新兴经济体企业逆袭 解构传统国际分工格局

　　新兴经济体企业的成功实践，打破了发达国家企业在所谓国际分工中的主导地位，它们的实践创新为新兴经济体企业转型升级提供了宝贵而独特的借鉴。

　　在经济全球化背景下，新兴经济体正在以什么方式融入世界经济，是一个极其重要并影响未来世界经济格局的大问题。长期以来，以国际直接投资为代表的比较优势、全球价值链等理论，以及与之相关的由发达国家企业主导的国际分工观点认为，发展中国家企业主要从事微笑曲线底部附加值低的业务，而发达国家大企业则承担研发、关键零部件制造、销售、品牌管理、服务等微笑曲线两端附加值高的业务。其实质都在于由发达国家的跨国公司承担全球价值管理的职能。在全球经济格局中，早期的美国耐克公司、阿迪达斯、Boss，近期的苹果公司以及其他许多跨国公司的实践都呈现出上述特征，它们在其整合全球资源的商业模式下主导国际分工，而发展中国家企业只能获得极其微薄的收入。

　　新兴经济体逆袭重构国际分工

　　苹果公司整合全球资源、主导国际分工的商业模式体现为：在全球范围内寻找最具生产成本优势的工厂进行代工，以获得最低成本和最高效率。一方面，高附加值的环节主要由美、日、韩掌控，比如IC、分立器件等；另一方面，低附加值的环节主要留在中国大陆和中国台湾，比如零部件和整机的组装。美国《纽约时报》、华泰联合证券研究所等多家机构都曾对苹果公司产品的供应链、利润与成本进行解剖。以苹果iPhone为例，Asian Tech Catalog、华泰联合证券研究所研究认为，iPhone的利润在各国家、地区间的分配中，苹果公司占据了58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别获得4.7%、2.4%的利润，而中国大陆劳工成本只占1.8%，显然苹果公司攫取了产业链上的大部分利润。一款600美元的产品，苹果公司拿走了360美元，而负责组装的富士康公司仅仅获得7美元不到。又如，中国DVD全球产量第一，但是每台售价50美元中，中国企业仅仅得到1美元。

　　令人欣慰的是，作者研究团队对国内企业调研发现，一些新兴经济体的优秀企业充分利用自己的优势，成功地实现转型升级，甚至从代工企业成长为世界第一的品牌企业，或者通过反向收购等方式，整合全球资源，并主导了国际分工。比如，广东东莞的勤上光电有限公司通过识别机会、迅速对环境变动做出反应，整合资源获取动态能力，在18年的发展历程中进行六次变革，实现技术、产品、服务、市场四个维度的持续转型升级，现已成为我国乃至全球LED照明应用领域的领先企业。

　　新兴经济体企业的成功实践，打破了发达国家企业在所谓国际分工中的主导地位，成为在全球范围整合资源的主导企业。它们的实践、创新不仅为新兴经济体企业转型升级的研究提供了宝贵而独特的素材，而且在理论上向由发达国家企业主导的国际分工观点提出了挑战。

　　尽管新兴经济体在全球价值链重构方面的能动性开始得到一些学者的关注，但目前相关研究还比较少。作者研究团队通过对中国大陆和中国台湾地区的调研，认为有必要立足于新兴经济体的实践，对一些行之有效的策略和方法进行总结，为地区政府和企业提供有益的建议，推动我国产业向中高端发展。更具体地说，要推动我国产业往高大上之路去发展，需要唤醒处于全球价值链中低端环节的企业的崛起意识，打破由发达国家跨国公司所主导的全球价值链及由它们所主导的国际分工。

　　蛇吞象反向收购

　　一些发达国家的先进企业由于陷入经营困境或者经营战略目标调整，给技术后进国家的企业提供了许多机会和技术窗口，在进入障碍较少时，可以通过并购直接进入并取得技术跨越的发展。

　　发达国家已有许多企业通过技术关联性并购的方式实现技术跨越升级。美国AT&T公司正是由于对美国第二大有线电视公司TCI和IBM的全球网络系统进行成功收购，实现了两次技术升级和跨越。我国的金风科技收购德国VENSYS公司，也是从实现技术跨越式发展的角度考虑的。

　　我国企业起步较晚，缺乏自主品牌，缺少战略性资源，技术实力相对落后，采取常规的跟随战略将始终处于被动局面。为此，我国企业可以集中力量，通过在某些产业或技术领域并购，获取战略性资产实现企业跨越升级。其中战略性资产包括技术资源、自然资源、品牌、管理能力、服务能力等资源。

　　台湾的自行车企业美利达工业股份有限公司通过入股投资的方式，获得美国自行车第一品牌Specialized的股权和德国Centurion的品牌、技术和销售渠道等战略性资产，以较低的成本、在较短的时间内就获得了发达国家的市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高，美利达自有品牌销售收入高达90%以上。更早的案例还可以追溯到台湾联华电子（UMC）于1998年收购日本新日铁半导体公司并更名为联日半导体（UMCJ），2009年又斥资69亿日元公开收购联日半导体（UMCJ），其所持股份已达50.09%，从而获取日本整合组件大厂，实现了在OEM基础上向OBM的升级。

　　这种“蛇吞象”的并购在广东省珠三角地区并不少见。比如，1992年始建于广东东莞的台升家具集团以从事代工（OEM）起家。自2001年起，它通过并购和开拓海外市场等产业链延伸策略，收购英美国家高端品牌等方式，完成了从OEM到ODM/OBM的转变，成功实现了转型升级，目前是亚洲最大的家具企业。位于广东东莞的OEM企业龙昌国际控股有限公司通过两次收购，先后获取了设计研发配套企业、品牌企业的技术、销售网络等战略性资产，从OEM向ODM再向OBM升级。

　　广州国光电器股份有限公司通过收购获得“爱浪”、“威发”和“爱威”等多个音响品牌，实现了在OEM基础上向OBM升级。以小家电制造起家的广东珠海德豪润达公司，通过打通LED制造上、中、下游的全产业链，收购研发企业或品牌企业，获取LED的核心技术和专利、制造能力、品牌与销售渠道等战略性资产，实现了在提升传统小家电的技术含量和附加值的同时，向战略性新兴产业的跨产业转型。

　　抱团联盟集体升级

　　产业集群为自主创新、完善产业链条提供了很好的平台，推动了企业和产业的技术创新、自主创新。通过战略联盟和新型竞合关系，大企业带动小企业，带动产业集群整体升级，这也是新兴经济体的产业或企业联盟集体晋升至中高端格局的重要方式。

　　单个企业往往力量单薄，难以具备实现技术跨越的资金和研发实力。很多企业在升级的过程中通过与其他企业进行结盟实现技术能力的提升，甚至跨越。

　　2003年，台湾自行车产业协进会A-Team成立。台湾自行车产业三大厂商中的“巨大”和“美利达”与零部件厂商形成中心卫星体系。中心厂商集中力量于检验、装配、研究发展及拓展市场等工作；卫星厂商订单稳定，没有产品行销问题，致力于专业性生产，并借助中心厂商的协助与合约要求提高生产力。这种大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂，带动了整个产业向高技术、高附加值升级和发展。从绩效来看，A-Team厂商明显优于非A-Team厂商。一方面，A-Team厂商单价比同行高140美元（350：210），另一方面，A-Team成员中有95.2%是以自有品牌销售，而行业水平是55.46%。可见A-Team有效地推动了产业整体升级。

　　通过与发达国家相关行业的企业结盟，提高自身技术水平，拉近与先进大厂的技术差距，是台湾企业在升级过程中的重要战略手段。台积电、联华电子在最初发展的过程中积极寻求与海外企业结盟，得到技术授权，为其后来在晶圆代工技术上占据领先地位奠定了坚实的基础。又如阿托科技通过与电路板业界的龙头老大华通计算机公司结盟，提升其技术实力。通过企业联盟共建产业链，可提高联盟企业的整体研发实力，实现产业和企业升级。

　　替代跨国公司产品

　　发展中国家和地区的企业技术能力提升路径，是一种基于技术追赶的先跟随模仿、再消化吸收，后突破超越、最终自主创新的提升过程。企业实施主动跟随战略为替代跨国公司产品提供了战略基础，在替代跨国公司产品的过程中，企业采用递进式升级方式，通过替代进口产品——替代跨国公司在华生产的产品——再到国外市场替代跨国公司产品的三种替代，最终实现技术跨越，改变自身在全球价值链的位置，实现微笑曲线上的“微笑”。

　　比如深圳大族激光科技股份有限公司通过产品功能替代或功能拓展，进入传统产品市场的同时，又创造许多新的市场，大幅提升产品附加值，也实现了企业升级。目前已发展成为亚洲最大、世界知名的激光加工设备生产厂商。

　　我国空调行业整体升级，体现了技术积累与制造、管理、营销能力演进，空调厂商格力、海尔、美的等国内品牌逐渐向高端市场发展，主要分两步走。第一步是从替代进口外国产品，到替代跨国公司在华生产的产品。2009年，LG的市场占有率仅2.18%，东芝、三洋、日立等外资空调也纷纷落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%。第二步是到国外市场替代跨国公司产品，我国国产空调出口到200多个国家和地区，占全球产量的70%。

　　中兴通讯仿制跨国公司的产品实现技术学习，逐步缩小了与外国巨头的技术差距，实现产品升级，也实现了在国内、国际市场上对跨国公司产品的替代。中兴通讯在印尼、土耳其、越南、沙特等海外新兴市场接连获得大额订单；在欧洲市场获得突破，与德国电信旗下的T-Mobile开展GFA合作，在全球DSL宽带接入设备提供商中位居第三。

　　对接国际环保标准

　　围绕全产业链的绿色运作，包括环保采购、节能技术研发、节能清洁生产、资源回收再利用等，对接国际环保标准，有助于企业降低投入与提升产品附加值，在全球价值链中跻身更高的位置，实现升级。

　　低碳经营并不是只有投入没有效益。通过投入环保设备与工艺优化，通过研发促进绿色技术与产品升级，不仅对于保护环境、降低成本，而且对于提升产品、企业的价值空间也有直接而明显的效果。台湾宏远（宏远兴业股份有限公司）通过节能减排和生态环保产品创新实现了转型升级，2009年毛利率提高到20%，燃料成本较2008年减少39%。

　　顽强的企业家精神

　　在全球价值链的视角下，新兴经济体的产业升级、企业升级是难以自动实现的，尤其是相对高端的功能升级和跨产业升级更是难上加难。当然，要升级也不是不可能，这需要各个层面的因素共同作用，对于企业来说，升级除了需要各种资源要素之外，还需要一种重要的主观力量，这就是企业家精神。

　　无论是OEM企业对跨国品牌的反向收购，还是抱团联盟集体升级等方式，都反映了我国优秀企业家的能动性，反映了受压反击、顽强不屈的企业家精神。一方面，企业升级需要企业家对其全球价值链被俘获地位的反抗精神。新兴经济体的企业主是不甘于受到发达国家的国际买家或跨国公司的狙击和控制的，为了突破微利化低端生产环节的限制他们将实施抗争措施和反击策略。另一方面，勇于创新、积极进取、富于激情、坚持不懈的企业家精神，能坚定企业对全球价值链进行重构的决心，并加速企业升级的进程。因为企业家精神能够克服OEM生产的惯性，克服不愿变革的惰性，从而对全球价值链发起重构的行为。

　　上述案例中企业升级的成功，无不是在企业家精神的推动作用下，经过坚持不懈努力才取得的。冒险进取又注重风险抵御的企业家精神，使得企业能够快速而坚定地成长，从代工企业升级为全球领先企业。

　　文／毛蕴诗

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