孕婴童大佬们的绝密故事

　　2016年，对你我，对孕婴童行业，都是新的一页。这一年，这个行业会有哪些机遇等着我们去发现，又有哪些挑战等着我们去应对？这一年，我们脚下的路会不会好走一些？在这新旧交替、万象更新之时，宜回望，宜憧憬。由此，我们策划了本期封面报导——“孕婴童业大佬们的绝密故事”。

　　这些故事的讲述地点是在CBME高端峰会上。

　　会上，29位行业大佬围坐一起，闭门倾心畅谈。

　　“您遇到的最大挑战或危机是什么？”主持人的问题一经抛出，嘉宾们便开始侃侃而谈。

　　以下是高端峰会的绝密内容，为保证信息的完整性，我们隐去了讲述者的姓名。

　　希望下面的故事能够为你解惑、给你启发，并给予你前进的力量。

　　故事一

　　关键词：员工情感背叛

　　这是一位赫赫有名的人物。他欣赏小而强的企业，主张人性化管理，宣扬员工个性，坚持像家人般照顾员工。然而，在经营企业期间，他被狠狠甩了一个耳光。

　　在他的企业只有11人时，曾经立下一个规定：谁能通过自己的学习取得更高的学位，企业将提供补贴。一位优秀的员工实现了学位的提升，公司按规定给予其补贴，但他第二天却辞职了。

　　这位大佬感受到了侮辱，在他质疑、犹豫是否要废除原先的规定时，他看到了其他员工看向自己的眼神。这时候，责任感告诉他不能因为某位员工的行为而轻易改变企业的决定。

　　分析者A：这样的情况我们企业最近也发生了。

　　当管理者决定提升异地员工的薪资待遇时，一位员工第二天就提出了辞职，此前没有任何征兆。他的直属领导非常难过，问我员工怎么可以这样对他。我安慰他说，这样的情况时有发生，不能因为我们对员工付出多少，就指望员工能在情感上或者工作上同等地回馈我们。我们应该可以做到，员工离开公司，公司并没有亏欠他们。等到有一天他FEEL SORRY，那是我们赚到了。

　　分析者B：这样的员工并不会FEEL SORRY，任何一天都不会。一个员工离开公司，是因为某种原因，我个人认为，在员工的角度，他做该选择肯定是理性的，并考量了各种因素，而且他并不认为自己亏欠了公司。所以从这个角度上来讲，到今天我们需要考虑的可能是，一个组织如何来看待他的员工，并且需要重新定义个体和群体的关系。

　　分析者C：我们特别简单，十年开一次员工大会，十年开一次供应商大会。一切顺其自然。每次我和同事说，我给你的待遇只有这些，如果我不能满足你的发展，你就找其他单位，别耽误。

　　一个人的人生每个阶段都是美好的。我最大的想法就是，要做到换位思考。这不是口头上说说的，要真的换位思考。

　　我经常说，我做不到的，也不要求别人做到，我们要多问凭什么。有些老板总是说，给三千块希望干五千块的工作。那是瞎扯，换你，你干吗？人应该去遵循更自然的天性。

　　我不主张员工加班，也鼓励员工合理使用自己的带薪年假。公司的宗旨是：勤奋地工作，聪明地工作，快乐地工作。

　　工作是人生的重要组成部分。我相信每一个人，从大学毕业到现在，最初的想法肯定是找份好的工作，让生活过得更好点。所以应不忘初心。

　　做企业也是这样。一切要遵循人的本性。在管理层做决定的时候，多换位想想，你如果是员工，遭受这样的待遇，你会怎么想？你的心情是怎样的？

　　公司碰到员工情感背叛问题，HR去处理就好了，我不管，我又不受伤害。

　　分析者D：很赞同换位思考。换句话说，做人要将心比心，做企业也是一样。同事是一种缘分，应该相互尊重，彼此之间是平等的。人在不同阶段要满足不同的需求，最理想的状态就是，让员工的个人职业生涯规划和公司目标结合在一起。

　　分析者E：刚管理公司的时候，我和所有的员工谈理想、谈未来。然而，初级员工在微信里会说：“我们就拿这点薪水谈情怀？”

　　所以这存在了一个误区，对于公司里的员工，我们并不能一刀切地管理，分级操作是很有必要的。初级员工更多的是考虑以后的生活会怎样，薪资结构是否会提升；中层管理明白自己的薪资结构已经达到了一定的水准，需要更多的晋升空间，以便自己的薪水待遇能得到更大的提升；高管又会有另一种需求。只有分级对待，才能更好地管理公司，让我们的目标达成一致。

　　分析者F：企业文化是老板自己本身的情感。当他在理想化的时候，自然会希望员工的想法和他是一样的。最后企业文化沉淀为何？是依据老板的个性而定的。一开始肯定会有员工和老板的想法不一样，而经过不断淘汰，最终会形成价值观和他一样的团队。

　　分析者G：我从员工的角度和个人的例子谈谈看法。我作为职业经理人进入某家公司，原先工作的企业氛围和那家公司完全不同，3年后，这种不适应感达到了顶峰。年后公司给我加薪40%-50%，但我仍然坚决地希望离职。董事长约我面谈，并没有谈钱，只是说了句：“对不起，没有让你找到成就感。”

　　这句话震撼了我，说出了我想要离开的真正原因。员工的离职决定都是经过深思熟虑的，没有多少人会草率地突然离职。而离职的原因可能有很多种，但他不一定会告诉你真正的原因。

　　所以不要忙着愤怒或悲伤，要理性地思考，员工离职的真正原因到底是什么。是没有拿到足够的钱，还是缺少向往的鲜花和掌声？如果你真的很看重这位员工，那么不妨像你平时研究生意和产品一样，花多一些心思去研究员工的意愿，最大限度地发挥他可能发挥的价值。特别是如今80、90后的员工，对于他们的管理思维应该是不同的。有些时候，与其给他们加更多的钱，不如放他们一两个礼拜的假，让他们去旅行。管理层在思路上要更开放，更宽容一点。

　　员工忠诚的是自己的内心，没有义务对企业忠诚，要他忠诚的办法是要真诚去对待，并了解他内心的需求。

　　分析者H：我同样举一个近期的案例。我的一位员工能力特别强，专业度突出，我对他做了规划。可惜的是，他偷偷接了私活。这一向都是忌讳，他被发现了以后也检讨了自己的行为，但他说的一句话引起了我的深思。他说：“为什么我想做的事情，你不让我做呢？”

　　所以我们都应该扪心自问：企业真的是让员工做自己内心想做、认为该做的事情吗？为什么他想做的事情不让他做，而他内心不想做的事情，我们强迫他们去做？这会导致他们无法产生工作的愉悦感，反而增加抵触感。

　　我渐渐发现，一个人的忠诚度和敬业度，取决于员工是否在做自己内心真正想做的事情。我们要留下的人，应该是能为企业创造价值的人。而对于企业中存在的消极怠工的员工，也就是所谓混日子的人，我们要真正地重视起来，因为他们不仅没有工作效率，无法创造价值，还会传递负能量，造成连锁反应。每个老板都应该不愿意看到这样的事情发生。

　　分析者I：作为各级部门的管理层，要分清楚两个概念的区别：一是感情和感性，二是创新和创意。

　　什么是感情？举一个简单的例子。比如说老王，做事做得很好，我很欣赏他，因此我对他有好感。

　　而感性是什么？老王这个人我觉得他很好，所以他不管做什么，我都觉得他是好的。这是根据我的喜好来判定他做的事情，并不是他有某一点做好了，打动了我。

　　在一个企业中，感性的骨干多了，就会变得复杂，会产生各种非正式的组织。比方说，喜欢抽烟的人在一起了，他们设定的，就不一定是组织的共同目标。所以，企业应该拒绝感性。

　　故事二

　　关键词：员工股份

　　创新和创意也是一样的道理。我们每天每个人都会提很多不同的点子，不管是基层，还是部门经理，抑或是总监。创新和创意之间的区分，与感情和感性是一样的。创意是迎合老板的喜好，创新是基于客户的需求。

　　这个员工我喜欢，不管他提什么创意，我都喜欢；但我们应该主张员工的创新，即不管是哪位员工提的，能创造出客户价值的，才是真正创新的点子。

　　我们的老板，在思考和评估的时候，都应该真正地去想清楚，我真的分清创新和创意，感情和感性了吗？

　　我们希望公司是重感情的，不能是感性的，因为感性的最后，所有人都必须听我的，以我的兴趣来决定，这就会抹杀了创新。创新真的是以创造顾客的价值，才会去做不一样的差异。否则公司就会很复杂。企业文化应该强调创造，而非管理，也非分配。

　　作为公司的一把手，感性跟感情的事，你要分清楚，不能根据管理者的喜好去希望员工变成什么样，而是要让每个人都有自己的目标。基于创造的模式才有可能持续，因为创造的每一天都是不一样的。如果这样的人每天都在创造，今天做什么都无所谓，今天赢和明天输，都只是个时间问题。

　　对于兢兢业业的老员工，公司往往赋予其一定的股份。这家企业遇到了难题：曾经的老员工在拿到股份后，滋生了不劳而获的心理，工作上日益不上心。而新来的鸡血管理层非常努力，带领团队达成了一个又一个的指标，最终的收入却无法和享有股份的老员工相比，落得心寒的下场。

　　分析者A：这是观点错误导致的现象。我们应该划分清楚界限，即员工就是员工，股东就是股东。作为员工，做好工作是本职。不行，就应该撤掉，不管是朋友还是亲戚，都应该请他们回家。很简单的事情不要搞复杂。职业经理人和人才都是公司聘来的，老板有权利开他，有能者留下。

　　分析者B：这个问题很容易解决，我来讲讲如何对待股东。首先你要保证公司有良好的运营，然后再是给股东良好的回报。这是我给你的，如果不听话，我就不给你。咱们要有契约精神，说好给你就给你，不要又拿回来了，除非你通过一个公平的方式来解决问题。

　　分析者C：股份是契约，不能耍花招和心思。股份就是股份，作为股东的员工离开，也是股东。如果你想收回股权，就向他买，如果他不卖，就出更高的价钱。就是这么简单。

　　分析者D：股权是企业最后的一张王牌。用好了，会让整个企业焕然一新；如果用不好，满盘皆输。

　　故事三

　　关键词：执行力

　　这不是一个新鲜的词汇，却是公司永恒的话题。很多家企业同时遇到了执行力差的问题。有些公司说：“我不奢望公司有太多有想法的人，但希望公司的执行力是强的，每个团队都是高效团队。”然而，结果却并不如人意。

　　分析者A：执行力在不同企业可能都有不同的做法，因为不同企业分不同阶段。创始阶段，执行力就是老板的一句话。下面干好就好好干，干不好就想想。相对来说，管理链是短、平、快的，也是比较容易的；对于做了十多年的企业，比较挑战的是执行力并非停留在个人意志、个人意识上，而是比较系统化的，从组织架构到考核，如何达到真正的上传下达，让员工心甘情愿执行是关键。

　　这对我们来讲也是一个挑战。定目标很容易，出结果却很难。公司开会定绩效考核，最终的提出、奖惩却没有起到作用，奖了的人也没特高兴，被罚的人也并不一定特别不高兴。原因是什么？绩效考核对执行力的影响到底有多大？

　　这就说到我们的员工满意度。为什么奖励了他，却并不开心；惩罚了他，却并不难过？管理层在评估员工的时候，是否考虑到了员工的成就感。这种管理的力度和执行力的梳理，是企业的挑战。

　　如何让每个员工自发地，把别人让他做的事情变成他自己愿意做，把团队达成的成果，转化为他真正认可的成就感，这是我们需要思考的。

　　分析者B：执行力的前提，是基于目标的一致性。如何让末端去实现产业目标？首先理解要变。理解员工的执行力是围绕什么去进行的。任务对应的是服从。如果围绕任务，就完成不好，今天的年轻人没有人会服从你。目标对应的是感情，让每个人自己有目标，目标和收入是挂钩的。基于目标的驱动，才有可能创造，员工才愿意去干。

　　灌输每一层的管理者，希望把员工的任务变为员工的目标，将奖励改成物质和非物质的激励。非物质激励表现是员工徽章。员工上台领奖他们，自己也很自豪，工作牌上挂满，对他们随时激励，制定标杆，引导目标导向，不停给他们鼓掌就好。

　　分析者C：刚进公司的时候，业绩不好，谈什么都是徒劳。年度会议时，我给我们的销售人员制定目标：要做第一。看到下面的同事一半在嬉笑，另一半眼睛在冒光。在谈执行力前，要有目标，知道打仗时的山头在哪儿。这非常重要。

　　后来想，光有目标不行，得有方法，在不同地区，方法没办法统一，那就创文化。我们每一位员工写一个所希望的部门文化，管理层进行部门文化的投票。有人说，部门文化就贴在墙上看看自己。有人正面评价，有人负面评价。在每个人心中建立个标尺，去执行。

　　再后来，我们达到了目标。

　　所以，要想有执行力，我总结为：第一是有好的目标；第二是有标尺，用以衡量文化和氛围。分析者D：对于互联网时代的零售商来说，需要分析两种不同的执行文化。零售非常强调从上而下的简单执行，机械执行，电商是非常排斥这种执行的，它们更多强调自发和原创，相互之间要互动的。

　　我现在思考的是，也就是2016年应该会有所调整变化的地方，即如何让每一个人觉得他是决策者，而不只是被动接受，将简单机械执行转变为快乐主动执行。这个对我来说是非常重要的课题。

　　分析者E：执行力从狭义的概念来讲，首先我们目标是要一致，其次要有畅通的管道，以及沟通的工具，最后是跟踪结果。通常我们只是把工作布置下去，往往忽略了反馈，而零售最关键的执行力，就是follow，跟踪结果。如果没有结果的跟踪，之前做的一切都是没有意义的。

　　当然我们做了执行规划，最终目标表面上看来是要把这个目标或某个量化的工作执行起来，但真正我们最需要做的是通过这些目标执行，使我们的基层一线员工养成好的工作习惯。

　　分析者F：我灌输和管理的是无组织的管理体系，表面没人管，实际背后都各有各的职责。如何保证执行力呢？一是目标和组织，把大目标分成无数小目标，我们的目标不是我定的，而是每个组织体系设定的，每个组织体系对自己的组织目标负责，这样层层下去，到最后我只是监督结果的发展，当然也有考核、绩效，但是相对轻松一点。

　　我们经历上跟其他公司不同，我们推行孝文化。孝也是一种尊重，只要在我们公司上班，员工父母也有工资，一个月最少200-500元。孝文化，儒文化，这样的企业文化，对公司的执行力，即所谓的软性执行力，是有一定的推进作用的。

　　分析者G：执行力和组织架构息息相关。我工作了二十多年，有些公司非常大，我也非常努力，但有这么一段时间，我离职不是因为任何工资的问题，而是因为其组织架构太复杂，让我觉得没有成就感。

　　比如，有些公司推行的组织架构，会造成做一件事情，如果做好了，每个部门都有一份功劳；如果做差了，每个部门都互相指责。这样大家都没有成就感，平时工作会耗在内耗上，在思考如果事情做得不好，怎么找到借口推卸自己部门的责任，然后指责其他部门哪些没有做好，这样就会导致执行力缺失。

　　所以，公司应该倡导简单的组织架构，责任到位后，指标明确，做得好的人非常有成就感，考核简单明确，没有任何人抢他的功劳，没有责任可以推给其他人。

　　组织架构是非常关键的。不管企业文化怎么样。当然，不同的企业规模，是要运用不同的组织架构。企业小规模和大规模时是不一样的。一定要找到一个能够保证高效的执行架构。而零售和互联网是需要不同的组织架构。

　　分析者H：今年我们公司采取了一个新方法，不用考核。这样逐渐回归本质，希望可以提升执行力。因为我发现，就算有了考核，员工比我更聪明，可以通过各种方法达到，而实际上，他的表现并未达到期望值。当考核无法产生作用的时候，我就在思考其存在的必要性了。

　　当然，我仍然坚守企业文化，这是最关键的。

　　分析者I：企业文化和执行力的结合，是很关键的。刚进公司时，我负责财务，每天加班。有一个同学问我：“老板给你吃了什么药，每天加班？”其实没人管我的，老板平时管得非常少。甚至有人问老板，财务管着那么多流水，不怕被转走吗？但是我们公司有着信任的文化。当老板特别信任我的时候，我的心里也会感恩和有想法，那就是要不辜负这种信任。

　　我们最不喜欢条条框框的文件。去年我们把整个绩效都取消了，拿多少钱就多少钱。当时我是很反对的，但事实上我们的业绩有了提升。执行力不一定非要条条框框。我们的文化比较独特，也更推崇文化的渗透化，渗透到每个人的心里，然后潜移默化，去改变。

　　分析者J：我还是觉得目标必须有，否则就会自由散漫了。问题简单化，就是说目标确定了，几个人做事，你负责什么，他负责什么，方案出来不求完整，不求完美，也不求多高大上，只要可以落地实行。如果哪里做得好，下次保持；做得不好，就赶紧改。

　　团队愿不愿改进，愿不愿学习，是很重要的。所以把问题看简单。

　　我们公司的价值观就两条。第一，拿到钱，养活自己，养活小孩，养房子、车子，过体面的生活。第二，来这要学到两把刷子，没有两把刷子，也要修到一把刷子，公司出去的人，没有两把刷子，没有面子。修到刷子到哪里都受欢迎。

　　分析者K：企业是否要绩效管理？绩效考核不能成为员工罚款的制度。单独考核一个部门的时候，这个部门没有问题，但整个企业的目标是没有达成的。这样的绩效考核就是失败的。应该思考企业如何做好对内服务。每个部门服务不一定能达到。企业内部每个人是否能形成关联，提升对内服务质量。这样企业运行将更顺利。

　　分析者L：组织架构一定要有，扁平化是对的。而在执行力方面，人永远向着自己的目标、自己的方向去努力，而不是为老板的目标、老板的方向，百年老店跟员工没有任何关系。

　　基层员工我们要跟他们建立经济共同体，因为他们就是来赚钱的，他们要考虑养家糊口；中层员工我们要和他建立成荣誉共同体，因为经济相对满足后，他要考虑到面子，考虑到威望；核心高管一定是命运共同体，也就是我们跟他在一起，在某种程度上已经不是老板跟下属的关系，绝对是两个人并着肩膀，挎着胳膊，一起走的关系。

　　分析者M：主动工作执行力的问题，我来打个比方。因为这两年中国的高铁技术发展快，而我们以前的绿皮火车，速度是远远没法比的。其实，这跟我们企业是一样的。高铁是因为每节都有动力，所以它跑得更快，衔接得更好，更舒服。而我们企业的每一个部门，如果都能衔接起来，能互动工作，就能像高铁一样顺畅地跑，这可能是个理想的状态。

　　分析者N：我们老板，每年来公司一次，这是一种信任。信任，能够让老板去授权，当然首先他要知道员工的优缺点，去控制他们的缺点。所以我认为老板不用太厉害，而是要懂得信任员工，尤其像我们现在阶级已变得扁平化。

　　故事四

　　关键词：消费者服务

　　这是一家在中国排名前四的海外品牌。企业的目标是在中国市场做到第一。中国市场的总负责人已经到了退休的年纪，然而他说自己不达到企业的目标，是不会退休的。

　　当时海外市场的某个城市经历了一场大地震，几千家零售的小店全部消失。所有的店都没有了，零售店没有办法把货款给到代理商，代理商就没有办法按时交款。这部分的货款如果无法回收的话，后果不堪设想。

　　在请求总部支援无果后，总负责人马上赶赴企业在当地的工厂，把仓库里的货装上卡车，直接奔赴受灾地。那时有员工直截了当地说，是不是脑子有病啊？不去收回款，还送货。可总负责人意识到，这次的自然灾害，等于是将整体的事业重新归到了最初进入该市场的原点。当初进入这个国家，将公司产品和服务带入这座城市，是为了给消费者带来更好的生活。在这样的节骨眼，更不能忘了初心。

　　很快的，这件事情被媒体报道了，市场份额跃升为第一。至于货款回收的问题，因为收到了总部的资金支持，以及对代理商的延期处理，而代理商也非常信守承诺，在两年后提交了货款。

　　分析者A：如今年轻一代的消费者，85后其实是很潮的，他们讲究个性，需求多样化。所以在孕婴童产品的设计和市场营销推广方面，也应该是随着消费者需求的转变而转变的。这些方面，很高兴我们有的品牌商打破了先河，比如某品牌已经开始推出了潮宝辣妈系列，将普通的用品，往时装的方向考虑，更加时尚化，具有设计感。这是值得我们学习的。

　　分析者B：市场在变化，消费者改变了，我们有没有随之改变？这是目前我们普遍遇到的难题。其中的解决方案，我认为可以是持续去向消费者学习，同时要保证专业。

　　今天的消费者是更有话语权的，已经不是说我们提供什么产品和服务，他们就会乖乖接受的了。我们应该让店员们都知道，现在的消费者是很聪明的。如果你不和他们说共同的语言，不运用数字工具，那你在他们眼里，就会变成傻子。所以在互联网时代，消费者获取的信息渠道越来越透明，只有更懂消费者，才能更好地满足他们的需求，他们才会持续地到你的店里来采购产品。

　　以上故事，或许你也曾亲身经历过。

　　以上故事的迷茫与苦恼或许你也曾感同身受；但我们希望，你能听到关于这些故事的不同声音，并从这些声音中汲取营养，大步向前。

　　2016年，让我们不忘初心，再次上路。

　　2016年，愿你我脚步坚定，愿这个行业前景光明！

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