四措并举，消除成长烦恼
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:消除,成长,烦恼,个性
- 发布时间:2011-06-30 12:46
成长型企业模式分析
通过对众多企业的观察，我发现成长型企业模式可以用四维模式来总结：创始人、业务模式、人员模式、管理模式。
图1 成长型企业模式
创始人居于成长型企业模式中心，是企业的关键和核心。从某种意义上讲，整个成长型企业都是创始人思维、个性、心胸和行为的化身，创始人的言行举止都将投射到成长型企业的业务模式、人员模式和管理模式方面。
业务模式是成长型企业的盈利模式，是公司利益相关者（如客户、供应商、合作伙伴、投资人、股东、员工等）的交易结构、价值创造与分配方式。成长型企业之所以能够存在并发展壮大，关键在于能够建立明确的业务模式，包括准确的行业和竞争定位、独特的业务系统和管理资源能力、清晰的盈利模式、逐步稳定的自由现金流结构和潜在巨大的企业价值。
人员模式涉及公司员工引进、员工构成、员工培养、员工授权与分工、员工激励等方面的内容。对于成长型企业而言，在业务模式相对稳定后，公司需要而且有能力引入并培养大量的人员，来支撑公司业务的快速发展和管理迅速提升的需求。
管理模式主要涉及公司管理体系的建立、执行与评估，为公司业务发展保驾护航，包括战略明晰、财务管理、流程管理、组织结构、企业文化、信息化建设等。
成长型企业的成长烦恼
随着企业的发展壮大，企业所面临的环境、业务范围与规模、管理复杂性已发生显著变化，面临着大量的两难选择，并构成了其成长烦恼。这些烦恼可概括为以下四个方面：创始人窘境、业务诱惑、人员动荡、管理短板。
其中，创始人窘境是造成成长烦恼的关键。这通常是由于创始人自身管理思路、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求，并阻碍良好的公司业务模式、管理模式和人员模式建立和完善；“头”（业务模式）重“脚”（管理模式、人员模式）轻现象严重，即业务模式相对成熟，但管理模式和人员模式严重滞后，难以适应业务发展要求。
图2 成长型企业“两难”选择
创始人窘境
创始人是成长型公司的核心和灵魂。对于部分成长型企业而言，创始人业务发展思路通常是非常清晰的，但通常缺乏明晰的管理思路或不重视管理提升的作用。创始人窘境根源在于创始人未处理好自身同时兼任的三种角色（创业者、管理者、专业人士）的关系。创始人窘境集中体现在以下三个方面：
业务独大 VS 并驾齐驱。创始人精于捕捉市场机会、发展业务，忽略或抵触管理提升，导致公司业务独大，管理混乱或失控。根源在于创始人自身三种角色（即创业者、管理者和专业人士）的冲突：企业创始人具有创业家气质，对市场机会敏感，能够发掘和抓住瞬间即逝的机会，思考逻辑为“凡是违背禁止的都是许可的”；创始人通常都是专业人士出身，偏爱把事情迅速落地，凡事愿意亲历亲为；管理者的根本任务是建立良好的秩序，保证各项工作有章可循，思考逻辑是“凡是未被许可的都是禁止的”。
冲锋陷阵 VS 幕后英雄。创始人习惯作为市场和业务先锋，事无巨细，亲自参与，无暇顾及或不愿意培养团队、建章立制，导致业务发展后继无人。根源仍在于创始人自身创业者、管理者和专业人士三种角色的失衡--创始人更多扮演专业人士角色和创业者角色，忽略或不重视自身的管理者角色。
独享业绩 VS 共享成果。创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工，导致核心人员大量流失。问题关键在于创始人如何看待自身的功劳及如何有效激励团队。部门公司创始人将公司发展主要归功于自身，否认或不愿意承认其他团队成员对公司的贡献；更不愿意与公司员工分享公司成果，认为这样做对自己不公平，忿忿不平，或者不懂得“财聚人散、财散人聚”，只看到眼前利益，没有看到通过授予骨干员工股份或共享公司收益等方式，能够增强团队凝聚力和开创更宏伟的事业。
业务诱惑
对于成长型企业而言，现有业务达到一定的规模，并且初步在行业中建立了相对稳定的地位。此时，企业发展面临着大量的机遇，并且具备一定的实力来进行业务拓展。通常，很多企业难以克制做大的冲动，极易走上多元化发展之路，陷入成长陷阱。这种诱惑集中体现在三个方面：
专业纵深 VS 多元发展。公司发展到一定规模后，通常面临着如下选择：继续在现有专业领域做强，或进入其他领域做大公司业务。原因包括：公司发展壮大过程中，逐步形成傲慢心态，坚信凭着以往成功经验，“打遍天下无敌手”，在任何行业会取得同样的成功；公司发展到一定阶段后，急于做大，盲目进行扩张；公司缺乏有效地制约创始人机制和科学决策机制，创始人一言堂。
业务发展 VS 管理提升。很多成长型企业业务快速发展，但各种漏洞（如产品质量问题、人员回扣）问题层出不穷，公司上下忙于救火。造成这种现象的原因包括：创始人否认管理的重要性，认为管理无价值，只会拖业务发展后腿；急于发展业务，忽视风险管控，不愿意暂时牺牲业务发展速度来提升管理和业务发展质量。
业务创新 VS 标准复制。很多成长型企业不断进行业务创新，发明轮子，很少总结现有业务经验并进行复制。背后原因包括：急于发展业务，不愿应以暂时牺牲业务发展速度来提升管理；依靠人而不是制度来保障公司业务的发展。
人员动荡
为了适应公司快速发展要求，公司需要大量从外部招聘普通员工和引入职业经理人，公司人员数量迅速增多，公司功臣与能人、空降兵与新人、管理人员与业务人员之间冲突会加剧。这集中体现在以下三个方面：
个人英雄 VS 群体英雄。公司创始人仍喜欢在一线冲锋陷阵，不愿意将业务发展交给下属。公司创始人仍扮演专业人士角色，沉浸在业务发展的喜悦中，忽略团队培养和建设；公司创始人不相信在没有其参与的情况下员工能够出色完成任务；公司创始人不能容忍失败，不愿承担相应的成本。
自我培养 VS 引入人才。大量引入外部人员，造成现有人员与外部人员的冲突。公司发展前期忙于发展业务，缺少精力和资源来培养内部人才；现阶段公司已经具备良好的财力和行业知名度，能够引进优秀人才；同时，外来人才可以拿来就用，减少培养成本。
同甘共苦 VS 共享成果。公司发展壮大后，老员工待遇未明显改善，导致老员工离职；新员工薪酬（尤其是职业经理人）明显高于老员工，导致后者不满。公司创始人认为公司是自己发展起来的，认为没有必要给予员工股份等激励手段；公司薪酬激励体系仍沿用创业初期的体系，未及时进行调整。
管理短板
对于成长型公司而言，随着业务范围扩大、跨地域经营、公司规模变大，管理通常是其自身发展的短板，严重滞后公司业务发展，并成为公司发展的瓶颈。这集中体现在：
粗放管理 VS 精细管理。公司管理部门所开展的工作都是基础性工作，如人员招聘、薪酬发放、财务报销、财务记账等；仍采用创业初期的粗放式管理，未根据公司发展进行管理升级；公司管理部门（如HR部门、财务部门）不受重视，投入资源有限；公司管理部门负责人专业性不足。
直接管理 VS 间接管理。公司跨地域经营，在外地开设分公司；同时管理层级增多，授权他人管理，极易出现管理混乱和失控。跨地域、公司规模变大后，异地公司管理失控；公司制度与流程体系不完善，管理空白和人为操控余地大；未建立有效的异地业务监控手段和方式，信息化建设滞后，导致管理不透明。
文化稀释 VS 文化保真。大量引入外部人员，公司文化被稀释。文化建设与宣贯力度不够；公司创始人和高层未率先垂范，贯彻公司核心价值观。
成长型企业烦恼化解之道
对于成长型企业，化解成长烦恼关键在于企业创始人要进行自我突破，使自身的经验、知识、能力与公司发展保持同步；重点加强管理提升，建立完善的管理体系，保持管理水平与公司业务发展同步；开展人员变革，尤其是加强薪酬激励体系变革，建立良好育人和留人机制；同时集中精力做强主业。
自我突破-化解创始人窘境
企业发展到不同阶段，对创始人能力要求不同，创始人应主动进行自我突破。若不愿意承受自我突破痛苦，应主动进行角色转换，淡化作为专业人角色，强化管理者角色，控制好创业者角色。必要时，引入职业经理人来，让其从事自身不擅长或不愿意的工作。
坚持专业化，拒绝业务诱惑
对于成长型企业，应拒绝诱惑，集中力量和资源沿着专业领域做强；总结现有经验，形成规范化、标准化、系统化的业务操作规范，进行推广复制；公司创始人应投入精力和时间来培养核心业务人员，使之能够独立带领公司业务发展，让自身有更多时间和精力来思考公司发展方向。
提升管理，消除管理短板
管理提升是成长型公司各项工作的重中之重。强化公司制度与流程建设，形成规范化、系统化的管理要求和制度，减少管理空白，并加强对公司制度执行监控。根据公司发展需要，升级公司管理：
在人力资源管理方面，除了招聘、薪酬发放、新员工培训外，需要逐步建立起系统化职位与职级体系、员工晋升通道、分层分类的员工培训体系、全面绩效考核体系、兼具内部公平和外部竞争力的薪酬体系；
在财务方面，除了日常财务报销、会计记账外，应加强预算体系、投融资管理、财务分析和财务督查与审计建设；
在信息化建设方面，加强信息系统建设，逐步实现业务全流程的电子化。
强化公司文化建设，鼓励百花齐放和文化多元化，必须加强核心价值观的宣贯，确保公司核心价值观的传承。
变革薪酬激励，减少人员动荡
对成长性企业，注入新鲜血液是必须要的，但需要建立有效的管理体系，整合公司原有人员和新人力量，建设凝聚力高、战斗力强的团队。具体措施包括：适时引入职业经理人，充实管理和业务力量；加强创业员工的培养，为其发展提供充足的机会，妥善处理老员工与空降人员的关系；建立有效的薪酬激励制度，通过股权激励、共享收益等方式，将员工个人发展与公司发展有机结合。
总之，为了支撑持续、健康、稳定的发展，成长型企业需要多措并举，加强自身修炼。其中，创始人自身突破是重点，管理提升是关键，团队建设是保障，业务标准复制是基础。
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