变则学 学则通

　　本刊老读者宋毅，一个涉及汽车业多个产业链的汽车人。十年前，他收获了人生的第一桶金；十年后，他再次踏上创新工作新征程。

　　“《汽车观察》杂志没搬家前，我就认识它了。我是跟随《汽车观察》杂志十年的忠实老读者。”一位怀揣汽车梦的汽车人——宋毅面对记者的第一次来访，没有任何陌生，就像老朋友，仿佛认识了很久。他因为熟悉《汽车观察》杂志，而熟悉《汽车观察》人。

　　执着缘于学无止境

　　北汽集团鹏龙服务贸易平台经营管理部安全管理总监宋毅是一位十分执着、充满正能量的老汽车人。虽然已经在汽车圈摸爬滚打了20年，依然坚持不断的学习充电，依然执着的追求创新。整个采访过程的接触，他给《汽车观察》记者感触最深的就是身上那股强大的上进力量，散发着源源不断的正能量。他有着对新知识的无限渴望，他有着对实现人生价值的最高追求，他是个对自己要求严格的人。

　　“我是我们班上最大的学生，甚至比有的同学大二十多岁。我是商学院MBA导师的大龄弟子。”每个周末都坚持MBA课程学习的他忙碌而充实。他生活忙而有序，工作、学习、生活三不误。除了工作和学习，只要有时间他就陪伴家人。“男人需要事业，更需要实现社会价值，事业和家庭不矛盾，二者相辅相成。能把家庭经营好的人，也能把事业经营好。我结婚晚，现在孩子还小，只要我不忙，我就多陪伴孩子，不能错失陪伴孩子成长的黄金时期，否则我工作做得再好，也留有人生缺憾。”充实的生活让他收获了宝贵的人生真谛。

　　四十多岁，迎来人生的黄金期，阅历、经历、经验、资本、事业都处于最好时机。如今他仍然孜孜以求，这与家庭教育和生活环境分不开。他说：“我的学习能力很强，我一直处于学习中，虽然我的工作始终围绕汽车产业来做，但是涉及的面很广，既有技术，又有管理；学习能力和悟性，执着的追求，让我能够很快的融入新的工作环境。我的父亲是一名技术管理者，我的母亲是一名大学老师，从小我就处于一种对知识无限渴望的环境中，加上七十年代初出生的人身上固有的踏实、勤劳、负责、好学的特质，我喜悦于人生的无限进步，我享受于知识带来的底气。”

　　转变因为挑战

　　对于宋毅来说，面临挑战，突破挑战，是他的兴奋点，因为他要让自己时时处于上升通道之中。在不断寻求新挑战的过程中，他积攒了丰富的工作经历。

　　1995年，他在吉林工业大学汽车设计与制造专业毕业以后，先后经历了合资企业、国有企业、国有股份制企业、民营企业、国有企业多种不同性质企业工作的历程。期间，经历了汽车产品研发、技术支持、质量管理、生产管理、采购管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、项目管理的工作历练。

　　据介绍，在宋毅的职业经历中最难忘的是两件事：一是，2001年他从东北一国有大型汽车集团放弃了旁人羡慕的职业（汽车总装厂最年轻的中层干部）经过全国招聘就职于北京一国有汽车股份制企业。他说：“这是我的人生第一跳，我不愿意将自己处于稳定、按部就班的工作环境之中，我要追求我的汽车梦，正是这最初的人生第一跳，奠定了我今天存在的基础”。二是，2006年他从北京一国有汽车股份制企业毅然决然的走出来选择民营企业。“当时，主要是企业经营效益稳定性不高，企业文化不稳定，最主要的是我感觉在该企业的上升空间很小，无法实现自身价值度，也无法完成自己制定的发展目标。”进步一直是宋毅的追求。

　　在《汽车观察》记者看来，他离开光环笼罩的国企选择民企的背后，也恰恰折射出我国国有汽车企业的人才机制的弊端，对于将成长和体现人生价值看的很重的汽车人才来说，合理、公平的用人机制才能让他们如鱼得水。小处说不利于提升企业的竞争力，大处说我国自主品牌竞争力不强的核心瓶颈依然是用人机制的不足。良好的用人机制，能让人迸发出超强的工作力、创作力、创新力，人的问题解决了，产品的问题也就随之而解。美国通用、克莱斯勒都是公众持股，属于“国有”汽车企业，福特家族持有的股份比较多，但也没有达到控股的地步，福特汽车也带着“国有”的企业性质。但是，这些企业发展都很好。因为，任何事情都靠人做，用人机制不解决好，不可能取得好的经营结果。

　　宋毅2006年从北京一国有股份制企业离职到河北一家民营汽车厂就职，挖到了他人生的第一桶金。机会总是留给有准备的人，他说：“我在原单位经历了总装车间第一副主任（分管技术、质量，辅助生产）和质量管理副科长、质检科长的实践；经历了2005-2006年轻客、皮卡、SUV发展战国纷争的阶段，经历了注重平时的技术积累和新车型生产准备的历练，经历了汽车产品导入、提升、上量阶段的经验积累；加上我固有的竞争、市场意识，通过我的调研、分析、评估，创新性的提出改造内饰、综合生产线，使得生产节拍由10JPH提升到15JPH，得到了该民营企业经营层的高度认可，最终我出任该公司总经理助理，分管技术、质量工作。在此期间，我主导了两款皮卡和SUV的量产。”

　　之后，他先后经历了两家民营汽车企业，工作内容涵盖了“综合管理、商品改进、战略规划、项目管理、经营管理、采购管理”。在此期间，宋毅曾带领团队建立了所就职的民营汽车企业的采购管理体系，编制了各车型采购BOM，供应商分类评估管理、年度降本增效、质量问题协同处理，战略新车型从APQP到SOP的验证阶段，留下了一套完整的采购管理体系。

　　人才的流动，带动着我国汽车产业的发展，许多见过“大世面”的汽车人的转移，也提升着中小民营汽车企业的竞争力。正如今天的各大汽车外资巨头，在垂涎我国汽车市场的同时，也给就职的中国员工注入了新能力，随着这些被培养强大了的汽车人才的流动，我国的自主汽车企业也因他们的移动被注入新活力。

　　创新汽车服务转型

　　2009年，成为宋毅职业生涯的分水岭，他由此进入汽车零部件及后市场服务区域。

　　经过严酷的面试、复试，他就职于北京一家国有零部件企业，从最底层的部门主管做起，迅速进入工作状态。期间，他充分研判国内整零发展形势，积极组织所属汽车零部件企业与整车厂进行技术交流、商务谈判，完善了公司汽车零部件体系，推动了与两家民营汽车零部件企业的合资（目前已成为北汽集团自主品牌同步研发、供货的顶梁柱）。他整合、协同资源推动了“江淮汽车、北奔重汽”与该公司达成了“战略联盟”框架。缘由适应汽车行业发展两翼（汽车零部件+汽车服务贸易）的行业发展趋势，他业绩提升迅速被晋升为高级经理。

　　他根据整车厂需求，开始对全新汽车零部件领域----汽车模块化产品的市场调研、模块化业务定位及实施方案。通过走访标杆企业，他牵头组织构建了该公司汽车模块化管理体系，初步确定了适应整车厂同步研发的需要。同时，协同各方资源建立了公司麾下第一家汽车模块化公司，实现4种车型模块化产品的共线生产，同时创新思维实现了模块化产品下线与转运的集成，节约了生产区域，降低了运营成本，提高了工作效率，实现了精益化管理。在此期间，他牵头主导了该公司其他汽车模块化产品的同步研发、试装直至量产。他说，“正是因为有了汽车零部件（尤其是汽车模块化产品）的强力支持，有力的支持了自主品牌下线进入市场。那时的公司适应了国内汽车行业加速导入自主品牌建设的发展趋势。”

　　经过四年的行业积累，2013年底，需要挑战的宋毅来到了现在的公司前身----北京鹏龙行汽车贸易有限公司，再一次进入了一个全新的领域——汽车服务贸易（汽车4S店、集团采购），从事汽车服务贸易领域的经营管理工作。目前，国内只有北汽集团将汽车的服务贸易作为一个单独的完整的业务板块进行经营，而且是要持续做大、做强。

　　为了快速适应新工作环境，他选择了从安全管理（由于公司原安全管理尚未形成系统性管理，安全管理要素未完成全面识别，安全隐患排查整改机制亟待完善，系统性的推进安全精益化管理势在必行）着手突破。他提出借鉴日本丰田公司精益化生产方式（TPS）创新提出建立公司安全精益化管理模式（RPS）。该工作领域即无借鉴标杆，也无先例，是汽车服务贸易领域的处女地。他率先在京内2家汽车4S店进行安全精益化试点，从最基础的现场定置化管理着手，开发了《现场精益化管理推进计划》《现场精益化管理检查记录表》《现场精益化管理优秀改善提案》等应用工具，取得可阶段性改善成果，荣获首都职工创新管理三等奖。

　　他说，“随着汽车产业的发展，随着企业从制造型向服务型、创新型转型，随着汽车前端销售利润的降低，各大汽车集团都进行汽车后市场的开发拓展。过去建设一家高端乘用车的4S店，当年建设当年就能收回成本。2012年之后，收回乘用车4S店投资成本的周期越来越长，开发汽车后端乘用车后市场是乘用车企业被市场倒逼的自然发展趋势。与此同时，实施精益化管理是提升企业综合竞争能力的最有效途径。”

　　2015年，北汽集团对汽车服务贸易业务进行垂直整合，形成新的鹏龙服务贸易平台。作为平台分管安全及精益化管理的总监，宋毅组织团队对已有的精益化管理模块重新梳理工作，形成以“安全精益化（RPS）+全员设备保全（RPM）”两大管理模块形成的现场精益化管理体系。牵头编制完成“《汽车4S店标准化管理指导手册》《现场精益化管理指导手册（4.0版）、《现场安全检查标准化管理手册》”并逐步完善；逐步导入RPM管理项目思想，以试点单位、试点设备为基础，迅速开展设备点检及目视化改善工作。创新思维，在所属单位导入精益化工作室、党员创新工作室、职工创新工作室（其作用——培训学习平台、攻关平台、传帮带引领平台、平台化管理经验积累平台），充分起到了“示范、引领、支持、服务”效应。

　　他说，“下一步，平台将持续推进精益化管理，推进精益化管理班组、精益化管理车间、精益化管理协会等活动，构建国内汽车服务贸易行业精益化管理标杆企业。精益化管理应验了微笑曲线效应（右上端是汽车服务贸易），同时符合国家提出的从汽车制造型企业向制造服务型及创新型企业的发展需求。”

　　从无到有，从有到发展，从发展到创新，宋毅完成了汽车工业企业精益化管理方式向汽车服务贸易企业的艰难转化，推动着行业发展，倾注着他近乎全部的精力。

　　他说：“现场精益化管理（安全精益化管理---RPS+全员设备保全管理—RPM））、精益化工作室暨精益化管理协会的构建、验证、实施、发布成果，见证了我人生的一段不可多得的难忘经历。”

　　从欧美发达国家汽车产业的发展历程来看，汽车产业链的利润主要分布在整车制造和销售、零部件以及汽车后服务这三大环节。其中，新车产销利润占比仅为20%，汽车后服务市场的利润占比却高达60%左右。与发达国家相比，我国汽车后服务市场的利润在整个汽车产业链的占比仅为20%，发展空间巨大。来自汽车工业协会的数据显示，截至2014年末，我国汽车保有量已达1.4亿辆，我国的汽车保有量已经满足后服务市场的启动条件。正是在这一背景下，众多相关企业开始纷纷在这个领域加码投资。据业界预估，每1元的购车消费将带动0.65元的汽车售后服务需求；而一辆中档私家车不包括维修，每年的养护费用也在3000元左右。这意味着专业、规范、优质的汽车售后服务业在现在以及未来的汽车消费市场中发展潜力巨大。

　　无疑，宋毅选择了一个朝阳的产业。

　　他说，“发生这种变化的原因是基于对国内经济发展的研判、对国内汽车行业发展趋势的研判，缘于对汽车相关知识的持续学习，缘于在全新领域创新的坚持、再坚持！缘于实现对社会、自身价值制度的期望和认同，实现执着追求的汽车梦！”

　　对于宋毅来说，二十年来，汽车行业带给他的最大的变化应该是：思维理念、思维方式的转变、综合适应能力的强化、悟性的的提高、领导力及执行力的提升、前瞻性管理思维的形成。

　　文/AO 记者 王兰