南钢“登山者”孙茂杰
- 来源:计算机世界
- 关键字:南钢,孙茂杰,ERP,信息系统
- 发布时间:2011-03-23 13:59
孙茂杰，南京钢铁ERP项目部总经理，兼管南钢信息与自动化公司。在过去的四年中，他率领团队成功实施了南钢核心的信息系统。
南京钢铁是上市公司，业务增长快。如果信息化项目失败，将给公司带来不可估量的损失。孙茂杰临危受命，实施过程异常艰难，但同时也创造了诸多第一，并获得钢铁行业信息化、首个国家冶金科技进步一等奖。
“我们实施信息化的过程就像爬山，鼓着劲，一路向上，也顾不得看四周的风景。”孙茂杰说，当时要“挑战极限、创造奇迹”，根本不敢想失败的后果。
孙茂杰究竟经历了哪些危机，他为何要做一名艰辛的“登山者”？
临危受命
1993年，孙茂杰进入南钢工作。2007年8月，担任ERP项目部总经理。
此刻，摆在他面前的是一个巨大的工程。
南钢成立于1958年，后改制为集团公司，2000年在上海交易所上市。2003年，南钢资产重组为非国有控股公司，具备年产800万吨钢、材的配套生产能力。就是这样一个老厂，在2005年提出ERP项目，2007年选定合作伙伴，开始实施。南钢需要信息化提升业务水平，支撑南钢的快速发展。
然而，就在实施的前夜，原管理信息化的老总因为身体原因辞职。孙茂杰临危受命，接到上级通知，由他全力推进ERP项目。按照传统观点，这种做法犹如行军打仗前更换统帅，三军必乱。
孙茂杰承受着巨大压力。
不仅老总看着他，项目组100多号人也在看着他，还有来自中国大陆、中国台湾和韩国的系统商都在看着他。
为什么会选择孙茂杰，他有什么“过人之处”？
孙茂杰毕业于东北大学计算机专业，毕业当年进入南钢；1995年前搞财务电算化；1995年？1999年做了四年机关团委书记；1999年，孙茂杰29岁，担任机关工会主席。这是南钢历史上最年轻的工会主席，“整天与一帮老头开会探讨问题。”担任四年工会主席之后，孙茂杰又做了四年投资业务。
“每一次工作变动都是‘被动’的，不是我主动要求的。做政工工作体会最大的是如何协调资源，维护每个人的利益，调动每个人的积极性。而做投资工作，又让我深入研究了企业业务。”孙茂杰说，这四年的投资生涯，让他不但了解了企业的全部业务，也有空学习并拿到了两个硕士学位。
也许，这一切都是为实施ERP而准备的。
集团有人分析，孙茂杰是信息化带头人的不二之选。理由很简单，他做过政工工作，懂得组织协调；又懂业务，了解各个环节的运作；还懂财务，加上是计算机专业出身，非他莫属。“别人来组织实施项目也能成功，但不一定能取得今天这样的成就。”
孙茂杰会做什么样的工作？
同一个梦想
从业内看，南钢的信息化基础不算最好，也不算最差。
原来南钢有一个计算机室，负责集团信息化，实施了“软硬”环境，搭建了主干网络，完成了几个系统的建设，见效明显。
为了实施信息化，2005年，南钢调集各个业务部门的骨干，在计算机室的基础上，组建了信息与自动化公司，当时人数有50多人。
在选型时，南钢考虑过SAP、甲骨文，最终选择了中国台湾的中冠。“可以简单认为，标准化生产、产销结合不紧密的公司适用于套装的软件。而像我们这样，产销结合紧密、以整合财务为核心的钢铁公司，需要一些定制化和自我开发的功能。”孙茂杰说，严格说，套件和定制开发各有利弊，业内始终没有定论，最终要看钢铁企业自己的需求。
孙茂杰主管信息化之后，第一件事情是了解这两年的全部规划，因为这时已进入详细规划设计阶段，“箭在弦上，不得不发”。第二件事情就是重新鼓励大家的激情，以凝聚信息化团队为目标，一手抓管理，一手抓项目建设。
南钢信息化项目总体实施的费用是2亿元，ERP的费用大概是6千万元。如果这个项目不能按期建成并达到预期目标，以后的1.4亿元的项目又该如何保障实施成功？
作为一把手，孙茂杰以身作则，创造开放、透明的团队工作氛围，自己把办公桌放到项目部简易房中，与多方合作团队现场办公，共同加班，整天泡在现场推进实施。
“项目组的人员广泛，有本土的钢铁公司和软件厂商的人，如宝信、红河谷、用友等，也有中国台湾人和韩国人。我对他们的要求是，不管你是哪里人，做什么的，来到南钢就是为了帮助我们实施系统，我们有同一个梦想。”孙茂杰在工作中推行“明责、履责、问责”制，提高了执行力。
如何理解做事的激情和梦想？对南钢项目组的人来说，这并非空话和套话。举例说，中国台湾中冠公司在大陆同时开展几个钢铁公司的信息化项目。为推进南钢ERP，有一位副总常驻在南钢，一碰到问题，南钢人不管什么时间，甚至在半夜两点也会给这位副总打电话。有一次，中冠公司的一位负责人从台湾来到中冠公司在武汉的分公司，并没有对南钢透露行程。而南钢知道该信息之后，正好有问题需要他解决，立即连夜开车追过去，当场提出6、7个问题。这位负责人立即表态，要求驻扎在南钢的副总解决和落实所有的问题。
“通过这一系列事件，不仅解决了问题，而且双方还建立了一种合作的机制。”孙茂杰回顾说，这让系统集成商感觉到南钢人的确是把实施ERP当作一件事业来做，非常执着。并且，南钢在谈问题时，从来不提出过分的要求，而抱着实事求是的态度。
“死里逃生”
对孙茂杰和他的团队来说，他们从来没有想过“失败”这个词，因为他们以及南钢承受不了这样的打击。
业内有些钢铁公司，在实施财务和业务模块集成的时候，屡次失败，而且拖得时间也越来越长。正如“一鼓作气、二鼓而衰、三鼓而竭”那样，成为习惯性失败。
南钢在2008年2月也碰到了最难实施的财务问题。孙茂杰在动员会上提出“挑战底限、创造奇迹”八个字，其实，还有四个字他没有说，那就是“死里逃生”。
孙茂杰给集团汇报时说，2月15日之前系统必须上线，如果不能上线，则承认系统失败。其实他是留有余地的，预计系统到10日早晨结束。但过了2月10日，系统仍旧没有动静，领导急了，天天要求汇报进度。这时候，孙茂杰比谁的压力都要大。
整个2月份，项目组所有人员都在加班。按照中国台湾公司的做法，现场实施的两个工程师只能呆一周，第二周必须要休息，否则违反休假法规。正是看到南钢的这种“置于死地而后生”的做法，这两位工程师主动要求留下。
严峻的还有外部环境。另外一家钢铁公司也在同步实施财务系统，开工早，但没有完成，阻力重重，这对南钢造成了很大的心理压力。还有一个实事是，南钢每年的财务报表截止到到2月中旬，如果在这个时间段没有实施成功，那么，只能等到下一个财年才能实施，这也就意味着，留给项目组的时间不多了。
“如果实施失败，这意味着明年需要重新做一遍。而重新做一遍不仅仅是投资上的失败，也造成人员心理上的疲惫。许多项目又要重新开始学习，重新梳理，这对项目组而言，又是一个折磨。”孙茂杰坦然说，“说什么也不能再来一遍了，整个过程太痛苦。”
从2月1日到2月15日，项目组所有的人天天加班，每天订的盒饭就有100多份。他们通常工作到半夜，躺一会，又起来继续工作。有一位工程师连续加班40多个小时，还有一个工程师压力过大，精神都要崩溃了。“那时候我最担心的就是他们的状态，如果倒下了，这个项目就完了。”
幸运的是，在所有人的通力配合下，项目终于在2月14日凌晨顺利上线。而上线之后，孙茂杰痛饮一大杯白酒，为了庆祝，也为了感谢所有的人员。这时候，项目组的几个工程师相继住进了医院，因为压力忽然释放，他们被疲惫击垮。
为什么财务系统如此重要？
财务是整个ERP系统的最后一环。如果财务实施成功，所有的账单能对上，说明企业业务系统是融会贯通的、是正确的。“就如做数学公式，计算了半天，结果对了，才能保障前面所有的计算是对的；结果有误，那么前面计算再多也没有用。”换个比喻就是，“财务上线就如同千根线、万根线最后汇集到一根线上。哪一个根线出了差错，都不会成功。”
而对于中国台湾的中冠公司来说，南钢无形中又成了他们的标杆性企业。“之前，他们设想过，良好的ERP系统应该像我们这样的，时间进度准，效果良好。但由于各方面的原因，很难出现这么完美的项目。之后，中冠可以对其他钢铁企业提出同样的要求，并且说，如果你做得不够好，是因为你不具有南钢那样的执行力。”
激发团队力量
在整个项目中，孙茂杰难不难？
难。
项目成功，所有项目组的成员都在承担着风险，但最后，风险一股脑压在孙茂杰身上。“如果失败，我罪责难逃。但如果我认为方向是对的，所有人就必须要坚持向前走。如何保障实施成功？那就是遇到困难想办法解决，整合各方面的资源。”孙茂杰多次给项目组打气说，出了问题他个人承担。
他认为，一个卓越的领导者必须激发团队的斗志，让大家明确目标。其次是整合资源，然后释放所有成员的力量。比如在切换EMS系统时，任何一方都认为无法实现，几家钢铁厂也认为不能这么做。孙茂杰与厂商交心，探讨这么做对不对。如果对，为什么大家做不了？他发现难点在于整合，于是授权给韩国人领队。因为孙茂杰对该人的技术能力、项目管控能力都非常了解。授权之后，孙茂杰听从韩国人指挥。最后在一个月的时间内，真正实施了质量一体化的工作。
“南钢要发展，信息化可以提供支撑作用。我们把信息化当作一个事业来推进，要让南钢在竞争中保持不败的地位。现在南钢的竞争力位于同行业中第三，但如果没有信息化，如今会是什么局面？虽然说支撑南钢成功有许多因素，而毁掉其中的一个因素如信息化，就不会有今天这样的亮点。”
“对于我们来说，信息化是责任，我必须要保障这个项目成功，必须要和团队一同成长。等团队成长和系统成熟之后，我们就具有了更大的平台，可以做更多的事情，比如更好地精细化管理，更快地响应客户需求，以及帮助南钢更好地应对市场。”
总结这个项目，孙茂杰说：“我们所有人做的就是一件事情，就是为了登山。大家拧成一股劲，没有时间四周张望，在爬到中途感觉到累的时候，还不能停下来。如果休息一下，可能连山顶都上不去。”在这个过程中，孙茂杰感受到了团队的激情，也明显感受到“做事情的确需要一个氛围，大家需要精神支撑才能做完事情。”
观点
CIO是责任，非权利
孙茂杰认为，CIO应该是一种责任，而非权利，中国人更容易接受责任。当被赋予了权利的时候，这个职位已经发生了变化。如果从这个角度看CIO的话，那么，企业更容易接受这个职位，而非像现在这样，连几十个人的小公司都要设置CIO职位，太过于看重权利。
“信息化和财务一样重要。财务是资金流，信息化是信息流，或者说现在的资金流是依托信息流来实现的，尤其是高度信息化的企业，像宝钢、南钢这样，没有信息化，企业的资金流和业务就无法运转下去。所以，企业应该清晰定位信息化，从而来定位CIO的职责。”
孙茂杰总结说，摸索信息化是有代价的。哪家企业最先看到信息化存在的形式，能够适应这种形式，在机构设置上和CIO职能划分上加以考虑，它就能够找到符合现代企业管理的方法，它就可能会走到前面，反之，企业则会被动，要付出代价。
南钢的门禁系统上线后，车流量下降33.5%，治安案件下降21.51%、刑事案件下降17%；2010年销售电子商务系统实现网上接单348万吨，占钢材销售的58%。（文/吴玉征）
背景资料
南钢ERP系统简介
南钢ERP系统建设过程中全面推行集中一贯制管理理念，采用一致的编码规划、统一的数据交换机制，建立公司产销一体化、财务业务一体化管理平台。整个系统包括生产、质量、销售、财务成本、购储运、人力资源、设备、公文、信息运作平台等ERP9大系统71个子系统，同时建设物资计量、检化验、MES二期、EMS二期、销售电子商务、门禁管理、铁路运输等7个支撑系统。南钢16个系统建设总投资9000万元，支撑系统总投资3000万元。
2009年，南钢通过一级的生产计划、板坯的多订单优化设计和订单进程的实时跟踪，中厚板产品余材率比上线前同期降低3%以上，吨钢综合能耗比上年同期降低18.4kgce/t标煤，设备维修费用比上年同期节约1.34亿万元，公司主体平均库存资金比上线前降低10.37亿元，2009年信息化贡献的效益达6000万元以上。
2008年6月30日，南钢ERP项目16个系统完成程序开发、集成、测试，整体成功上线。2009年11月6日，南钢ERP项目 “集成融合型信息系统的开发与应用”成果鉴定为整体达到了国际先进水平。
……
南京钢铁是上市公司，业务增长快。如果信息化项目失败，将给公司带来不可估量的损失。孙茂杰临危受命，实施过程异常艰难，但同时也创造了诸多第一，并获得钢铁行业信息化、首个国家冶金科技进步一等奖。
“我们实施信息化的过程就像爬山，鼓着劲，一路向上，也顾不得看四周的风景。”孙茂杰说，当时要“挑战极限、创造奇迹”，根本不敢想失败的后果。
孙茂杰究竟经历了哪些危机，他为何要做一名艰辛的“登山者”？
临危受命
1993年，孙茂杰进入南钢工作。2007年8月，担任ERP项目部总经理。
此刻，摆在他面前的是一个巨大的工程。
南钢成立于1958年，后改制为集团公司，2000年在上海交易所上市。2003年，南钢资产重组为非国有控股公司，具备年产800万吨钢、材的配套生产能力。就是这样一个老厂，在2005年提出ERP项目，2007年选定合作伙伴，开始实施。南钢需要信息化提升业务水平，支撑南钢的快速发展。
然而，就在实施的前夜，原管理信息化的老总因为身体原因辞职。孙茂杰临危受命，接到上级通知，由他全力推进ERP项目。按照传统观点，这种做法犹如行军打仗前更换统帅，三军必乱。
孙茂杰承受着巨大压力。
不仅老总看着他，项目组100多号人也在看着他，还有来自中国大陆、中国台湾和韩国的系统商都在看着他。
为什么会选择孙茂杰，他有什么“过人之处”？
孙茂杰毕业于东北大学计算机专业，毕业当年进入南钢；1995年前搞财务电算化；1995年？1999年做了四年机关团委书记；1999年，孙茂杰29岁，担任机关工会主席。这是南钢历史上最年轻的工会主席，“整天与一帮老头开会探讨问题。”担任四年工会主席之后，孙茂杰又做了四年投资业务。
“每一次工作变动都是‘被动’的，不是我主动要求的。做政工工作体会最大的是如何协调资源，维护每个人的利益，调动每个人的积极性。而做投资工作，又让我深入研究了企业业务。”孙茂杰说，这四年的投资生涯，让他不但了解了企业的全部业务，也有空学习并拿到了两个硕士学位。
也许，这一切都是为实施ERP而准备的。
集团有人分析，孙茂杰是信息化带头人的不二之选。理由很简单，他做过政工工作，懂得组织协调；又懂业务，了解各个环节的运作；还懂财务，加上是计算机专业出身，非他莫属。“别人来组织实施项目也能成功，但不一定能取得今天这样的成就。”
孙茂杰会做什么样的工作？
同一个梦想
从业内看，南钢的信息化基础不算最好，也不算最差。
原来南钢有一个计算机室，负责集团信息化，实施了“软硬”环境，搭建了主干网络，完成了几个系统的建设，见效明显。
为了实施信息化，2005年，南钢调集各个业务部门的骨干，在计算机室的基础上，组建了信息与自动化公司，当时人数有50多人。
在选型时，南钢考虑过SAP、甲骨文，最终选择了中国台湾的中冠。“可以简单认为，标准化生产、产销结合不紧密的公司适用于套装的软件。而像我们这样，产销结合紧密、以整合财务为核心的钢铁公司，需要一些定制化和自我开发的功能。”孙茂杰说，严格说，套件和定制开发各有利弊，业内始终没有定论，最终要看钢铁企业自己的需求。
孙茂杰主管信息化之后，第一件事情是了解这两年的全部规划，因为这时已进入详细规划设计阶段，“箭在弦上，不得不发”。第二件事情就是重新鼓励大家的激情，以凝聚信息化团队为目标，一手抓管理，一手抓项目建设。
南钢信息化项目总体实施的费用是2亿元，ERP的费用大概是6千万元。如果这个项目不能按期建成并达到预期目标，以后的1.4亿元的项目又该如何保障实施成功？
作为一把手，孙茂杰以身作则，创造开放、透明的团队工作氛围，自己把办公桌放到项目部简易房中，与多方合作团队现场办公，共同加班，整天泡在现场推进实施。
“项目组的人员广泛，有本土的钢铁公司和软件厂商的人，如宝信、红河谷、用友等，也有中国台湾人和韩国人。我对他们的要求是，不管你是哪里人，做什么的，来到南钢就是为了帮助我们实施系统，我们有同一个梦想。”孙茂杰在工作中推行“明责、履责、问责”制，提高了执行力。
如何理解做事的激情和梦想？对南钢项目组的人来说，这并非空话和套话。举例说，中国台湾中冠公司在大陆同时开展几个钢铁公司的信息化项目。为推进南钢ERP，有一位副总常驻在南钢，一碰到问题，南钢人不管什么时间，甚至在半夜两点也会给这位副总打电话。有一次，中冠公司的一位负责人从台湾来到中冠公司在武汉的分公司，并没有对南钢透露行程。而南钢知道该信息之后，正好有问题需要他解决，立即连夜开车追过去，当场提出6、7个问题。这位负责人立即表态，要求驻扎在南钢的副总解决和落实所有的问题。
“通过这一系列事件，不仅解决了问题，而且双方还建立了一种合作的机制。”孙茂杰回顾说，这让系统集成商感觉到南钢人的确是把实施ERP当作一件事业来做，非常执着。并且，南钢在谈问题时，从来不提出过分的要求，而抱着实事求是的态度。
“死里逃生”
对孙茂杰和他的团队来说，他们从来没有想过“失败”这个词，因为他们以及南钢承受不了这样的打击。
业内有些钢铁公司，在实施财务和业务模块集成的时候，屡次失败，而且拖得时间也越来越长。正如“一鼓作气、二鼓而衰、三鼓而竭”那样，成为习惯性失败。
南钢在2008年2月也碰到了最难实施的财务问题。孙茂杰在动员会上提出“挑战底限、创造奇迹”八个字，其实，还有四个字他没有说，那就是“死里逃生”。
孙茂杰给集团汇报时说，2月15日之前系统必须上线，如果不能上线，则承认系统失败。其实他是留有余地的，预计系统到10日早晨结束。但过了2月10日，系统仍旧没有动静，领导急了，天天要求汇报进度。这时候，孙茂杰比谁的压力都要大。
整个2月份，项目组所有人员都在加班。按照中国台湾公司的做法，现场实施的两个工程师只能呆一周，第二周必须要休息，否则违反休假法规。正是看到南钢的这种“置于死地而后生”的做法，这两位工程师主动要求留下。
严峻的还有外部环境。另外一家钢铁公司也在同步实施财务系统，开工早，但没有完成，阻力重重，这对南钢造成了很大的心理压力。还有一个实事是，南钢每年的财务报表截止到到2月中旬，如果在这个时间段没有实施成功，那么，只能等到下一个财年才能实施，这也就意味着，留给项目组的时间不多了。
“如果实施失败，这意味着明年需要重新做一遍。而重新做一遍不仅仅是投资上的失败，也造成人员心理上的疲惫。许多项目又要重新开始学习，重新梳理，这对项目组而言，又是一个折磨。”孙茂杰坦然说，“说什么也不能再来一遍了，整个过程太痛苦。”
从2月1日到2月15日，项目组所有的人天天加班，每天订的盒饭就有100多份。他们通常工作到半夜，躺一会，又起来继续工作。有一位工程师连续加班40多个小时，还有一个工程师压力过大，精神都要崩溃了。“那时候我最担心的就是他们的状态，如果倒下了，这个项目就完了。”
幸运的是，在所有人的通力配合下，项目终于在2月14日凌晨顺利上线。而上线之后，孙茂杰痛饮一大杯白酒，为了庆祝，也为了感谢所有的人员。这时候，项目组的几个工程师相继住进了医院，因为压力忽然释放，他们被疲惫击垮。
为什么财务系统如此重要？
财务是整个ERP系统的最后一环。如果财务实施成功，所有的账单能对上，说明企业业务系统是融会贯通的、是正确的。“就如做数学公式，计算了半天，结果对了，才能保障前面所有的计算是对的；结果有误，那么前面计算再多也没有用。”换个比喻就是，“财务上线就如同千根线、万根线最后汇集到一根线上。哪一个根线出了差错，都不会成功。”
而对于中国台湾的中冠公司来说，南钢无形中又成了他们的标杆性企业。“之前，他们设想过，良好的ERP系统应该像我们这样的，时间进度准，效果良好。但由于各方面的原因，很难出现这么完美的项目。之后，中冠可以对其他钢铁企业提出同样的要求，并且说，如果你做得不够好，是因为你不具有南钢那样的执行力。”
激发团队力量
在整个项目中，孙茂杰难不难？
难。
项目成功，所有项目组的成员都在承担着风险，但最后，风险一股脑压在孙茂杰身上。“如果失败，我罪责难逃。但如果我认为方向是对的，所有人就必须要坚持向前走。如何保障实施成功？那就是遇到困难想办法解决，整合各方面的资源。”孙茂杰多次给项目组打气说，出了问题他个人承担。
他认为，一个卓越的领导者必须激发团队的斗志，让大家明确目标。其次是整合资源，然后释放所有成员的力量。比如在切换EMS系统时，任何一方都认为无法实现，几家钢铁厂也认为不能这么做。孙茂杰与厂商交心，探讨这么做对不对。如果对，为什么大家做不了？他发现难点在于整合，于是授权给韩国人领队。因为孙茂杰对该人的技术能力、项目管控能力都非常了解。授权之后，孙茂杰听从韩国人指挥。最后在一个月的时间内，真正实施了质量一体化的工作。
“南钢要发展，信息化可以提供支撑作用。我们把信息化当作一个事业来推进，要让南钢在竞争中保持不败的地位。现在南钢的竞争力位于同行业中第三，但如果没有信息化，如今会是什么局面？虽然说支撑南钢成功有许多因素，而毁掉其中的一个因素如信息化，就不会有今天这样的亮点。”
“对于我们来说，信息化是责任，我必须要保障这个项目成功，必须要和团队一同成长。等团队成长和系统成熟之后，我们就具有了更大的平台，可以做更多的事情，比如更好地精细化管理，更快地响应客户需求，以及帮助南钢更好地应对市场。”
总结这个项目，孙茂杰说：“我们所有人做的就是一件事情，就是为了登山。大家拧成一股劲，没有时间四周张望，在爬到中途感觉到累的时候，还不能停下来。如果休息一下，可能连山顶都上不去。”在这个过程中，孙茂杰感受到了团队的激情，也明显感受到“做事情的确需要一个氛围，大家需要精神支撑才能做完事情。”
观点
CIO是责任，非权利
孙茂杰认为，CIO应该是一种责任，而非权利，中国人更容易接受责任。当被赋予了权利的时候，这个职位已经发生了变化。如果从这个角度看CIO的话，那么，企业更容易接受这个职位，而非像现在这样，连几十个人的小公司都要设置CIO职位，太过于看重权利。
“信息化和财务一样重要。财务是资金流，信息化是信息流，或者说现在的资金流是依托信息流来实现的，尤其是高度信息化的企业，像宝钢、南钢这样，没有信息化，企业的资金流和业务就无法运转下去。所以，企业应该清晰定位信息化，从而来定位CIO的职责。”
孙茂杰总结说，摸索信息化是有代价的。哪家企业最先看到信息化存在的形式，能够适应这种形式，在机构设置上和CIO职能划分上加以考虑，它就能够找到符合现代企业管理的方法，它就可能会走到前面，反之，企业则会被动，要付出代价。
南钢的门禁系统上线后，车流量下降33.5%，治安案件下降21.51%、刑事案件下降17%；2010年销售电子商务系统实现网上接单348万吨，占钢材销售的58%。（文/吴玉征）
背景资料
南钢ERP系统简介
南钢ERP系统建设过程中全面推行集中一贯制管理理念，采用一致的编码规划、统一的数据交换机制，建立公司产销一体化、财务业务一体化管理平台。整个系统包括生产、质量、销售、财务成本、购储运、人力资源、设备、公文、信息运作平台等ERP9大系统71个子系统，同时建设物资计量、检化验、MES二期、EMS二期、销售电子商务、门禁管理、铁路运输等7个支撑系统。南钢16个系统建设总投资9000万元，支撑系统总投资3000万元。
2009年，南钢通过一级的生产计划、板坯的多订单优化设计和订单进程的实时跟踪，中厚板产品余材率比上线前同期降低3%以上，吨钢综合能耗比上年同期降低18.4kgce/t标煤，设备维修费用比上年同期节约1.34亿万元，公司主体平均库存资金比上线前降低10.37亿元，2009年信息化贡献的效益达6000万元以上。
2008年6月30日，南钢ERP项目16个系统完成程序开发、集成、测试，整体成功上线。2009年11月6日，南钢ERP项目 “集成融合型信息系统的开发与应用”成果鉴定为整体达到了国际先进水平。
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