跨世代轻奢华皮套键盘

　　此案是合并了大键盘、键盘模块、与触控手板的3合1机种，且此案更跨界与真皮贴皮专业工厂合作，设计与材料零件由致伸提供。困难的是，皮套工厂之前并无任何电子产品生产经验，致伸必须连带在皮套工厂提供组装，与电子测试等技术移转，才能完成生产出货。基于此挑战，我在项目开启之初，即分别对外与对内召开两场Kick off会议，对外与客户以及皮套工厂确认规格与后续R&R(Roles & Responsibility)划分，以及项目时程；对内召集项目成员说明此项目的目标范畴、复杂程度、时程与成本的计划，以及后续项目团队配合的规则，并且每周召开内部会议，确认项目进度与解决问题快速反应。

　　以这次轻奢华皮套键盘项目来说，其中研发流程涵盖项目人员的范畴包含客户、皮套工厂、致伸台北RD团队、重庆团队研发键盘模块、昆山团队研发触摸板、东莞工厂QA/FAE部门，支持皮套工厂，完成最后皮套键盘组装。

　　这个项目之所以会成功，除了团队本身的努力之外，身为项目经理人要如何与组织内，跟组织外其他部门协调合作更是关键，需做到纵向、横向（上、中、下）的沟通，并需要内部每个部门的配合与支持，才有可能完成。

　　物料方面要掌控从重庆、昆山与其他供货商的来料状况，并在皮套工厂试产前，确认其出货质量，并提前到料。于此同时，协调东莞工厂品管，与工程师人力，前往皮套厂，同步协助与跟进最后的组装与测试。四方工厂的运筹帷幄，在在都是挑战。

　　要做到这个目标，我要求拿到他们生产流程与时刻表，并估算运输时程，做好沙盘推演，预估可能的风险，一一条列并解决。

　　以第一次试产EVT为例，我规划了各模块，与各项零件的研发时程，并建立以下甘特图，以持续监控跨各单位部门里程碑与WBS，每周设定三次会议，分别与不同模块项目成员检讨研发问题，以确保每一颗料都能够按时出货。

　　等待零件货运期间，我带领台北研发团队，与致伸东莞工厂支持的产线工程师，与质量管理工程师，一同到皮套工厂稽核检验产线。皮套工厂可以说是真皮贴皮的龙头，但对于电子产业的领域，却完全一窍不通，所谓隔行如隔山，正好可以说明此困难点是多么巨大。即便我在出差前已经固定召开会议，提供电子测试方式、组装顺序解说、产线配置条件等，并确认设备都已架设完毕。到现场一看，还是发现非常多细节不完整的地方。例如：产在线静电的防护缺失、材料周转的动线不顺、测试程序安装容易误判等等的问题。我与东莞厂的工程师跟品管人员，立即一一将问题条列出来，并与皮套工厂迅速检讨，要求限期改善完成，最后终于在零件齐料前，做完所有产线调适，并顺利完成组装出货而达到客户要求。

　　在这个项目遇过最棘手的困难之一，是在第一次试产过程中发现，触摸板在组装过后，其功能会时有时无的错误。由于错误是偶发随机状况，且又难以复现，这对于产品的稳定性是非常大的缺失。此时我紧急召集触摸板模块项目成员，并同步联系台北电子工程师主管，三方电话会议一起集思广益，列出能排除错误的DOE（实验设计），来分析发生错误的原因。在两天两夜内，搜集实验数据数据，收敛问题后，终于找到有一颗电子件，设定在临界值，因此造成时好时坏的功能问题。确认问题之后，我立即联系致伸东莞厂长，动员人力，调料调人，立刻展开模块重工验证，顺利排除故障，并让皮套工厂继续完成生产。

　　这些都是经验学习的标竿，知识累积的基石，而如之前所述，这些文件都是PDM项目管理系统必备文件，所以所有文件都能完整保留于系统之中，做为日后开发相同类似机种的参考借镜。

　　这个项目我以知识整合模式为思想的基础，风险构面与风险对应为问题处里的手段，探讨知识整合的过程中风险因应措施的关系。在遇到困难与障碍时，也快速动员所有资源集思广益共度难关，因而达成项目如期如质的成果，来达到项目目标，最后终于顺利完成生产，与得到客户的赏识认同。

　　此项目开发在去年上市，获得佳评如潮，市场反应热烈，业绩直线成长，客户也因此规划出三年同款概念设计的产品方向，并都交由给致伸来做量产设计开发，不论是在客户端，或是我方，都是双赢的局面，优良的设计开发能力，与严谨的产品质量把关，在在都反映于业绩爆发突破性的成长面上。

　　结语

　　这次项目结合PMX在中国的三处工厂，与坐落于中国各地的众多供货商鼎力合作, 也是致伸第一次如此大范围的结合四方完成项目，这样的成功经验与合作模式，提高了公司在之后接案的选择范围与弹性, 如此跨界的项目，让客户看到致伸团队，对于这样高规格 、高困难度产品的掌握度，以及产品开发的积极度，使得客户对致伸的专业开发能力，更有信心。

　　客户后续并将相关类型的产品，或是有任何划时代概念的新产品，都先交由给致伸来评估开发的可行性。致伸科技将传承这样的成功经验，正面迎接未来持续的挑战。