NetJets：重塑动态IT
- 来源:计算机世界
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- 发布时间:2009-09-01 09:35
业务部门决定IT做什么，而IT部门负责制定IT决策，譬如采用什么平台、怎样集成、在什么系统上运行。
NetJets公司是股神沃伦？巴菲特控股的飞机租赁公司，它是世界上规模最大的商用喷气机租赁公司，为那些极其富有、要求极高的客户群提供服务。NetJets公司承诺：三个小时内把喷气机送到世界上的任何地方（包括汽车服务、餐饮及花钱能够买到的任何其他便利服务）——每次都要准时送到客户手里。Alan Cullop是NetJets公司的CIO。可想而知，这样一群富翁该有多难伺候，Cullop的工作压力该有多大。
42．5625万美元够多了吧？但这只能买到一架小型私人喷气机的1/16的产权。假如你有财力成为NetJets的客户，要用不设限额的信用卡才可能买得下这家公司，NetJets的客户全都是富豪中的富豪，他们对投出去的钱可是寄予了很高的期望，一定要物有所值才行。
随时随地提供服务
由于一切靠IT运行，Cullop的任务就是确保这个庞大的载客运送服务顺畅运行。而且，由于NetJets是一家跨国公司，旗下包括6家不同的公司和一家联营公司Marquis Card（出售的喷气机产权比NetJets提供的至少1/16还要少），这就大大增加了CIO的工作难度。除此之外，还要面对满世界飞来飞去的富豪客户，应对联邦航空局的一大堆法规，这相当于要生成及处理长达数英里的报告。Cullop的IT系统不但在内部要可靠、集成，还要与众多良莠不齐的公司联系起来。
譬如在凌晨两点，NetJets接到了蒙大拿州的客户打来的电话。客户的要求如下：飞机在三小时后来接人，客户需要乘车到机场，要求飞机上准备素食早餐，还要放一瓶含羞草。首先，喷气机可以起降的机场最近也在一小时车程之外，所以汽车要很快上路，以便及时返程。这种情况每天都会出现，而且出现在世界上任何地方。
满足这一切要求是Cullop的任务，也是IT部门的任务。Cullop用于满足客户要求的方法并不涉及太多的技术细节，而是通过一个实时的、共享的服务平台，该平台高度依赖自动化决策机制。Cullop说：“所以，我们不断移动资产，包括私人飞机以及随之移动的每一样东西。客户只要知道中午需要一架喷气机，我们派一架给你。为了做到这一点，计划就得不断地进行动态调整。旧系统非常孤立，因而不能很好地支持各项活动的协调以及端到端的工作流程。”
从共享服务入手优化流程
Cullop于2006年加盟NetJets，在这之前，NetJets公司受制于异构、孤立的基础架构，大多数CIO对这种基础架构非常熟悉，CIO做出技术决策时常常不是由于最适用于整个公司，而是由于成本、时间、人力等其他原因。这导致IT系统形同虚设，幕后还要通过许多人力密集型的活动（比如打电话和发传真），才能按照客户要求把飞机准时送到对方手里。比方说，仅仅为了接听飞行员打来的电话，公司就要增派整整一个楼层的客户服务代表。
Cullop就职后采取的措施就是，在不影响服务的前提下，精简尽可能多的服务。然后，他开始寻找理想组合的基于大型机和个人电脑的软件和平台，旨在让6家公司的每一个员工都能共享。当时，“共享”成了关键字，更多的共享服务简化了每个人的工作，尤其是简化了Cullop的工作。当然，这一切都必须实时进行，IT部门之外的人不会察觉。
“实质上，共享服务的目标是为了提高整个公司的效率，我们需要从生成信息的所有地方（也就是当前进行的所有业务活动）立即获取信息，你能够迅速访问这些信息，因此我们需要围绕诸多信息来设立自动决策标准。”Cullop说。
如今，NetJets公司关键业务的大容量应用软件运行在UNIX系统上，桌面应用软件则运行在微软系统上。该公司使用微软的开发套件（Development Suite）来开发内部应用软件，比如用于决策的协作工具。所有信息最终出现在一个数据仓库里面，Cullop使用专家系统以便自动做出调度决策。前端部分是Windows Presentation Foundation，中间层用Java构建而成，一切都在甲骨文数据库上运行。
如果有人问Cullop：“你们在设法做什么？”Cullop的回答是：“我们在设法优化流程，消除工作流程中的瑕疵，任何地方都有可能带入瑕疵，你要设法消除那些瑕疵。”“很多制造企业在这方面做得非常到位，你可以运用各种分析手段，设法弄清楚如何生产出100万只没有瑕疵的罐头。这一套原则同样适用于服务流程。”Cullop说。
从Cullop准备投入使用的技术，到如何设计IT架构，再到业务在IT中的角色来看，Cullop的主要目的就是让业务部门能够做它擅长的事，同时把IT部门擅长的那些事交给IT部门处理。换句话说，让业务部门制订业务决策：开展哪些项目、IT部门能为业务部门做什么、确定投资回报和财务数字等；让IT部门制订IT决策：平台、技术、架构和最佳实践等。“业务部门确定IT做什么；而IT部门确定如何集成、在什么系统上运行。”Cullop说。
无论企业的核心业务是产品还是服务，都需要关注哪些是核心业务流程，然后从概要流程的角度找到业务部门之间的依赖关系和共同之处；并把所有系统和流程连接起来，以实现自动化。
自Cullop担任CIO以来，这家公司的规模扩大50%，同时耗电量也减少了50%。过去有500台服务器，如今改用27台机架冷却的IBM刀片系统。这是NetJets启动的绿色计划的一部分，Cullop在制定技术决策时也要考虑绿色计划，节能主题贯穿于NetJets从燃料使用到IT的各个方面。
公司还从原来使用18台UNIX设备减少到5台AIX设备，虽然AIX设备体积较大，但效率更高，而耗电量只比原来的UNIX大型机多一点。公司还把五个存储区域网络（SAN）设备减少到了一个。他们在降低成本的同时，改善了性能。迄今为止，这些投资带来了200%的回报，这些回报都是真金白银，而不是预期的投资回报。
IT与业务共荣辱
由于为航空业编写应用软件的开发商为数不多，Cullop的另一项工作就是监管开发小组。为了帮助节省成本，Cullop与印度外包商合作。此举把总的开发成本节省了15%～25%。不过比节省成本更重要的是，能够让开发和操作协同工作。Cullop上任之前，开发小组只负责开发（每年发布12个版本，没有经过质量保证方面的测试），运营小组负责把每个软件结合起来，这两个小组之间没有太多的沟通。
“搭建能够取得成功的企业组织，是我就职后考虑的头一件事。”Cullop表示，这也是Cullop担任CIO以来取得的最突出成就。
为了做到这一点，Cullop改变了奖励办法——以往是奖励IT部门中每一个人，现在整个IT部门需要满足总体目标才能得到奖励。而不是开发小组实现了自己的目标就能得到奖励，运营小组满足了自己的目标就能得到奖励，只有整个IT部门实现了目标，大家才能得到奖励。这让每个人同舟共济。
除此之外，Cullop每年会向所有8000名员工调查三次。如果调查结果不满意，奖金会受到影响。如果平均绩效分数达到4.55分（满分5分），就能拿到2008年的奖金。“我们不是都成功，就是都失败。‘哦，老板，我做好了份内事，但别人没有做好。’根本不是这样，业务部门不关心这个，他们需要IT系统运行，那样业务才会正常运作。”Cullop强调。
Cullop还每月召开全体人员参与的会议，他会当众表扬业绩出色的员工或部门，让来自各业务部门的代表阐述自己在做哪些工作，并且利用这段时间重申IT的使命——支持业务。如果业务成功了，IT才算成功；如果业务失败了，IT也是失败，不管你的工作干得多出色。
这意味着CIO的任务一定要让IT部门与业务部门观点一致，并且对各自所做的工作负责。要是没有业务部门的指导、反馈和意见，IT部门就解决不了业务问题。同样，要是业务部门不认真分析什么是必不可少的要求、可有可无的需求和名副其实的需求，就无法指望IT部门能够完全满足自己的要求。
……
NetJets公司是股神沃伦？巴菲特控股的飞机租赁公司，它是世界上规模最大的商用喷气机租赁公司，为那些极其富有、要求极高的客户群提供服务。NetJets公司承诺：三个小时内把喷气机送到世界上的任何地方（包括汽车服务、餐饮及花钱能够买到的任何其他便利服务）——每次都要准时送到客户手里。Alan Cullop是NetJets公司的CIO。可想而知，这样一群富翁该有多难伺候，Cullop的工作压力该有多大。
42．5625万美元够多了吧？但这只能买到一架小型私人喷气机的1/16的产权。假如你有财力成为NetJets的客户，要用不设限额的信用卡才可能买得下这家公司，NetJets的客户全都是富豪中的富豪，他们对投出去的钱可是寄予了很高的期望，一定要物有所值才行。
随时随地提供服务
由于一切靠IT运行，Cullop的任务就是确保这个庞大的载客运送服务顺畅运行。而且，由于NetJets是一家跨国公司，旗下包括6家不同的公司和一家联营公司Marquis Card（出售的喷气机产权比NetJets提供的至少1/16还要少），这就大大增加了CIO的工作难度。除此之外，还要面对满世界飞来飞去的富豪客户，应对联邦航空局的一大堆法规，这相当于要生成及处理长达数英里的报告。Cullop的IT系统不但在内部要可靠、集成，还要与众多良莠不齐的公司联系起来。
譬如在凌晨两点，NetJets接到了蒙大拿州的客户打来的电话。客户的要求如下：飞机在三小时后来接人，客户需要乘车到机场，要求飞机上准备素食早餐，还要放一瓶含羞草。首先，喷气机可以起降的机场最近也在一小时车程之外，所以汽车要很快上路，以便及时返程。这种情况每天都会出现，而且出现在世界上任何地方。
满足这一切要求是Cullop的任务，也是IT部门的任务。Cullop用于满足客户要求的方法并不涉及太多的技术细节，而是通过一个实时的、共享的服务平台，该平台高度依赖自动化决策机制。Cullop说：“所以，我们不断移动资产，包括私人飞机以及随之移动的每一样东西。客户只要知道中午需要一架喷气机，我们派一架给你。为了做到这一点，计划就得不断地进行动态调整。旧系统非常孤立，因而不能很好地支持各项活动的协调以及端到端的工作流程。”
从共享服务入手优化流程
Cullop于2006年加盟NetJets，在这之前，NetJets公司受制于异构、孤立的基础架构，大多数CIO对这种基础架构非常熟悉，CIO做出技术决策时常常不是由于最适用于整个公司，而是由于成本、时间、人力等其他原因。这导致IT系统形同虚设，幕后还要通过许多人力密集型的活动（比如打电话和发传真），才能按照客户要求把飞机准时送到对方手里。比方说，仅仅为了接听飞行员打来的电话，公司就要增派整整一个楼层的客户服务代表。
Cullop就职后采取的措施就是，在不影响服务的前提下，精简尽可能多的服务。然后，他开始寻找理想组合的基于大型机和个人电脑的软件和平台，旨在让6家公司的每一个员工都能共享。当时，“共享”成了关键字，更多的共享服务简化了每个人的工作，尤其是简化了Cullop的工作。当然，这一切都必须实时进行，IT部门之外的人不会察觉。
“实质上，共享服务的目标是为了提高整个公司的效率，我们需要从生成信息的所有地方（也就是当前进行的所有业务活动）立即获取信息，你能够迅速访问这些信息，因此我们需要围绕诸多信息来设立自动决策标准。”Cullop说。
如今，NetJets公司关键业务的大容量应用软件运行在UNIX系统上，桌面应用软件则运行在微软系统上。该公司使用微软的开发套件（Development Suite）来开发内部应用软件，比如用于决策的协作工具。所有信息最终出现在一个数据仓库里面，Cullop使用专家系统以便自动做出调度决策。前端部分是Windows Presentation Foundation，中间层用Java构建而成，一切都在甲骨文数据库上运行。
如果有人问Cullop：“你们在设法做什么？”Cullop的回答是：“我们在设法优化流程，消除工作流程中的瑕疵，任何地方都有可能带入瑕疵，你要设法消除那些瑕疵。”“很多制造企业在这方面做得非常到位，你可以运用各种分析手段，设法弄清楚如何生产出100万只没有瑕疵的罐头。这一套原则同样适用于服务流程。”Cullop说。
从Cullop准备投入使用的技术，到如何设计IT架构，再到业务在IT中的角色来看，Cullop的主要目的就是让业务部门能够做它擅长的事，同时把IT部门擅长的那些事交给IT部门处理。换句话说，让业务部门制订业务决策：开展哪些项目、IT部门能为业务部门做什么、确定投资回报和财务数字等；让IT部门制订IT决策：平台、技术、架构和最佳实践等。“业务部门确定IT做什么；而IT部门确定如何集成、在什么系统上运行。”Cullop说。
无论企业的核心业务是产品还是服务，都需要关注哪些是核心业务流程，然后从概要流程的角度找到业务部门之间的依赖关系和共同之处；并把所有系统和流程连接起来，以实现自动化。
自Cullop担任CIO以来，这家公司的规模扩大50%，同时耗电量也减少了50%。过去有500台服务器，如今改用27台机架冷却的IBM刀片系统。这是NetJets启动的绿色计划的一部分，Cullop在制定技术决策时也要考虑绿色计划，节能主题贯穿于NetJets从燃料使用到IT的各个方面。
公司还从原来使用18台UNIX设备减少到5台AIX设备，虽然AIX设备体积较大，但效率更高，而耗电量只比原来的UNIX大型机多一点。公司还把五个存储区域网络（SAN）设备减少到了一个。他们在降低成本的同时，改善了性能。迄今为止，这些投资带来了200%的回报，这些回报都是真金白银，而不是预期的投资回报。
IT与业务共荣辱
由于为航空业编写应用软件的开发商为数不多，Cullop的另一项工作就是监管开发小组。为了帮助节省成本，Cullop与印度外包商合作。此举把总的开发成本节省了15%～25%。不过比节省成本更重要的是，能够让开发和操作协同工作。Cullop上任之前，开发小组只负责开发（每年发布12个版本，没有经过质量保证方面的测试），运营小组负责把每个软件结合起来，这两个小组之间没有太多的沟通。
“搭建能够取得成功的企业组织，是我就职后考虑的头一件事。”Cullop表示，这也是Cullop担任CIO以来取得的最突出成就。
为了做到这一点，Cullop改变了奖励办法——以往是奖励IT部门中每一个人，现在整个IT部门需要满足总体目标才能得到奖励。而不是开发小组实现了自己的目标就能得到奖励，运营小组满足了自己的目标就能得到奖励，只有整个IT部门实现了目标，大家才能得到奖励。这让每个人同舟共济。
除此之外，Cullop每年会向所有8000名员工调查三次。如果调查结果不满意，奖金会受到影响。如果平均绩效分数达到4.55分（满分5分），就能拿到2008年的奖金。“我们不是都成功，就是都失败。‘哦，老板，我做好了份内事，但别人没有做好。’根本不是这样，业务部门不关心这个，他们需要IT系统运行，那样业务才会正常运作。”Cullop强调。
Cullop还每月召开全体人员参与的会议，他会当众表扬业绩出色的员工或部门，让来自各业务部门的代表阐述自己在做哪些工作，并且利用这段时间重申IT的使命——支持业务。如果业务成功了，IT才算成功；如果业务失败了，IT也是失败，不管你的工作干得多出色。
这意味着CIO的任务一定要让IT部门与业务部门观点一致，并且对各自所做的工作负责。要是没有业务部门的指导、反馈和意见，IT部门就解决不了业务问题。同样，要是业务部门不认真分析什么是必不可少的要求、可有可无的需求和名副其实的需求，就无法指望IT部门能够完全满足自己的要求。
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