放弃的智慧
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:放弃 智慧
- 发布时间:2010-04-30 09:07
世通华纳传媒控股有限公司董事长兼CEO张镇中
2008年7月，我到世通华纳走马上任。一年半来，我觉得这个行业、这家公司都很有意思。从行业来讲，首先，公交、地铁、户外移动电视这几年发展很快。以公交为例，城市公交车数量在不断增长，原来的老车也在更新换代，就连公交运营公司的数量也在增加，这在扩大了整个行业规模的同时，也增加了我们与同业之间竞争的复杂性和难度。
其次，这也是一块不太成熟的市场。一方面，移动电视的价值究竟有多大，我们必须先弄清楚。因此，我们和AC尼尔森合作调查，究竟是哪些人在乘坐公交车。结果发现，比如在二线城市，这个人群的工资水平一般在3000-5000元左右，而且每条线路每天乘坐的人基本固定。那么对他们来说，移动电视的广告效应就要远高过地方电视，而目前的成本却只有后者的1/10。这说明这个行业未来的前景是相当可观的。
但另一方面，这个行业的游戏规则还没有正式形成。在发展相对较早的公交领域，广电总局的规定已经比较明确，各家之间怎么合作，怎么竞争，做法都比较成熟。但在地铁领域里，从长远来看，城市里的地铁资源可能只会占到整体的10%-20%，更大的一块是城际间的高铁、动车，这些移动电视资源究竟会怎样分配，价值有多大，现在还看得不太清楚。很可能政策一出台，一夜之间就会改变整个行业的格局。
所以，尽管现在大家都盯着地铁这块资源，想要先不计成本地把它抢下来，也有大量的资本支持他们这样做，但钱投进去了，收不收得回来，多久才能收回来，大家心里其实都没有底。所以，对于世通华纳来说，我认为现在还不是进军地铁的时候。我们首先要做的是专注在公交领域里，占到40% -50% 的市场，有了这个基础之后，才会考虑发展第二个平台。
这几年很多新媒体公司都上市了，所以大家也很关心世通华纳什么时候上市。但在我看来，现在整个行业还处在大量筹资的阶段，不可能实现盈利，这时为什么要上市？好处无非有两个，一是融资，二是对内部资源和管理结构进行优化和梳理。针对第一个好处，因为我的加入又带来了新的资金，所以融资的问题不是很大。而第二个好处，正是我这一年半来的主要工作，如何把一个处在接近成熟的市场中的公司变成一个成熟的公司。具体的工作，主要包括公交资源与客户结构两方面的优化。
我刚到世通华纳时，公司90%以上的业绩是地方销售，就是说上海公司只做上海地区，北京的只做北京地区。这种销售方式最大的特点就是每个订单都不大，但客户相当多。为了维护这些小客户，我们其实是在做亏本生意。所以，我提出要建立全国联网的概念。世通华纳的优势在二三线城市，那里受经济危机的冲击相对较小，消费能力增长迅速，本身就受到许多企业的关注。我们将这些资源整合起来，通过位于北上广深的销售团队去触及那些大客户，这一方面正符合客户的需要，另一方面也降低了我们的销售成本。
但客户级别提升的同时，如果销售人员的能力与素质不提高，就不可能真正实现资源优化。为此，我在管理结构上做了调整，以前地方公司的总经理什么都要管，花在销售上的时间可能不到20%。现在，所有跟销售无关的行政、人事都由集团统一管理，地方公司总经理只抓销售。这样，他们就不仅是要去争取那些既有的大客户，还要有能力识别出那些可能成为大客户的潜在对象。为此，我们组织了很多培训，也把一些曾在总部待过、跟大客户接触过的人才调到地方上，给他们很大的发展空间和奖金激励。我们在山东有一员女将，一个人把济南做得很好，现在整个山东都归她管了。还有上海地区的总经理，2009年的收入比我还高。这些都是有制度规定的，世通华纳的奖金比例在业内可能是最高的，只有这样，大家才有激情去拼。别忘了，销售人员赚一块钱，公司就能赚两块。
最近，我在看《大秦帝国》时觉得自己相当于也是在世通华纳里变法，变人治为法治。我要把它内部的制度梳理得跟海外上市公司一样，拥有很大的透明度。在这个前提下，流动资金始终保持正向，每年有40%的增长，三年之后它就是一家非常稳定而成熟的公司。到时候，地铁领域一些现在还不成熟的市场因素一消失，整个市场的规模会超过100亿，甚至200亿，我们在公交领域站稳了再考虑向别的领域扩张，上不上市已经不重要了，风投会主动来找我们。
理智的“分手”
普利司通轮胎事业中国区总裁 武田邦俊
从1997年开始“联姻”至今，普利司通和F1赛事的合作已持续了十几年，双方都始终在相互创造和分享价值，但现在我不得不面对旁人疑惑的目光——在2009年11月初，普利司通日本总部宣布将于2010年赛季（合约期满）后退出对F1的赞助。有中国媒体对这次“分手”事件评论称：“退出原因很简单”， 金融危机带来经营业绩下滑，2008-2009年的经营数据显示，高额赞助F1已成为企业的重负。我承认这个说法有一定的依据，但对普利司通而言，不会因为短期的经营压力而放弃自己长期的战略选择。这次同F1的“分手”，我们是本着企业长远利益的考虑作出的决定。
要解释缘何分手，要先从为何“联姻”说起。普利司通一直致力于成为全球最优秀的轮胎制造企业。在1997年赞助F1前，普利司通在全球的影响力不高，我们需要借助一个媒介提升在欧洲市场的知名度，更需要找到推动研发的“引擎”，激发企业对技术领先的不懈追逐和努力。这时，代表最快速度、最先进赛车技术的F1就成了我们最理想的赞助对象。借助这项赞助，普利司通在欧洲市场乃至全球的知名度明显提升，同时它也成为我们和国际汽车巨头建立关系的基础。毫不夸张地说，同F1的关系真是普利司通最宝贵的财富，也成了普利司通的企业背书。
但时过境迁，现在，新趋势带来了新难题、新挑战。这个趋势就是“绿色”，几乎所有产业都面临着一个全新的绿标准：日本政府就公布了一个到2020年二氧化碳排放量要比1990年代降低25%的硬指标。作为生产商，你能为消费者提供怎样更有利于地球环境的产品已经变得至关重要。
随之而来的，是轮胎乃至整个汽车产业游戏规则的改变甚至是颠覆：安全和技术原先一直是大众关注的焦点和决定企业成败的关键要素。但我们注意到，从五年前开始，环保对汽车产业来说日趋重要，汽车呈现小型化发展趋势，混合动力、电动汽车也飞速发展。在大众对绿色要求越来越高的现实面前，我们设想在未来轮胎企业的竞争中，绿色环保将成为决定企业成败的重要因素，普利司通必须及早准备，抓住这一趋势。因此，本着合理利用有限资源、优先圈定重点项目的原则，我们决定退出F1赞助。未来，普利司通会把更多的资源分配到环保事业的发展中。这是一个艰难但必须为之的决定。
当然，消费者未来对轮胎的诉求会在绿色的基础上，呈现出多样化、个性化的发展趋势，我们的配套汽车厂商也有法拉利、保时捷这样不断追求速度和性能的企业，因此，我们对技术的研发并不会因退出F1赞助而终止，只会变得更绿色和经济。
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