企业中的佼佼者呢？

　　说起下一代企业，仿佛离我们非常久远，这些都是那些闲极无事的预测家们关心的事情，但在充满变化的今天，这些或许就是发生在明天，甚至在当下！如今的商业运作步履艰难，已经有越来越多的人认识到，对于企业而言，那些繁花似锦的好时光是反常的，艰难时世才是常态。认真负责的业务人员都知道，在现实世界中，根本没有什么易行的应对措施，也没有什么单一现成的答案。人们需要一整套能反映新思路、新方法和新技术的解决方案。

　　世界是平的，是的，一个没有藩篱的全新的管理时代或许已经到来。正如德鲁克在他的《21世纪的管理挑战》中所描述的那样：“管理存在的目的是帮助组织取得成效。而我们则需要一个全新的管理范式——只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是组织内部的还是组织外部的；无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。”

　　正如佛家所言，未来心不可得。对于未来，我们的确无法知晓，但我们可以用“今天的选择”让自己的未来发生变化。要使未来发生变化，需要的不是天赋，而是胆识、实干和信念，这是人人力所能及的。要使未来发生变化，我们必须勇于创新，勤于思考。未来本身既不确定有充满风险，但是明天终究会来临，明天终究将不同于今天。面对一个全新的未来，几乎所有的企业都将站在同一起跑线上，而这也恰恰给许多后来者一个“重塑自己未来”的机会。

　　百年来，管理领域的众多先贤们为我们打开视野，制定规则，并用实践让百年后的我们获益匪浅。2008年的全球经济危机似乎让管理理论的衔接戛然而止，像泰勒、德鲁克这样的大师仿佛也难再寻觅。不过，终归还有不少的书籍可供我们自行寻找管理发展的脉络。自2009年，《新智囊》启动“智囊悦读”，我们将每个月的管理好书收集并梳理，推送出一月一度的经管图书价值榜。在3月刊的《新智囊》上，用我们一直引以为豪的价值榜与大家寻找管理之于当下的进程。

　　下期预告

　　寻找正在发生的未来

　　如果说，2008年全球经济危机后管理理论的衔接貌似戛然而止，那么请关注下期《新智囊》出版的《管理“新常态”》专辑，我们将通过近几年的“新智囊年度经管图书价值榜”上榜图书，帮助大家梳理正在发生的管理思想和管理实践。

　　在一个全新的加速度时代，未来已经不是未来的事。如果说在2008年全球经济危机之前，管理理论界有众多大师帮助人们梳理出管理的“关键词”以及相关实践的话，我们发现，时至今日的这几年，鲜有系统理论来描绘和支持这段时间的飞速变化。

　　《新智囊》从2009年开启“智囊悦读”之旅，每个月都会梳理出当月好书推荐给广大的管理者，每到年终，也会做个总结——年度经管图书价值榜！而这些年度图书无疑都是这一年深刻影响企业管理者的思想和理论。

　　所以我们决定，通过这些年出版的管理好“书”的蛛丝马迹，从新概念、新思维以及新实践等角度，尝试着梳理和回顾最近这几年的管理进程。

　　敬请关注下期《新智囊》出版的《管理“新常态”》专辑，我们将通过近几年的“新智囊年度经管图书价值榜”上榜图书，帮助大家梳理正在发生的管理思想和管理实践。

　　年度管理“关键词”：

　　2010年，创新是一场身不由己的革命

　　2011年：变革为何这样难

　　2012年：把“我”变成“我们”

　　2013年：技术的本质也是管理的本质

　　2014年：在社群中重塑未来