银行信息技术发展战略制定：问题与重点
- 来源:银行家
- 关键字:银行,信息技术,发展战略
- 发布时间:2010-12-14 13:31
信息技术部门在银行中的地位日益重要
在大多数银行，信息技术部门都被视作最重要的部门之一。据统计，与信息技术相关的投入在银行运营成本中所占的比重达20%以上。银行信息技术部门也在积极提升自身的信息技术服务能力以不断满足银行业务发展的需要，在此基础上，很多银行的信息技术部门正积极主导并制定本银行的信息技术发展战略，力图为银行未来3～5年内的信息技术发展指明方向。
银行信息技术发展战略制定中存在的问题
虽然众多银行的信息技术部门都在积极主动地研究和制定本银行的信息技术发展战略，但在其战略的规划和制定中，仍存在着一些普遍的问题。
缺乏对银行业务发展战略的全面了解。由此，造成银行在制定银行核心业务系统（平台）规划时不能充分考虑业务发展对信息技术发展的要求，造成业务发展需要和信息技术支持的脱节。
缺乏与业务部门的有效沟通与合作。信息技术战略规划是全行整体的信息战略规划，部分银行的信息技术发展规划由信息技术部门单独完成，业务部门较少或不参与，导致规划不够全面，并在完成后得不到有效实施和应用。
缺乏对规划制定的总体安排。很多银行在制定信息技术发展规划时没有一个合理的计划和实施安排。此外，对成本投入的考虑缺乏也导致在规划制定时存在不小的困难。
缺乏专门的管理机制和管理机构。由于银行对信息技术战略规划制定没有足够的认识，从而导致对信息技术规划制定时规范管理的缺乏。很多银行不仅没有专门性的管理机制，而且没有专属授权的机构，从而无法对信息技术战略实施有效的管理并根据业务发展实际进行定期调整和更新。
当前银行在业务经营中应关注的方面与面临的挑战
在前文分析银行信息化技术发展面临的问题基础上，本部分将着重探讨银行在推动信息化技术发展时，在业务经营层面应关注的主要方面和面临的挑战。
银行业务经营应关注的方面
纵观国内外银行信息技术的发展，信息技术支撑下的交易处理能力已不再是银行竞争力的主要体现。银行业务的根本核心在于通过最合适的渠道和价格为客户提供最需要的产品和服务，“差异化”经营才是银行未来的核心竞争力。
在实现这个目标过程中，银行需要全面应对来自内外的各种挑战。在此过程中，应着重关注如下几个方面：
首先，在产品和服务方面，银行需要明确客户需要的产品和服务是什么，现有的产品和服务是否需要进一步优化和改进，银行需要开发哪些新的产品和服务以满足客户的新需求。
其次，在定价方面，银行需要明确产品和服务组合的合理价格，并在定价策略中综合考虑成本要素和风险因素等。
最后，在执行和渠道方面，银行需要了解客户期望的互动方式是什么，哪些渠道和互动方式是最经济和最有效的。
银行业务经营面临的挑战
当前，银行面临的外部环境及银行的自身发展都为其业务经营和发展提出了新的挑战。
突破地域经营的限制。目前，各银行已经或正在努力突破地域限制开展业务。一方面，城市商业银行向区域性乃至全国性商业银行发展，大型全国性银行开始积极开拓海外市场。另一方面，很多国外银行在我国开设分支机构，在国内开展业务。如何实现差异化经营，保持自身的地域优势成为国内银行亟待解决的难题之一。
商品价格波动风险增加。随着越来越多的商品进入金融交易市场，作为金融交易主要参与者的银行，商品价格波动已成为其在金融交易中面临的重要风险。
电子化交易手段带来的新要求。银行利用信息技术手段进行电子化结算和业务交割，同时为客户提供各类电子化支付手段，如网上银行、手机银行、电子支付平台和网银转账等，这对银行信息技术应用和风险管理都提出了更高的要求。
更加严格的监管限制。监管机构对银行不断提出更加严格和全面的监管要求，对银行在业务经营、内控、风险管理、信息报送和信息披露等方面都有很多严格的规范。
银行信息技术发展战略制定中的重点
面对上述种种挑战，先进的银行正积极考虑如何将挑战转化为发展的动力，并将其作为银行制定信息技术发展战略的业务基础。银行主要通过如下的业务管理实践提升竞争能力，这些业务管理实践也是银行制定信息技术发展战略中的重点。
企业级客户管理
当前，各银行在原有的客户关系管理基础上，发展到了企业级的客户管理。企业级的客户管理在客户划分上不是以部门和业务条线为单位，其两大核心思想是“深入了解客户并实现差异化客户体验”和“大胆质疑并消减客户管理成本”。
在实现差异化的客户体验时，银行需要围绕客户体验来协调业务流程、IT应用和基础设施，并通过出色的客户服务培养并提高客户忠诚度，通过有效的交叉销售和升级销售来增加收入。在强调客户体验和差异化服务的同时，银行需要考虑对成本进行较大规模的调整，如减少冗余、低价值活动及技术平台，将非核心活动与技术服务外包，在提供高效、快捷服务的同时，实现向低成本服务渠道的转移。
与传统的客户关系管理相比，企业级客户管理利用信息技术对面向客户的战略和业务进行整合，进而形成新的发展能力。企业级客户管理在原有客户管理（销售、营销和服务）的基础上，更注重信息技术对流程的整合以满足相关的业务战略和流程需要。
这些相关的业务战略和流程主要包括：第一，将客户体验与服务渠道、信息技术相结合，关注多渠道整合下客户体验的一致性，通过高质量的服务提升客户对服务和支持的预期；第二，利用信息技术手段管理客户偏好，不断推动沟通和联系方式的转变；第三，提高数据采集的精度和深度，通过提高“会计或者账户层面”的准确度进行对客户及相关风险、成本的管理；第四，识别和管理日益复杂的客户信息，分析客户的特定需求，明确客户的营销偏好及做好相关的法规监控与报告。
由此，对客户的“身份管理”将成为在银行信息技术支撑下的必备能力。为提高对市场需求的业务分析和决策支持能力，不仅需要利用信息技术对中后台的风险管理、业务监督和业务决策提供支持，还需要利用信息技术支持前台部门的业务执行。
面向服务的企业架构
面对市场环境的复杂多变和日趋严格的监管要求，银行需要及时采取应对措施。但很多银行目前的企业架构仍较僵化、运行成本高且不利于操作，如：竖井式的信息集成造成太多的“信息孤岛”，私有技术和技能的应用不足，信息交互的基础环境差，大量的信息冗余和复杂的内部组织协作等。
对此，很多银行正积极引入面向服务的企业架构来解决上述问题。通过建立技术驱动的业务服务，降低功能冗余和整合的复杂度，从而为银行提供一个更具效益和可扩展的平台。
面向服务的企业架构是一种设计、部署和管理软件基础设施及应用的新方式。架构中的应用系统的主要功能被组织成多个标准化的服务，并被封装在一个完整的工作组件内，其中的服务接口采用通用访问机制来实现，并能够接收任何来源的请求，服务导向型架构可以帮助银行利用现有的数据和接口服务进行应用系统的整合和功能分配。
面向服务的企业架构具有四个主要的特点：（1）可重复利用性提高。组件被设计为能够执行独立完整的功能，并通过接口区分将其与数据访问分离，从而更大程度地实现组件的重复利用，降低系统开发和维护的成本，并进一步提高了解决方案的开发速度。（2）整合复杂度降低。通过单一的整合框架和独立完整的功能实现，在服务功能间达到 “松藕合”，从而降低整合的成本和复杂程度。（3）数据访问实时性提升，参与流程的独立性功能组件的数量减少。（4）实现智能客户端访问。典型的智能客户端应用能够优化利用本地资源及其离线功能，并能通过优化的方式被部署和更新在设备之上。
此外，面向服务的企业架构设计也可以被很好地应用在银行的业务流程管理、信息系统需求管理和信息系统架构设计等方面。
业务流程的管理
进行业务流程管理的核心目的在于优化银行业务的流程，实现银行与合作伙伴、客户、供应商之间经济、高效的合作。
通常，业务流程管理的发展被划分为五个阶段，且各阶段的特点互不相同。各阶段的内涵和特点分别为：第一，刚性的业务流程管理，其主要特点是：有限的业务流程优化、信息技术通常用于手工劳动模拟和通过定制开发来满足银行对信息技术的需求。第二，应对式的业务流程管理，其主要特点是：有限的流程再造、系统驱动型的基本流程定义和被动式响应问题。第三，积极的业务流程管理，其主要特点是：从功能关注向流程关注全面转换、初步掌握了流程的重用和评估、业务流程管理开始与发展战略相匹配。第四，适应性的业务流程管理，其主要特点是：支持多业务（服务）单元的流程整合、承诺持续的流程改进、定期评估可重用的流程和全面协调流程的改进。第五，敏捷的业务流程管理，其主要特点是：企业内部流程完全整合、关键流程无缝衔接和流程改进融入企业战略之中。
当前，为适应对业务拓展、内控管理和外部监管等方面的要求，国内银行也开始注重对业务流程的管理，但多数银行在业务流程管理方面仍处在上文所述的第二阶段或第三阶段。
在未来发展中，国内银行还需要着力进行业务流程管理的改进与完善。在业务流程管理改进与完善进程中，银行要注重信息技术的应用，利用信息技术系统实现人员间的交互自动化，并对其进行有效的管理，如对流程中的建模、流程间衔接和报告等的有效管理，保证银行能够应对业务整合的要求。
优化流程设计
与信息技术应用相结合，银行在未来的流程设计优化中需要着重关注四个方面。一是流程设计模块化，即要定义完备的流程组件，并保证这些组件可以被移动、拆除和跨渠道重用。二是流程设计灵活化，即设计的流程能支持广泛的业务需求，易于根据业务需求进行修改，并能够支持跨业务、跨条线的实施推广。三是流程设计网络化，即设计的流程能够支持基于价值链和网络运行的多人协作。四是流程设计适应化，即在流程应用过程中不断进行流程管理知识的积累，提升流程的适应性，保证整个流程的持续有效运行。
加强人才管理
信息技术人才的管理是银行信息技术发展战略的重要组成部分，通过人才的引进、开发、使用及各种有效的激励机制设计能够为银行信息技术发展提供强大的智力支持和人才保障。其中，对信息技术人员的能力评估、人员规模的确定和成本的规划控制是信息技术发展战略制定中人才管理的关键要素。
银行治理架构的统一和协调
银行的治理结构统一包括两个层面：银行的业务战略与业务运作（执行）的统一、银行的业务与信息技术的统一。
银行需要积极构建和调整治理架构以促成上述两个“统一”的实现。银行的信息技术与业务职能并不是互相分割的独立个体，而是被整合在统一的业务解决方案内。一个完整的银行治理架构包括：完善的治理架构和业务流程、明确的业务方向、有效的业务驱动和信息技术的支持，如完善跨业务条线和服务单位的业务流程，实现业务控制环节的标准化和统一化；建立明确的业务目标、优先层级和实施战略，包括提高业务绩效，标准化业务流程、数据和评价方法，提高客户满足度等；制定明确的实施方案，如业务体系、资源需求、信息架构和执行方案等；获得充分的信息技术支持，应用系统和信息技术支持是银行实现业务发展目标的强有力支持。
企业风险和合规管理
现阶段，为适应监管要求，银行需要不断改进自身的合规和风险管理，如：银行非现场监管、企业征信和个人征信管理、巴塞尔新资本协议风险管理和符合合规监管要求等。
为此，银行要将自身的风险管理、内部控制与合规监管要求相结合，将监管要求转换为银行的竞争优势，把风险管理和合规管理的检测性要求与预防性手段相结合。在进行合规管理和改进风险相关业务流程的同时，提高信息技术对风险管理在合规性检测、预防方面的支持能力，不断发展以数据为基础的、风险驱动的、预测性强的业务模式。
为建成这种特点的业务模式，需要着重注意如下几个方面：（1）加强数据管理，提升数据质量，不断整合数据以实现更多的额外收益。（2）利用知识管理工具和技术获取、组织、分享管理运作经验。（3）增加信息技术的使用，实现业务和服务内容的不断扩展。（4）创新领先的管理技术指标，摒弃“落后”指标。（5）采用经验和动态风险模型技术，针对特定对象的风险水平部署相应的合规管理系统。
银行在其自身的信息技术发展战略制定中，除从以上方面不断适应业务战略、业务流程管理、客户管理和合规管理等领域的信息化需求外，还需不断提高自身在信息技术管理、IT运行管理和服务提供等方面的能力，并对其进行有效整合，实现银行的信息技术发展战略与业务战略的有机统一，从而切实有效地支持银行业务的发展，使信息技术不断成为银行业务革新和发展的“助推器”。
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