陕汽转型除了业务模式、战略升级、服务体系等值得研究，还有一个重要内容——陕汽的管理再造——应该引起业界重视。这方面的分析和总结可以帮助包括重卡在内的所有中国传统制造企业完成转型升级，提升持续竞争力。
自2009年起，陕汽走上了转型之路。先后启动创新驱动、服务转型、新能源汽车研发、车联网应用、客户全生命周期智能服务体系搭建等转型战略，并带动团队能力和管理水平的相应提升，最终在行业下行周期里走出了一条向上的逆势增长曲线，获得市场与客户好评。
回顾陕汽的转型，除了业务模式、战略升级、服务体系等值得研究，还有一个重要内容——陕汽的管理再造——应该引起业界重视。这方面的分析和总结，有助于帮助众多中国传统制造企业实现转型升级，在一定层面上提升持续竞争力。
就陕汽的管理再造而言，我认为特别需要关注的是“天行健”车联网系统在陕汽集团推进后的管理晋级。一个车联网系统，凭什么助推一家公司的管理再造？一个本来服务于终端客户的数据挖掘与定位体系，为什么能帮助陕汽改进管理模式？
第一，从粗放式管理到精细化管理：没有数据支撑，一切都是浮云。
透过现象看本质，包括“天行健”车联网系统在内的所有数据化管理模式，本质上是将所有行为可测量、可收集、可归纳、可预测，通过海量数据的采集和标准化分析判断机制，实现对重卡的全天候、全周期、全里程的动态管理。
而要推进这一数据管理模式，前提是必须实现陕汽集团内部的流程再造，不仅要围绕客户需求重构内部价值链与供应链，还需要形成针对用户的实时响应和快速决策机制，而这一切都不能在传统的粗放式管理框架下实现，陕汽必须完成基于流程和数据的管理再造，才能实现“天行健”这一车联网系统的运营管控。
因此，对于那些着急模仿陕汽重卡的企业而言，我给出的建议是：切莫看山是山，照搬类似“天行健”车联网系统不难，难的是系统能否在你的企业落地生根，如果没有相应的管理再造，一切都是浮云。
第二，从被动式管理到主动式管理：变自上而下为自下而上。
过去的管理决策，企业往往采取自上而下的方式，以CEO为代表的公司高管层做决策，中层做推进，基层做执行，由此构成了企业自上而下的管理模式。但这一模式的问题在于，一线往往对问题和事实最清楚，高层往往对事实和问题不清楚，由最不清楚问题和事实的人做决策，由最清楚问题和事实的人做执行（假定员工不能随意更改高层决策），这就带来了管理错位，这也是国内很多制造企业陷入“错决策、难执行”的本源所在。
通过“天行健”的数据采集，陕汽将会获得大量的一线实时数据，这在过去是不可想象的。在高层制定规则与标准的情况下，就可以大胆进行一线决策授权，加快终端反应速度，将数据竞争力转化为管理竞争力和执行竞争力，最终实现自下而上的管理再造，这便是陕汽竞争力提升的关键之一。
或许，对于中国传统制造企业而言，真正的挑战恰恰是“自强不息”——管理再造。
沈晖
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