左刘右李

　　5月中旬，北汽集团内部宣布，现任北汽股份副总裁、北京现代常务副总经理李峰将升任北汽股份总裁一职，仍兼任北京现代党委书记职位，北京现代副总经理、销售本部副本部长刘智丰升任常务副总经理，负责北京现代日常事物。

　　这是一次早已确定的职位调整，也是对战功卓著的北京现代团队最好的褒奖，历经磨砺的李峰不仅将承担一个势头正猛的北汽集团全面经营与管理的执行，还将重新扛起自主的大任，年逾不惑的刘智丰将成为国内最年轻的合资公司掌门人，亦已成为北汽旗下最核心板块北京现代新时期的践行者。

　　李峰拾阶而上，刘智丰接过衣钵，“左刘右李”的组合迈进新的境界。

　　使命与宿命

　　在北京现代的官方总结汇总中这样描述李峰：“李峰参与并引导了北京现代品牌提升阶段，从销售业绩、企业管理等多方面综合提升北京现代品牌影响力，为北京现代的发展做出了不可磨灭的贡献。”

　　2009年正式执掌北京现代的李峰同样经历三个阶段，分别是通过营销创新夯实销售基础、产品创新夯实品牌基础和体系创新夯实面向未来的战略基础

　　三个阶段的标志性事件分别是2009年“伊兰特+悦动”组合突破40万辆；2011年全新中高级车第八代索纳塔突破10万辆和2013年北京现代进入“百万辆俱乐部”。

　　在执掌北京现代4年半的时间里，李峰曾历经卢载万、白孝钦和崔成起三位性格迥异的韩方总经理搭档，也历经熊伟和刘智丰两位个性鲜明的中方副手。1963年出生，属兔的李峰很好地协调了各方关系，在强硬的北汽集团董事长、北京现代董事长徐和谊领导之下，他巧妙地和同样强硬并执掌北京现代长达十年的韩方总经理卢载万融洽共处。

　　2009年“伊兰特+悦动”的黄金组合帮助北京现代站上50万辆以上高峰，2010年“D(中高级车)+S（SUV）”产品比例从2009年的16%快速增长至26%夯实北京现代品牌跃升的基础。

　　2011年索纳塔上市之后，李峰和北京现代团队克服上市之初的不利和中国车市转入微增长之下面临巨大的阻力，强势突破月销万辆，带动北京现代品牌进入新境界，在这一年，北京现代启动第三工厂的基建，为日后的百万辆体系蓄势。

　　在李峰执掌北京现代这四年多时间内，国内外汽车市场发生巨大的变化，2008年全球金融风暴使得各大汽车巨头重新布局，而现代汽车则在逆境中脱颖而出，不仅成功地在短短四年时间实现全球销量从300万辆到600万辆的突破，而且通过品牌、品质双双提升，现代汽车成为2008年来发展最为迅速的跨国汽车公司。

　　从2008年到2012年，同样是国内汽车行业剧变的五年，此前占据中国车市主流的日系汽车三巨头丰田、日产和本田因为接连遭遇召回、对中国市场误判和钓鱼岛风波而逐渐落伍。而同样在2005年～2007年遭遇产品接连失利和品牌影响力下滑的大众汽车从2008年开始通过一系列的变革，重新成为市场的领先者。

　　“在快速切换的市场环境之下把握机会，一不能急，二不能骄。”2010年年底，接受采访时李峰说。“在市场悲观的时候，乐观一点，在大家都冒进的时候，谨慎一点。”当时正值第八代索纳塔上市前夕，当时中国车市正被2009年～2010年持续超过30%以上的增幅冲昏了头脑。

　　总有人说，李峰是福将，是运气帮助他和北京现代站到如今的高度，李峰不否认时势造就，也常说自己很幸运，但是他更愿意把北京现代的成功归结为一群人的努力。“在正确的时候做正确的事情，说起来容易，但是如何判断什么时候是正确的时候？又怎么样知道什么事情是正确的事情？这个太难了，一个人、几个人的判断更难。”

　　翻开李峰的履历，你就会慢慢寻找到答案。从1984年毕业加盟安徽拖拉机厂开启自己的职业生涯，从车间技术员起步至副厂长，在安拖工作11年之后，1995年，李峰去机械工业部挂职一年之后加盟北汽福田，在技术中心、汽车工程院、营销公司等多个部门任要职，2005年到2008年8月份，在奇瑞汽车任副总经理、营销公司总经理，2009年成为北京现代主管销售的常务副总经理。

　　在北京现代的官方总结中这样褒奖李峰：“多年实践中，李峰提出许多汽车营销理论，体现他丰富的管理经验的同时也为他赢得”中国汽车界思想家“的美名。李峰提出了包括”斜坡理论“、”PQB理论“、”主流车企评定标准“在内的”两个理论一套标准“独创思想，不仅推动了北京现代的持续发展，也给整个汽车行业带来了新的思考。”

　　过早谈论英雄造时势还是时势造英雄没有意义，如今晋升北汽股份总裁一职的李峰迎来新的挑战。

　　刘智丰的任务

　　有一点刘智丰和北京现代很像-那就是快！

　　刘智丰很快，他说话快、反应快、做事快，是的，他被提拔得也特别快。

　　从2013年5月下旬开始，刘智丰成为当下国内大型汽车合资企业最年轻的掌门人，主管销售的刘智丰延续同样出自销售体系的李峰掌托北京现代的模式。

　　关于刘智丰，除了快，还有一个细节是早。北京现代上班时间是8点，比正常时间早一小时，每天早晨7点，刘智丰已经迈进公司“用同事还没有上班的一个小时整理一天的工作，这时候思路特别清晰。”但是，这意味着他每天6点就要出门，天天如此，连搏命的韩国人都大为赞叹。

　　但是和此前李峰救火队员身份不同，继任的刘智丰，之前是北京现代百万体系的执行者，而升任掌舵人之后的刘智丰，如何确保北京现代对于竞争对手的领先优势？如何在巅峰之上再进一步？

　　自从2008年从北京奔驰调任北京现代以来，这个时间比李峰还要早半年，刘智丰一直在销售本部从事营销工作，所以，他也历经了北京现代三年调整期的痛苦，也是“伊兰特+悦动”组合拳的挥拳手，2011年升任销售本部副本部长之后，印象最深刻的一役是他，用了半年时间把第八代索纳塔从月销不足3000辆快速拔擢到万辆以上-这也是最终他从众多比他资格更老的竞争对手中脱颖而出，被徐和谊董事长选定为李峰接班人的最出色的一场营销战。

　　“以前我们北京现代更多是做一个单一的产品，单一追求销量，单一追求利润，注重销量目标、市场份额。在我这几年，我更多想打造一个综合体系的能力。从我的角度，特别希望为北京现代打造一个综合体系非常强的网络模式。”这是今年3月份，刘智丰接受媒体采访时说的心里话。

　　是的，从销售角度思考和出发，这是刘智丰的任务，但是从销售负责人到合资公司的中方牵头人，41岁的刘智丰需要快速切换思路，对于未来，刘智丰也必须有着清醒的认识。

　　和李峰相同，刘智丰的成长履历中最出色的部分是他和他的团队出色的销售战斗力，无论在此前北京吉普还是随后的北京戴姆勒-克莱斯勒，刘智丰得到包括徐和谊和同侪的一致好评，这也是刘智丰的优势。

　　但是，和李峰在安徽汽拖、北汽福田、奇瑞汽车和北京现代丰富的背景不同，在通盘执掌一家企业时的成长历程，刘智丰丰富的营销经验反而可能成为他的阻力。

　　实现百万销量之后的北京现代，是否能抑制对于销量的冲动，在行业大势增长步伐已经趋缓的大环境之下，从此前追求销量与份额转型夯实内部管理基础，同时通过产品销售结构的调整和销售体系的改善与强化，进一步提升品牌力与终端销售渠道的战斗力，这些问题，既是北京现代2017年规划的长期目标，也是以刘智丰团队必须面对的全新课题。

　　文/卫金桥

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