CIO 变动 IT员工六大“忌”
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- 发布时间:2011-05-12 15:50
普通CIO 的任期通常有多长?不是很长。
据最近Gartner 公司针对1527名CIO 的调查结果显示,他们的平均任期为4 年零4 个月,与过去几年相比这个数字基本上没多大变化。Gartner Executive Programs 集团副总裁Mark McDonald 说:“CIO 的任期在4 年零3 个月至4 年零9 个月之间。”
这与信息管理协会(SIM)对其成员以及欧洲和亚洲多家公司的年度调查结果大同小异。57% 的调查对象表示,他们公司的高级IT主管在岗位上所待的时间不会超过4 年。
McDonald 指出:“CIO 离任有多方面原因。对许多IT 人士来说,CIO 是最高的职位了。”
有一点很明确:如果你的职业生涯是在企业的IT 部门度过,很可能遇到过不只一次的CIO 人事变更。实际上,在长达30 年的IT职业生涯中,预计至少有6 次机会要伺候新CIO。面对这种变化,许多IT 员工如果调整不好状态,就会发生很多失误——无论是说前任CIO 的坏话,长篇累牍地介绍自己多么重要,还是要求更多的资金,总之,低层技术人员和中层经理在新CIO 加入公司时,会犯各种各样的错误。
下面是许多人最常犯的、也是代价最惨重的6 大失误。
1.拼命保持现状
McDonald 提醒:“ 千万别说‘我们不是这样工作的’之类的蠢话。”
抗拒变化是人的天性,但以为新CIO 不会洗牌改组无疑是愚蠢的。要是公司高层对前任CIO 的表现不满意,就会要求新CIO 对IT部门进行大刀阔斧的改造,或者重新考虑IT。但就算前任CIO 功成身退,新CIO 也会想干出自己的一番成绩来。
Ken LeBlanc 是EMC 公司安全部门RSA 的副总裁、业务部门CIO 兼软件即服务(SaaS) 运营经理。他表示:“ 只要有变化,无论是换新领导还是其他什么,就会带来一个大好机会,你可以停下来,再次确定你的工作重点,确保与变化后的要求相一致。”
有时,变化意味着新的机遇。新CIO 进来时,LeBlanc 在EMC 的前任CIO 身边担任了4 年的办公室主任。事实上,他希望更多地参与到业务运营中,于是一旦出现了机会,他就扮演起目前这个角色——业务部门CIO。
在某些情况下,新CIO 可能会对你的角色进行重大改变,或者取消你一直在做的项目,让你接受变化。知名猎头公司Tatum LLC 的IT业务合伙人Dan Gingras 说:“ 员工对于项目确实有感情上的投入,但有时这不利于整个企业,这是我们今天看到IT 部门面临的最大问题之一。”
Gingras 建议, 应该对这种变化深入了解一番,而不是固执己见。他说:“ 试着了解一下为何新CIO 会终止你在做的项目。弄清楚这是不是由于预算缘故或公司方向出现变化。也许是由于别的因素, 又不能告诉你, 那你就要对自己抱有信心。”
2.不了解新CIO的工作重点
McDonald建议,要弄清楚什么对新上司来说很重要。实际上,你遇到新CIO 后,要做的头件事就是问问他的工作重点。“你可以这么说‘我想了解您为什么来这里,公司高层对您有什么样的要求。’对方可能会这样答复‘ 公司派我来整合IT 运营。’”
不管新CIO 的任务是什么,都要把它当做你的任务。Gingras 说:“ 可以问问新上司怎样可以帮助他或她成功。”
同样,一个明智的做法是在请求额外资金或其他资源之前,要认真考虑新CIO 的工作重点。知名猎头公司Stanton ChaseInternational 达拉斯办事处总经理Steve Watson 强调:“ 好多人走入新CIO 的办公室后,说‘很高兴您加盟我们公司, 我们与前任CIO 在一起,什么也没干成。要是有另外的资源,就能拿出好多成果。’”
但是这些话并不会让新CIO 接受。Watson 指出,新CIO 可能面临着更大的削减IT 成本的压力,所以你最好另辟蹊径来削减开支,而不是增加投入。
3.提供过犹不及的信息
除非新CIO 是从企业内部提拔上来的,否则他对企业的IT 项目或团队也会知之甚少。所以你有必要汇报一下你的职务,可是许多IT 经理在这方面常犯过犹不及的错误。
McDonald 说:“ 很多人在向新CIO 介绍自己时都会展示二三十张幻灯片,竭力证明自己在本企业的重要性。但如果你放了好多幻灯片,表面上显得你很重要,其实是在浪费时间。” 他建议,简要介绍自己的时间最多不要超过10 分钟。“CIO 们欣赏懂得时间很宝贵的人。”
另一个好办法是, 问CIO 需要什么信息、以何种形式来提供。贝勒保健系统公司主管临床工程和电信服务副总裁Ken Maddock 说:“你可以侧面问一下,新任CIO 喜欢的沟通方式是怎样的?”
同时,务必让新CIO 知道你们目前正面临的障碍。Maddock 说:“人们往往试图掩盖问题,总以为在新CIO 了解实际问题之前自己有时间搞定。但等到问题暴露出来,情况只会更糟。”
当新CIO加盟贝勒保健系统时,Maddock 采取的策略就是如实说明问题:IT 部门面临一些不确定因素,还裁掉了一些人。但他的许多同事的做法不是默不作声,就是打算走人。实际上,Maddock 的坦率做法收到了成效。他以前是生物医学工程部主管,后来进入了部门领导班子,最终被新CIO 提拔到了目前这个岗位。
4.显得过于低调
许多员工认为,最安全的办法是采取观望的做法,保持低调,直到了解了新上司开展工作的方式。虽然这貌似合理,但实际上反而不利于你的工作。
美国网球协会CIO LarryBonfante 说:“保持低调有两个危险:首先,如果你是无名无姓的普通员工,就更容易被上司认为可有可无;其次,如果你很低调,就不太清楚自己是否需要接受新的机会。”
专家建议不妨采取主动。
与本文中的大多数建议一样,这对各个级别的IT 员工来说是个好策略,不过方法因人而宜,这要看你从事的工作。Gingras 说:“就算你是电脑技术员,走入新上司的办公室,说‘欢迎加入公司!我在什么地方能帮到您吗?’,这么说绝对不会有坏处。”
Watson 建议, 如果你没机会直接让新CIO 大致了解你的职责,不妨把概述你职责的材料提供给顶头上司,再由他转给新CIO。“让你的直接上司脸上有光总是个好策略,所以主动提供概述工作职责和成果的总结材料会让你脱颖而出。”
Watson 表示,一旦你得到与新CIO 说话的机会,始终要让对方记得你的名字。他说:“ 与CIO 和你的同事一起参加会议时,要找机会积极发言,补充有见地的想法或数据。”
他补充说,员工们应该避免一言不发地开完会议。但与此同时,“切忌说得过多,别摆出拉帮结派的样子。”
5.没有重新争取工作
Bonfante 说:“新CIO 进来后,员工们会像再次经历一场面试,以争取现有的工作。你要有自信,自己是有价值的,愿意为公司做出成绩来。但别表现得你做这份工作肯定没问题,而是应始终表现得像是在接受面试。”
Gingras 补充说:“新CIO 进来时会带着自己的想法、人员和流程,尽管这可能不明显,也没有公开宣布。IT 员工往往认为自己的位置谁也动不了,因为在公司里干了这么多年。但实际上,不管你过去拥有怎样的功劳,实际上都得重新争取工作机会。”
在这方面,态度至关重要。经常担任临时CIO 的Gingras 说:“让人惊讶的是,经常有人想把公司里面的坏事一股脑儿告诉新上司。”如果你是在接受求职面试,就不会这么说,所以在面对新CIO 时,也不该这么说。
Bonfante 说:“ 重点应该讲讲你认为自己可以在哪些方面改进工作,讲讲你的想法。没人关心前任CIO 有多差劲。那毕竟都过去了,贬低别人不会拔高你在别人心目中的形象。”
6.成天瞎担心
Maddock 说:“ 我明白的头一个道理是,不要想当然地以为坏事会发生;不要毫无根据地忧心忡忡。新上司进来时, 下属往往只想着最糟糕的结局。而是应抱以积极的态度,因为积极的态度会传给他人。”
毕竟,可能不是只有你在害怕。Bonfante 说:“ 记住, 新来的上司也是凡人,他可能也与你一样害怕。所以要假定新CIO 心里也很担心。”
退出策略
哈罗,我得走了
对于新任CIO,你应该总是抱以开阔的心胸、积极的态度,而且愿意全力支持新的战略。但有时候,新CIO 上任意味着你应该考虑离开公司了。几个迹象表明你也许应该考虑换公司了:
新CIO 一心想带来新的团队。美国网球协会CIO Larry Bonfante 说:“如果CIO 把其管理团队原封不动地带过来,这表明该CIO 对于如何管理IT 运营有着先入之见,这表明你应该挪位置了。”
新CIO 不征求你的意见。Bonfante 说:“我进来时,与团队的每一个成员进行了促膝交谈,以便了解他们的想法。要是新CIO 没这么做,是个不妙的兆头。”
新CIO 只是装样子在听。贝勒保健系统主管临床工程和电信服务副总裁KenMaddock 说,要是新来的CIO 没有真正倾听现任IT 主管的想法,恐怕是时候换个地方了。
新CIO 是以前的死对头。如果公司从IT 部门里面提拔了你的对手担任CIO,但竞争关系仅限于工作方面,那么你能够、应该可以找到与对方相处的新法子。Tatum公司的合伙人Dan Gingras 说:“要是竞争有点不正当,你恐怕应该提交辞呈。”前任CIO 提供新机会。如果你的技能很出众、很吃香,与前任CIO 又有良好的关系,那么对方的离任对你来说可能意味着新机会。
案例研究
美国网球协会:将合适的人放在合适的岗位上
8 年多前Larry Bonfante 接任美国网球协会的CIO 时,“我接手的是烂摊子。”他坦率地说。公司高层觉得IT 员工是问题所在,让Bonfante 整顿一下。但他很快得出结论:不成功的IT 员工大多数是被放在了不合适的岗位上。他说:“如果安排的工作是员工擅长的,他们会成功;如果安排的工作是员工不擅长的,他们就会失败。”
他与IT 员工讨论了问题,并了解具体情况后,开始将一些员工放在不同的岗位上。他说:“有个人是名优秀的技术专家和团队领导,但不擅长管理,却担任副总裁;有些员工虽然从事技术岗位,其实最适合做项目管理。”
他与每个被派到不同岗位的人都促膝交谈了一番。只有个别员工对岗位变动表示了不快。至于那些因不快而影响到工作环境的员工——“让他们走人。”
EMC:客户成为上司
Sanjay Mirchandani 担任EMC 的CIO 前,是业务部门的一名主管。EMC 公司安全部门RSA 的副总裁、业务部门CIO 兼SaaS 运营经理Ken LeBlanc 回忆道:“Sanjay 原来是掌管大型业务部门的EMC 员工,所以他是以我们以前的内部客户这个身份就任CIO 的。”
“我敢肯定,他就任这个职位时有着自己的独特见解。但是在他从事IT 业务之前,总会对公司的一些流程和框架不会太了解,所以我的一部分工作就是帮他尽快成为一个IT 人。”
同时,Mirchandani 想让IT 部门从业务部门的角度来看清自己。LeBlanc 说:“他让我们大大提高了对内部客户体验的认识。他非常关注如何改善整体客户的体验。”
尤其是,Mirchandani 开始把EMC 的IT 部门变成了展示公司产品的角色,采取了“坚信本公司产品”的做法。这要求改用私有云,而私有云正是EMC 的主要产品之一。LeBlanc 说:“这对我们公司来说是个根本性的变化。也让一些人开始考虑,云计算对IT 专业人士来说意味着什么;让大家开始思考,如今成功的竞争力与以前的竞争力已经不一样了。”
最后,EMC 的IT 部门变得很强,整个公司也变得更强。
……
据最近Gartner 公司针对1527名CIO 的调查结果显示,他们的平均任期为4 年零4 个月,与过去几年相比这个数字基本上没多大变化。Gartner Executive Programs 集团副总裁Mark McDonald 说:“CIO 的任期在4 年零3 个月至4 年零9 个月之间。”
这与信息管理协会(SIM)对其成员以及欧洲和亚洲多家公司的年度调查结果大同小异。57% 的调查对象表示,他们公司的高级IT主管在岗位上所待的时间不会超过4 年。
McDonald 指出:“CIO 离任有多方面原因。对许多IT 人士来说,CIO 是最高的职位了。”
有一点很明确:如果你的职业生涯是在企业的IT 部门度过,很可能遇到过不只一次的CIO 人事变更。实际上,在长达30 年的IT职业生涯中,预计至少有6 次机会要伺候新CIO。面对这种变化,许多IT 员工如果调整不好状态,就会发生很多失误——无论是说前任CIO 的坏话,长篇累牍地介绍自己多么重要,还是要求更多的资金,总之,低层技术人员和中层经理在新CIO 加入公司时,会犯各种各样的错误。
下面是许多人最常犯的、也是代价最惨重的6 大失误。
1.拼命保持现状
McDonald 提醒:“ 千万别说‘我们不是这样工作的’之类的蠢话。”
抗拒变化是人的天性,但以为新CIO 不会洗牌改组无疑是愚蠢的。要是公司高层对前任CIO 的表现不满意,就会要求新CIO 对IT部门进行大刀阔斧的改造,或者重新考虑IT。但就算前任CIO 功成身退,新CIO 也会想干出自己的一番成绩来。
Ken LeBlanc 是EMC 公司安全部门RSA 的副总裁、业务部门CIO 兼软件即服务(SaaS) 运营经理。他表示:“ 只要有变化,无论是换新领导还是其他什么,就会带来一个大好机会,你可以停下来,再次确定你的工作重点,确保与变化后的要求相一致。”
有时,变化意味着新的机遇。新CIO 进来时,LeBlanc 在EMC 的前任CIO 身边担任了4 年的办公室主任。事实上,他希望更多地参与到业务运营中,于是一旦出现了机会,他就扮演起目前这个角色——业务部门CIO。
在某些情况下,新CIO 可能会对你的角色进行重大改变,或者取消你一直在做的项目,让你接受变化。知名猎头公司Tatum LLC 的IT业务合伙人Dan Gingras 说:“ 员工对于项目确实有感情上的投入,但有时这不利于整个企业,这是我们今天看到IT 部门面临的最大问题之一。”
Gingras 建议, 应该对这种变化深入了解一番,而不是固执己见。他说:“ 试着了解一下为何新CIO 会终止你在做的项目。弄清楚这是不是由于预算缘故或公司方向出现变化。也许是由于别的因素, 又不能告诉你, 那你就要对自己抱有信心。”
2.不了解新CIO的工作重点
McDonald建议,要弄清楚什么对新上司来说很重要。实际上,你遇到新CIO 后,要做的头件事就是问问他的工作重点。“你可以这么说‘我想了解您为什么来这里,公司高层对您有什么样的要求。’对方可能会这样答复‘ 公司派我来整合IT 运营。’”
不管新CIO 的任务是什么,都要把它当做你的任务。Gingras 说:“ 可以问问新上司怎样可以帮助他或她成功。”
同样,一个明智的做法是在请求额外资金或其他资源之前,要认真考虑新CIO 的工作重点。知名猎头公司Stanton ChaseInternational 达拉斯办事处总经理Steve Watson 强调:“ 好多人走入新CIO 的办公室后,说‘很高兴您加盟我们公司, 我们与前任CIO 在一起,什么也没干成。要是有另外的资源,就能拿出好多成果。’”
但是这些话并不会让新CIO 接受。Watson 指出,新CIO 可能面临着更大的削减IT 成本的压力,所以你最好另辟蹊径来削减开支,而不是增加投入。
3.提供过犹不及的信息
除非新CIO 是从企业内部提拔上来的,否则他对企业的IT 项目或团队也会知之甚少。所以你有必要汇报一下你的职务,可是许多IT 经理在这方面常犯过犹不及的错误。
McDonald 说:“ 很多人在向新CIO 介绍自己时都会展示二三十张幻灯片,竭力证明自己在本企业的重要性。但如果你放了好多幻灯片,表面上显得你很重要,其实是在浪费时间。” 他建议,简要介绍自己的时间最多不要超过10 分钟。“CIO 们欣赏懂得时间很宝贵的人。”
另一个好办法是, 问CIO 需要什么信息、以何种形式来提供。贝勒保健系统公司主管临床工程和电信服务副总裁Ken Maddock 说:“你可以侧面问一下,新任CIO 喜欢的沟通方式是怎样的?”
同时,务必让新CIO 知道你们目前正面临的障碍。Maddock 说:“人们往往试图掩盖问题,总以为在新CIO 了解实际问题之前自己有时间搞定。但等到问题暴露出来,情况只会更糟。”
当新CIO加盟贝勒保健系统时,Maddock 采取的策略就是如实说明问题:IT 部门面临一些不确定因素,还裁掉了一些人。但他的许多同事的做法不是默不作声,就是打算走人。实际上,Maddock 的坦率做法收到了成效。他以前是生物医学工程部主管,后来进入了部门领导班子,最终被新CIO 提拔到了目前这个岗位。
4.显得过于低调
许多员工认为,最安全的办法是采取观望的做法,保持低调,直到了解了新上司开展工作的方式。虽然这貌似合理,但实际上反而不利于你的工作。
美国网球协会CIO LarryBonfante 说:“保持低调有两个危险:首先,如果你是无名无姓的普通员工,就更容易被上司认为可有可无;其次,如果你很低调,就不太清楚自己是否需要接受新的机会。”
专家建议不妨采取主动。
与本文中的大多数建议一样,这对各个级别的IT 员工来说是个好策略,不过方法因人而宜,这要看你从事的工作。Gingras 说:“就算你是电脑技术员,走入新上司的办公室,说‘欢迎加入公司!我在什么地方能帮到您吗?’,这么说绝对不会有坏处。”
Watson 建议, 如果你没机会直接让新CIO 大致了解你的职责,不妨把概述你职责的材料提供给顶头上司,再由他转给新CIO。“让你的直接上司脸上有光总是个好策略,所以主动提供概述工作职责和成果的总结材料会让你脱颖而出。”
Watson 表示,一旦你得到与新CIO 说话的机会,始终要让对方记得你的名字。他说:“ 与CIO 和你的同事一起参加会议时,要找机会积极发言,补充有见地的想法或数据。”
他补充说,员工们应该避免一言不发地开完会议。但与此同时,“切忌说得过多,别摆出拉帮结派的样子。”
5.没有重新争取工作
Bonfante 说:“新CIO 进来后,员工们会像再次经历一场面试,以争取现有的工作。你要有自信,自己是有价值的,愿意为公司做出成绩来。但别表现得你做这份工作肯定没问题,而是应始终表现得像是在接受面试。”
Gingras 补充说:“新CIO 进来时会带着自己的想法、人员和流程,尽管这可能不明显,也没有公开宣布。IT 员工往往认为自己的位置谁也动不了,因为在公司里干了这么多年。但实际上,不管你过去拥有怎样的功劳,实际上都得重新争取工作机会。”
在这方面,态度至关重要。经常担任临时CIO 的Gingras 说:“让人惊讶的是,经常有人想把公司里面的坏事一股脑儿告诉新上司。”如果你是在接受求职面试,就不会这么说,所以在面对新CIO 时,也不该这么说。
Bonfante 说:“ 重点应该讲讲你认为自己可以在哪些方面改进工作,讲讲你的想法。没人关心前任CIO 有多差劲。那毕竟都过去了,贬低别人不会拔高你在别人心目中的形象。”
6.成天瞎担心
Maddock 说:“ 我明白的头一个道理是,不要想当然地以为坏事会发生;不要毫无根据地忧心忡忡。新上司进来时, 下属往往只想着最糟糕的结局。而是应抱以积极的态度,因为积极的态度会传给他人。”
毕竟,可能不是只有你在害怕。Bonfante 说:“ 记住, 新来的上司也是凡人,他可能也与你一样害怕。所以要假定新CIO 心里也很担心。”
退出策略
哈罗,我得走了
对于新任CIO,你应该总是抱以开阔的心胸、积极的态度,而且愿意全力支持新的战略。但有时候,新CIO 上任意味着你应该考虑离开公司了。几个迹象表明你也许应该考虑换公司了:
新CIO 一心想带来新的团队。美国网球协会CIO Larry Bonfante 说:“如果CIO 把其管理团队原封不动地带过来,这表明该CIO 对于如何管理IT 运营有着先入之见,这表明你应该挪位置了。”
新CIO 不征求你的意见。Bonfante 说:“我进来时,与团队的每一个成员进行了促膝交谈,以便了解他们的想法。要是新CIO 没这么做,是个不妙的兆头。”
新CIO 只是装样子在听。贝勒保健系统主管临床工程和电信服务副总裁KenMaddock 说,要是新来的CIO 没有真正倾听现任IT 主管的想法,恐怕是时候换个地方了。
新CIO 是以前的死对头。如果公司从IT 部门里面提拔了你的对手担任CIO,但竞争关系仅限于工作方面,那么你能够、应该可以找到与对方相处的新法子。Tatum公司的合伙人Dan Gingras 说:“要是竞争有点不正当,你恐怕应该提交辞呈。”前任CIO 提供新机会。如果你的技能很出众、很吃香,与前任CIO 又有良好的关系,那么对方的离任对你来说可能意味着新机会。
案例研究
美国网球协会:将合适的人放在合适的岗位上
8 年多前Larry Bonfante 接任美国网球协会的CIO 时,“我接手的是烂摊子。”他坦率地说。公司高层觉得IT 员工是问题所在,让Bonfante 整顿一下。但他很快得出结论:不成功的IT 员工大多数是被放在了不合适的岗位上。他说:“如果安排的工作是员工擅长的,他们会成功;如果安排的工作是员工不擅长的,他们就会失败。”
他与IT 员工讨论了问题,并了解具体情况后,开始将一些员工放在不同的岗位上。他说:“有个人是名优秀的技术专家和团队领导,但不擅长管理,却担任副总裁;有些员工虽然从事技术岗位,其实最适合做项目管理。”
他与每个被派到不同岗位的人都促膝交谈了一番。只有个别员工对岗位变动表示了不快。至于那些因不快而影响到工作环境的员工——“让他们走人。”
EMC:客户成为上司
Sanjay Mirchandani 担任EMC 的CIO 前,是业务部门的一名主管。EMC 公司安全部门RSA 的副总裁、业务部门CIO 兼SaaS 运营经理Ken LeBlanc 回忆道:“Sanjay 原来是掌管大型业务部门的EMC 员工,所以他是以我们以前的内部客户这个身份就任CIO 的。”
“我敢肯定,他就任这个职位时有着自己的独特见解。但是在他从事IT 业务之前,总会对公司的一些流程和框架不会太了解,所以我的一部分工作就是帮他尽快成为一个IT 人。”
同时,Mirchandani 想让IT 部门从业务部门的角度来看清自己。LeBlanc 说:“他让我们大大提高了对内部客户体验的认识。他非常关注如何改善整体客户的体验。”
尤其是,Mirchandani 开始把EMC 的IT 部门变成了展示公司产品的角色,采取了“坚信本公司产品”的做法。这要求改用私有云,而私有云正是EMC 的主要产品之一。LeBlanc 说:“这对我们公司来说是个根本性的变化。也让一些人开始考虑,云计算对IT 专业人士来说意味着什么;让大家开始思考,如今成功的竞争力与以前的竞争力已经不一样了。”
最后,EMC 的IT 部门变得很强,整个公司也变得更强。
