潞安集团要抓住内部技术创新的苗头，推动制度创新、管理创新，广泛开展合作，从管理和技术两方面同时持续创新和改革，才能真正建设成创新型企业。
自2013年后，煤炭行业形势急剧恶化，主要缘于供需三重挤压。第一是总需求层面，随着我国经济发展速度放缓，经济结构由第二产业向第三产业的深度调整，能源需求大幅增加的情况难以再现；第二是总需求的结构层面，随着环保要求和提质增效要求，新能源和非常规油气资源，将逐渐挤占传统化石能源领地，煤炭需求比例更是持续走低；第三是从煤炭行业自身来看，前十年在每年2亿吨产能增加情况下造成了整体产能过剩。在这种煤炭供求失衡的情况下，全球煤价下跌，煤炭企业生存艰难，一些企业煤价已经跌破成本价，全国煤企亏损面超过80%。在严峻形势下，煤炭行业必须进行转型升级，国内企业基本上有几类做法，一类是向下游进行延伸，一类是专业技术和运营的精耕细作，一类是向多元化发展。潞安集团转型升级基本上是三种做法的综合，笔者从事过多家煤炭能源企业咨询，综合潞安集团专利数、科技投入比例、科技进步奖这些指标，在行业中处于较高水平。潞安集团在技术创新支撑上较成体系，值得借鉴，可以简单归结为以下几点：一是指向明确，初步树立了企业要建立行业品牌，一定要技术创新、具备核心竞争力的理念；二是组织保障，建设了潞安研究院、科技孵化园区、26个专业研究所等相应机构；三是制度跟进，集团公司第二届科技大会、技术创新激励政策、“知识产权管理办法”一系列制度的出台，保障了创新的权益，营造了氛围；四是人才引进，设立了首席专家和首席工程师岗位，实行技术人员星级管理，将科技人才作为技术创新的“第一资源”。
煤矿企业（特别是煤矿开采企业）在新中国成立后一直作为能源主力军，聚集了一大批优秀人才，在笔者咨询过的几家煤矿能源企业中，由基层开始的技术创新和突破时有发生，但一旦到了管理层面，官僚机制和市场脱节严重，由基层技术创新带来的效益被官僚机构和人员负担蚕食，在行业环境好（煤价高）时企业盲目扩张，行业环境下行时就大面积亏损，成为重灾区。中央最近一系列转型调整措施，特别是国资国企改革，终将释放制度红利，但地处一隅的潞安集团，更要抓住内部技术创新的苗头，推动制度创新、管理创新，广泛开展合作，从管理和技术两方面同时持续创新和改革，比如做好市场预测和调研、引入混合所有制、信息化和机器人技术等，才能真正迈向世界500“强”，才能真正把这样规模体量的企业集团建设成创新型企业。
胡守柏
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