上汽路径
- 来源:汽车观察
- 关键字:自主品牌,上海汽车,陈志鑫
- 发布时间:2011-10-17 14:13
“世上只有两种路，一种叫由来，一种叫未来；世上只有两种车，一种由来已久，一种驶向未来。”这曾经是荣威750上市时的广告文案，或许是一种巧合，这番描述更切合上汽自主品牌乘用车发展的现状。
找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，显然需要付出更多，尤其是在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽显然并不能独善其身。
毫无疑问，与上汽乘用车公司想要的效果一样，对于大多数中国人来说，荣威与MG这两个品牌，更不像是自主品牌而像是外资品牌。
在过去的五年时间里，上汽对于荣威和MG的打造，很大程度上已经在品牌众多的中国汽车市场上独树一帜而大获成功，是另辟蹊径？还是扎实推进？毋庸置疑，上汽对于乘用车自主品牌体系的打造，一开始就有着自己的路径选择。
这也是陈志鑫的个人路径选择，身为上海汽车集团股份有限公司执行副总裁、上海汽车股份有限公司乘用车公司总经理的他，在四年前接手荣威和MG品牌运作的时候，注定了他将在这两个品牌的打造上注入自己的风格与魅力。
荣耀之路
对于陈志鑫和他的团队来说，让荣威和MG两个品牌从一开始就高起点出发，也是有着足够的底气的，原因很简单：上汽制造。对于大多数中国人来说，“上海造”曾经就是高品质生活的代名词。
但有着高贵的血统并不足以让人仰视，在信息爆炸和竞争足够激烈的中国汽车市场，自主品牌往往有着另外一个身份标签：低质低价。荣威和MG能打破这个宿命吗？先前，奇瑞和吉利等自主品牌突破品牌天花板的种种努力，或者半途而废，或者无疾而终。
更早些时候，对于上汽的决策者来说，由于荣威和MG品牌师出同门，在市场上的短兵交锋更是一种资源的浪费，这也不难理解为什么上汽和南汽选择合作之后，舆论和业界几乎一边倒的看好二者的整合。
陈志鑫接手上汽自主品牌便从荣威和MG双品牌的整合和运营开始，在其全面执掌上汽自主品牌乘用车发展的过程中，荣威与MG两大品牌在中国市场的发展日渐提速：从最初的1.9万辆销量，到2010年已升至16万辆，拥有超过30万名荣威或名爵车主，293家遍布所有省份的专营店则是2006年的4倍。在国内与合资品牌的较量中，荣威与MG成为屈指可数的两个。
不过，这一局面的到来颇为不易，曾经在合资品牌企业工作过二十余年的陈志鑫更是有着切身的体会。
“我曾在合资企业服务过20多年，也为自主品牌服务了4、5年，发现两者之间最大的差别就是技术的经验；因为开发是靠经验积累的，这导致自主品牌的产品研发能力跟国外大众体系、通用体系相比差距还是很大的。”陈志鑫对《汽车观察》如是说。
“他们已经有几十年甚至上百年的技术积累。我们现在针对之前的发动机和变速器的设计都有变动，虽然这些会带来很大的工作量，但对于同样是初出茅庐的工程师来说，他们在自主品牌的企业里恐怕也得不到多少机会。”
事实上，对于世界汽车工业的后来者中国自主品牌，虽然在品牌上存在着巨大的差距，但根源却依然出在技术开发和品质打造的经验之中。尽管包括陈志鑫本人在内的所有上汽乘用车公司员工都认为荣威和MG的打造一开始就是站在高起点上，但这并不足以让其掉以轻心。在认识到最大的差距在哪儿之后，剩下要做的，也就是尽量去弥补和缩小差距。
在陈志鑫的主导下，上汽很快为乘用车公司的发展配备了足够强的人马体系，先前与大众和通用长久而良好的合作关系，也让上汽收获了一大批人才，这批对于上汽来说最为珍贵的资源，上汽全部放在了乘用车公司。
目前，上汽乘用车公司的技术研发中心已经形成了“中国首创、上海主导、英国联动”的模式，有300多位英国工程师为上汽所用，而上汽已经整体拥有2300位优秀工程师的研发团队。
有着足够人才支撑的陈志鑫，也给上汽的自主研发体系划定了一个原则：不做逆向开发。对于这个原则，上海汽车乘用车公司总工程师、上海汽车技术中心副主任张觉慧显然深表赞同。
“你拿别人的产品来做逆向开发是不可能掌握真正的关键技术，只能依葫芦画瓢，小修小改；而且做逆向开发，很有可能不知就里的把不好的设计也带过来。上海汽车从荣威750开始就坚持正向开发，从项目酝酿阶段开始，去按照消费者的需求设计贴近市场、贴近用户的新品；虽然研发速度可能比别人慢，但我们掌握全过程，能一步一个脚印的积累，把自主品牌的研发做扎实。”张觉慧如是说。
但不做逆向开发并不意外着埋头苦干，对于张觉慧来说，上海大众和泛亚显然是一座富矿。不过，在学习泛亚和上海大众的开发体系后，张觉慧和他的团队发现，生搬硬套很难吃透外方体系的真正含义。因此，在学习泛亚和上海大众的基础上，进一步理解“为什么泛亚是这么做的，为什么上海大众是这么做的”成为其学习和消化环节的重中之重。
“吃透大众和泛亚的精髓再进行优化，自创出上海汽车自主品牌的研发体系”成为上汽打造自主品牌乘用车开发体系的核心目标。最终，上汽的自主研发体系，参考了大众、通用的全球开发流程、英国技术中心掌握的罗孚产品开发流程以及双龙的流程，并和它们进行对标，制定出适合上汽三地需求的体系，并在运行当中不断优化，目前，该体系已经修订到第三个版本。
在研发体系顺畅的情况下，对荣威和MG双品牌进行差异化的打造便成为上汽乘用车发展的另外一个核心工作。“荣威代表了品味、科技和实现的感觉，而MG代表了创造力、个性和气质。”显然，对于荣威和MG品牌的定位，上汽全球造型总监AnthonyWilliams-Kenny了然于心。
“对于荣威品牌来说，上海就是它的家，一座拥有深远的历史内涵和高科技元素的城市。另外一座非常有名的城市伦敦，代表着MG具有非常强烈的英伦风格。伦敦和上海有些相似，同样有很多新、老建筑交织在一起。”Anthony Williams-Kenny用两座城市的差异和共同点来阐释荣威和MG品牌的差异和共通点。
对于荣威品牌，上汽显然更为看重其优雅的特性和卖点。这一看重也使得荣威的设计显然不会走太过激进的道路。追求一种平衡成为其主要特点。事实上，这一特征已经在荣威车型前脸和格栅部分的设计和探索中予以了充分的展示。
“对于文化的融合我们认为是非常重要的部分，特别像上海这样中西结合的城市。我们着重强调高档手工的感觉，因为这代表了中国品质和英国品质的完美契合。品位、融合、优雅是我们强调的三个主题，帮助我们打造出一个非常经典、非常现代的品牌。”Anthony Williams-Kenny如此看待他心目中理想的荣威品牌。
不同于荣威品牌的全新打造，MG显然有着更为骄傲和悠久的历史传承。而对于上汽来说，是继续将MG的英伦内涵发扬，还是适应中国市场需求做一些融合工作，这必须是一个要面对的现实问题。最终，上汽找到了平衡点，答案只有两个字，运动。
“和MG相比，荣威更优雅一些，而MG更有力量一些。从设计方法来说，我们重新定位了这个品牌，对于经典和未来的传承。这个品牌非常重要的就是运动化的感觉，产品的设计必须是充满能量的。”Anthony Williams-Kenny如是说。
目前，无论是MG、MG7，还是MG的概念车，MG最基本的设计元素显然被贯彻了下来，并不是特别的棱角分明，但却有着很强的特征性。显然，上汽继续沿用和传承了这个品牌的设计风格，与此同时，上汽显然也想让这个品牌多一些运动、现代的元素。
而在上海汽车股份有限公司乘用车公司副总经理黄可基看来，对于上汽自主品牌乘用车来说，在研发、制造和品牌三个要素之中，制造是最强的也是最具有竞争力的一块。
“我们临港工厂的目标就是要成为国内领先、国际一流的工厂，现在已经具备一套可复制的先进体系。2 0 0 7年汽车行业有一件很大的事情，就是上南合作，经过三年我们对乘用车这套制造体系进行了复制，我们已经成功的把临港制造体系复制到南京浦口，目前来说上南合作非常成功，中央领导也对这个项目做了批示。这种复制说明了我们的制造体系的成熟，也说明了我们具备了再创造的能力。”黄可基说。
在《汽车观察》看来，在研发、制造和品牌几个核心要素的塑造上一开始就已经高起点的上汽自主品牌乘用车，显然已经具备了与合资品牌叫板的实力，但在一切以数字作为成败衡量标准的中国，上汽显然也很需要吆喝的实力。
这个时候，陈志鑫主导下的上汽乘用车公司，不仅仅在产品的开发上体现了一种创新，差异化的营销模式也成为其主推的一项重要工作。
在荣威品牌推出之前，专为其量身订做的“尊荣体验”服务品牌就已先行入市。而连续举办几年的斯诺克上海荣威大师赛及荣威550首创的全时数字演唱会，加上MG6在2009广州车展上“一车一展台”的亮相，MG3在湖南卫视“快乐大本营”的“为爱冲动”主题上市，都让荣威和MG品牌的知名度有了一个质的提升，而上汽自主品牌的溢价能力显然也远非其他自主品牌能及。
超越之路
“世上只有两种路， 一种叫由来， 一种叫未来；世上只有两种车，一种由来已久，一种驶向未来。”这曾经是荣威750上市时的广告文案，或许是一种巧合，这番描述更切合上汽自主品牌乘用车发展的现状。
找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，显然需要付出更多，尤其是在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽显然并不能独善其身。
数据显示，今年前七个月，上汽乘用车完成销售9.1万辆，仅完成全年目标的40.6%。而这也是进入市场五年以来，上汽乘用车在连续高增长后经历的第一次调整。
面对这个调整，陈志鑫显然看的很淡。“今年上半年我们的销量比原定目标下降了2、3万台，但是上汽自主品牌总体来说还是顶住压力。对于上海汽车而言，不一定非要达到某个销量目标，销量的目标对我们来说很重要，但更加重要的是上海汽车自主品牌的整体核心竞争能力，我们关注的不仅是销量。”
事实上，对于陈志鑫来说，有一个关键数据足以让他坚持走自己的道路。目前，荣威550、荣威350，MG6、MG3占整体乘用车市场份额基本没变。
而面对市场的起伏，陈志鑫也并没有呆在上海。有一个细节：台风“梅花”逼近杭州的那几天，陈志鑫正带着上汽团队在杭州进行调研，与经销商面对面交谈，听取他们对产品的评价，了解荣威、MG销量下滑的真实原因。一整天要和20多个人交谈，连属下都烦了，陈志鑫却乐此不疲。这样的调研几周之内，便马不停蹄覆盖了昆明、杭州、宁贵川等全国多地。
密集的调研之后， 有针对性的措施便密集出台：SUV产品荣威W5上市，进一步加大荣威和MG品牌在各类媒体上的宣传和投放，和经销商做更多的市场活动，提升现有车型产品的附加值，提高产品竞争力等等。
虽然也在努力推高荣威和MG品牌的销量，但陈志鑫显然有着更为看重的东西。“在不断变化的消费者需求、国内激烈的竞争市场当中，我们不可能跟着大众、通用在后面走，我个人的体会是，我们需要找到一条持续的、全防伪的、创新驱动的道路。”
而就是这样一个高度抽象的目标，也被陈志鑫分解成为可量化的一组数字。按照陈志鑫自己的说法，就是围绕“一二三”，一个目标，两个能力，三大优势，构建具有上汽特色的自主品牌的创新体系。
陈志鑫刚刚加入上汽自主品牌团队的时候，一个经常的举动便是与团队其他成员一起进行头脑风暴。当然，头脑风暴的结果或许让人有些觉得空洞乏味，但却又被陈志鑫及其团队给予了丰富的内涵信息。
“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”。这或许是中国大多数自主品牌汽车企业的目标，但陈志鑫和他的团队认为，上汽在实现这个目标上，有着别人无法比拟的时机、实力和信念。
无论是谁，都无法否认当下中国自主品牌集体遭遇的困难。但智者总能看的更远，陈志鑫便认为，虽然今年上半年中国汽车整体市场增长幅度趋缓，但是从长远的眼光来看，汽车增长波幅波缓是有规律的，而国内消费者对于汽车的刚性需求依然存在。未来的五年到十年，中国汽车市场依旧有足够的空间，即便按照最坏的预计，中国汽车市场每年不增长，市场容量也有2000万辆，这也超过了美国鼎盛时期的1700万辆。
背靠上汽这个中国最强的汽车制造企业，上汽自主品牌的发展显然更具实力。一组数据已经被反复提及，2010年上汽集团销量突破358万辆，全球汽车行业中排名第八，虽然数据里面包含大众和通用品牌，但上汽在全球的影响力与日俱增这一事实也无法否认。而经历了五年的发展之后，从自主品牌自身来看，上海汽车自主品牌的知名度、知晓度在国内已经站到了第一梯队。按照陈志鑫的说法，剩下的，也就是在美誉度和忠诚度上去下功夫了。
坚定的信念被上汽用一组数据投入展现了出来，相比一汽和东风，上汽在自主品牌发展的资金投入更显示了老大的气魄。截止到目前，为了打造强势自主品牌，上汽已经为之投入了230亿。而按照规划，在整个“十二五”期间，上汽还将投入2 2 2亿。这样来看，仅仅十年，上汽为自主品牌发展的投入就将超过450亿元。
有着绝佳时机、超强实力和坚定信念的陈志鑫团队，在为上汽自主品牌规划未来发展之路的同时，上汽自主品牌发展的软实力也得以迅速提升。“‘青出于蓝’的学习能力和‘而胜于蓝’的创新能力正是上汽的独特之处，也是上汽自主品牌和企业文化的灵魂，是我们的软实力。”陈志鑫如是说。
战略制定显然没有出现偏差，对于陈志鑫和上汽自主品牌来说，目前缺的只是时间和火候。而客观来说，上汽自主品牌发展已经在研发、制造、服务三大领域初步确立了三大差异化的竞争优势，这三大优势也构成了上汽创新发展的核心竞争力，也便是陈志鑫口中所说的“而胜于蓝”的底气所在。
在MG6英国下线仪式上，温家宝总理评价上汽创造了一个“英国设计、中国生产、英国组装”的崭新模式。而实际上，这也是上汽对“UK Design”和“Madein China”这两大全球公认的优势资源的创新结合。
目前在研发上，上汽进一步提出了包括技术中心、质保、工艺规划、IT等所有研发类人员在内的创新“大研发”理念，要求技术中心与质保在产品开发早期的合作与联动，采购、制造、质量及工程部门在产品开发过程中就要提前介入和全程参与，把质量问题消灭在萌芽状态。
在制造环节，上汽自主品牌同样依靠创新打造出独立的临港基地制造的模式。这个模式的核心便是“精益化、敏捷化、柔性化、模块化和高质量”。在临港基地，上汽不仅拥有水溶性油漆车间、无人焊装车间等这些全球最先进的生产制造体系，和国际领先的技术与工艺，还建立了完善的QCOS系统，102个品控环节及100%在线监控，并在制造管理、节能环保等方面均达到了国际先进水准。而按照上汽的规划，MG3、MG6、荣威550，以及预计在明年上市的BP31，都在临港制造基地生产。
不仅仅如此，对于上汽来说，在乘用车自主品牌打造上，其更是开创了一个先例。上汽发布的第一个品牌不是产品，而是“尊荣体验”服务。即便到现在，大众、通用都是为消费者提供2年或6万公里的保修承诺，而上汽从一开始，就为消费者提供3年或8万公里的保障，这也从一个侧面彰显了上汽对于自身产品的信心。
然而，上汽在服务优势上的打造并没有止步，“宅捷修”将上汽的领先优势进一步拉大，这个名字跟“宅急送”差不多的上汽服务品牌，是上汽首创的全新“到家式”售后服务产品。上汽将针对一、二线城市和三、四线城市不同的区域特性，分别推出了“上门服务”与“巡回服务”，仅此一项，上汽的投入就将超过6000万。
显然，对于陈志鑫和他的团队来说，“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”绝不仅仅只是一句空话，后来居上或许可以更好的阐释他们的野心与实力。
文=本刊特约记者 汪涛
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找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，显然需要付出更多，尤其是在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽显然并不能独善其身。
毫无疑问，与上汽乘用车公司想要的效果一样，对于大多数中国人来说，荣威与MG这两个品牌，更不像是自主品牌而像是外资品牌。
在过去的五年时间里，上汽对于荣威和MG的打造，很大程度上已经在品牌众多的中国汽车市场上独树一帜而大获成功，是另辟蹊径？还是扎实推进？毋庸置疑，上汽对于乘用车自主品牌体系的打造，一开始就有着自己的路径选择。
这也是陈志鑫的个人路径选择，身为上海汽车集团股份有限公司执行副总裁、上海汽车股份有限公司乘用车公司总经理的他，在四年前接手荣威和MG品牌运作的时候，注定了他将在这两个品牌的打造上注入自己的风格与魅力。
荣耀之路
对于陈志鑫和他的团队来说，让荣威和MG两个品牌从一开始就高起点出发，也是有着足够的底气的，原因很简单：上汽制造。对于大多数中国人来说，“上海造”曾经就是高品质生活的代名词。
但有着高贵的血统并不足以让人仰视，在信息爆炸和竞争足够激烈的中国汽车市场，自主品牌往往有着另外一个身份标签：低质低价。荣威和MG能打破这个宿命吗？先前，奇瑞和吉利等自主品牌突破品牌天花板的种种努力，或者半途而废，或者无疾而终。
更早些时候，对于上汽的决策者来说，由于荣威和MG品牌师出同门，在市场上的短兵交锋更是一种资源的浪费，这也不难理解为什么上汽和南汽选择合作之后，舆论和业界几乎一边倒的看好二者的整合。
陈志鑫接手上汽自主品牌便从荣威和MG双品牌的整合和运营开始，在其全面执掌上汽自主品牌乘用车发展的过程中，荣威与MG两大品牌在中国市场的发展日渐提速：从最初的1.9万辆销量，到2010年已升至16万辆，拥有超过30万名荣威或名爵车主，293家遍布所有省份的专营店则是2006年的4倍。在国内与合资品牌的较量中，荣威与MG成为屈指可数的两个。
不过，这一局面的到来颇为不易，曾经在合资品牌企业工作过二十余年的陈志鑫更是有着切身的体会。
“我曾在合资企业服务过20多年，也为自主品牌服务了4、5年，发现两者之间最大的差别就是技术的经验；因为开发是靠经验积累的，这导致自主品牌的产品研发能力跟国外大众体系、通用体系相比差距还是很大的。”陈志鑫对《汽车观察》如是说。
“他们已经有几十年甚至上百年的技术积累。我们现在针对之前的发动机和变速器的设计都有变动，虽然这些会带来很大的工作量，但对于同样是初出茅庐的工程师来说，他们在自主品牌的企业里恐怕也得不到多少机会。”
事实上，对于世界汽车工业的后来者中国自主品牌，虽然在品牌上存在着巨大的差距，但根源却依然出在技术开发和品质打造的经验之中。尽管包括陈志鑫本人在内的所有上汽乘用车公司员工都认为荣威和MG的打造一开始就是站在高起点上，但这并不足以让其掉以轻心。在认识到最大的差距在哪儿之后，剩下要做的，也就是尽量去弥补和缩小差距。
在陈志鑫的主导下，上汽很快为乘用车公司的发展配备了足够强的人马体系，先前与大众和通用长久而良好的合作关系，也让上汽收获了一大批人才，这批对于上汽来说最为珍贵的资源，上汽全部放在了乘用车公司。
目前，上汽乘用车公司的技术研发中心已经形成了“中国首创、上海主导、英国联动”的模式，有300多位英国工程师为上汽所用，而上汽已经整体拥有2300位优秀工程师的研发团队。
有着足够人才支撑的陈志鑫，也给上汽的自主研发体系划定了一个原则：不做逆向开发。对于这个原则，上海汽车乘用车公司总工程师、上海汽车技术中心副主任张觉慧显然深表赞同。
“你拿别人的产品来做逆向开发是不可能掌握真正的关键技术，只能依葫芦画瓢，小修小改；而且做逆向开发，很有可能不知就里的把不好的设计也带过来。上海汽车从荣威750开始就坚持正向开发，从项目酝酿阶段开始，去按照消费者的需求设计贴近市场、贴近用户的新品；虽然研发速度可能比别人慢，但我们掌握全过程，能一步一个脚印的积累，把自主品牌的研发做扎实。”张觉慧如是说。
但不做逆向开发并不意外着埋头苦干，对于张觉慧来说，上海大众和泛亚显然是一座富矿。不过，在学习泛亚和上海大众的开发体系后，张觉慧和他的团队发现，生搬硬套很难吃透外方体系的真正含义。因此，在学习泛亚和上海大众的基础上，进一步理解“为什么泛亚是这么做的，为什么上海大众是这么做的”成为其学习和消化环节的重中之重。
“吃透大众和泛亚的精髓再进行优化，自创出上海汽车自主品牌的研发体系”成为上汽打造自主品牌乘用车开发体系的核心目标。最终，上汽的自主研发体系，参考了大众、通用的全球开发流程、英国技术中心掌握的罗孚产品开发流程以及双龙的流程，并和它们进行对标，制定出适合上汽三地需求的体系，并在运行当中不断优化，目前，该体系已经修订到第三个版本。
在研发体系顺畅的情况下，对荣威和MG双品牌进行差异化的打造便成为上汽乘用车发展的另外一个核心工作。“荣威代表了品味、科技和实现的感觉，而MG代表了创造力、个性和气质。”显然，对于荣威和MG品牌的定位，上汽全球造型总监AnthonyWilliams-Kenny了然于心。
“对于荣威品牌来说，上海就是它的家，一座拥有深远的历史内涵和高科技元素的城市。另外一座非常有名的城市伦敦，代表着MG具有非常强烈的英伦风格。伦敦和上海有些相似，同样有很多新、老建筑交织在一起。”Anthony Williams-Kenny用两座城市的差异和共同点来阐释荣威和MG品牌的差异和共通点。
对于荣威品牌，上汽显然更为看重其优雅的特性和卖点。这一看重也使得荣威的设计显然不会走太过激进的道路。追求一种平衡成为其主要特点。事实上，这一特征已经在荣威车型前脸和格栅部分的设计和探索中予以了充分的展示。
“对于文化的融合我们认为是非常重要的部分，特别像上海这样中西结合的城市。我们着重强调高档手工的感觉，因为这代表了中国品质和英国品质的完美契合。品位、融合、优雅是我们强调的三个主题，帮助我们打造出一个非常经典、非常现代的品牌。”Anthony Williams-Kenny如此看待他心目中理想的荣威品牌。
不同于荣威品牌的全新打造，MG显然有着更为骄傲和悠久的历史传承。而对于上汽来说，是继续将MG的英伦内涵发扬，还是适应中国市场需求做一些融合工作，这必须是一个要面对的现实问题。最终，上汽找到了平衡点，答案只有两个字，运动。
“和MG相比，荣威更优雅一些，而MG更有力量一些。从设计方法来说，我们重新定位了这个品牌，对于经典和未来的传承。这个品牌非常重要的就是运动化的感觉，产品的设计必须是充满能量的。”Anthony Williams-Kenny如是说。
目前，无论是MG、MG7，还是MG的概念车，MG最基本的设计元素显然被贯彻了下来，并不是特别的棱角分明，但却有着很强的特征性。显然，上汽继续沿用和传承了这个品牌的设计风格，与此同时，上汽显然也想让这个品牌多一些运动、现代的元素。
而在上海汽车股份有限公司乘用车公司副总经理黄可基看来，对于上汽自主品牌乘用车来说，在研发、制造和品牌三个要素之中，制造是最强的也是最具有竞争力的一块。
“我们临港工厂的目标就是要成为国内领先、国际一流的工厂，现在已经具备一套可复制的先进体系。2 0 0 7年汽车行业有一件很大的事情，就是上南合作，经过三年我们对乘用车这套制造体系进行了复制，我们已经成功的把临港制造体系复制到南京浦口，目前来说上南合作非常成功，中央领导也对这个项目做了批示。这种复制说明了我们的制造体系的成熟，也说明了我们具备了再创造的能力。”黄可基说。
在《汽车观察》看来，在研发、制造和品牌几个核心要素的塑造上一开始就已经高起点的上汽自主品牌乘用车，显然已经具备了与合资品牌叫板的实力，但在一切以数字作为成败衡量标准的中国，上汽显然也很需要吆喝的实力。
这个时候，陈志鑫主导下的上汽乘用车公司，不仅仅在产品的开发上体现了一种创新，差异化的营销模式也成为其主推的一项重要工作。
在荣威品牌推出之前，专为其量身订做的“尊荣体验”服务品牌就已先行入市。而连续举办几年的斯诺克上海荣威大师赛及荣威550首创的全时数字演唱会，加上MG6在2009广州车展上“一车一展台”的亮相，MG3在湖南卫视“快乐大本营”的“为爱冲动”主题上市，都让荣威和MG品牌的知名度有了一个质的提升，而上汽自主品牌的溢价能力显然也远非其他自主品牌能及。
超越之路
“世上只有两种路， 一种叫由来， 一种叫未来；世上只有两种车，一种由来已久，一种驶向未来。”这曾经是荣威750上市时的广告文案，或许是一种巧合，这番描述更切合上汽自主品牌乘用车发展的现状。
找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，显然需要付出更多，尤其是在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽显然并不能独善其身。
数据显示，今年前七个月，上汽乘用车完成销售9.1万辆，仅完成全年目标的40.6%。而这也是进入市场五年以来，上汽乘用车在连续高增长后经历的第一次调整。
面对这个调整，陈志鑫显然看的很淡。“今年上半年我们的销量比原定目标下降了2、3万台，但是上汽自主品牌总体来说还是顶住压力。对于上海汽车而言，不一定非要达到某个销量目标，销量的目标对我们来说很重要，但更加重要的是上海汽车自主品牌的整体核心竞争能力，我们关注的不仅是销量。”
事实上，对于陈志鑫来说，有一个关键数据足以让他坚持走自己的道路。目前，荣威550、荣威350，MG6、MG3占整体乘用车市场份额基本没变。
而面对市场的起伏，陈志鑫也并没有呆在上海。有一个细节：台风“梅花”逼近杭州的那几天，陈志鑫正带着上汽团队在杭州进行调研，与经销商面对面交谈，听取他们对产品的评价，了解荣威、MG销量下滑的真实原因。一整天要和20多个人交谈，连属下都烦了，陈志鑫却乐此不疲。这样的调研几周之内，便马不停蹄覆盖了昆明、杭州、宁贵川等全国多地。
密集的调研之后， 有针对性的措施便密集出台：SUV产品荣威W5上市，进一步加大荣威和MG品牌在各类媒体上的宣传和投放，和经销商做更多的市场活动，提升现有车型产品的附加值，提高产品竞争力等等。
虽然也在努力推高荣威和MG品牌的销量，但陈志鑫显然有着更为看重的东西。“在不断变化的消费者需求、国内激烈的竞争市场当中，我们不可能跟着大众、通用在后面走，我个人的体会是，我们需要找到一条持续的、全防伪的、创新驱动的道路。”
而就是这样一个高度抽象的目标，也被陈志鑫分解成为可量化的一组数字。按照陈志鑫自己的说法，就是围绕“一二三”，一个目标，两个能力，三大优势，构建具有上汽特色的自主品牌的创新体系。
陈志鑫刚刚加入上汽自主品牌团队的时候，一个经常的举动便是与团队其他成员一起进行头脑风暴。当然，头脑风暴的结果或许让人有些觉得空洞乏味，但却又被陈志鑫及其团队给予了丰富的内涵信息。
“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”。这或许是中国大多数自主品牌汽车企业的目标，但陈志鑫和他的团队认为，上汽在实现这个目标上，有着别人无法比拟的时机、实力和信念。
无论是谁，都无法否认当下中国自主品牌集体遭遇的困难。但智者总能看的更远，陈志鑫便认为，虽然今年上半年中国汽车整体市场增长幅度趋缓，但是从长远的眼光来看，汽车增长波幅波缓是有规律的，而国内消费者对于汽车的刚性需求依然存在。未来的五年到十年，中国汽车市场依旧有足够的空间，即便按照最坏的预计，中国汽车市场每年不增长，市场容量也有2000万辆，这也超过了美国鼎盛时期的1700万辆。
背靠上汽这个中国最强的汽车制造企业，上汽自主品牌的发展显然更具实力。一组数据已经被反复提及，2010年上汽集团销量突破358万辆，全球汽车行业中排名第八，虽然数据里面包含大众和通用品牌，但上汽在全球的影响力与日俱增这一事实也无法否认。而经历了五年的发展之后，从自主品牌自身来看，上海汽车自主品牌的知名度、知晓度在国内已经站到了第一梯队。按照陈志鑫的说法，剩下的，也就是在美誉度和忠诚度上去下功夫了。
坚定的信念被上汽用一组数据投入展现了出来，相比一汽和东风，上汽在自主品牌发展的资金投入更显示了老大的气魄。截止到目前，为了打造强势自主品牌，上汽已经为之投入了230亿。而按照规划，在整个“十二五”期间，上汽还将投入2 2 2亿。这样来看，仅仅十年，上汽为自主品牌发展的投入就将超过450亿元。
有着绝佳时机、超强实力和坚定信念的陈志鑫团队，在为上汽自主品牌规划未来发展之路的同时，上汽自主品牌发展的软实力也得以迅速提升。“‘青出于蓝’的学习能力和‘而胜于蓝’的创新能力正是上汽的独特之处，也是上汽自主品牌和企业文化的灵魂，是我们的软实力。”陈志鑫如是说。
战略制定显然没有出现偏差，对于陈志鑫和上汽自主品牌来说，目前缺的只是时间和火候。而客观来说，上汽自主品牌发展已经在研发、制造、服务三大领域初步确立了三大差异化的竞争优势，这三大优势也构成了上汽创新发展的核心竞争力，也便是陈志鑫口中所说的“而胜于蓝”的底气所在。
在MG6英国下线仪式上，温家宝总理评价上汽创造了一个“英国设计、中国生产、英国组装”的崭新模式。而实际上，这也是上汽对“UK Design”和“Madein China”这两大全球公认的优势资源的创新结合。
目前在研发上，上汽进一步提出了包括技术中心、质保、工艺规划、IT等所有研发类人员在内的创新“大研发”理念，要求技术中心与质保在产品开发早期的合作与联动，采购、制造、质量及工程部门在产品开发过程中就要提前介入和全程参与，把质量问题消灭在萌芽状态。
在制造环节，上汽自主品牌同样依靠创新打造出独立的临港基地制造的模式。这个模式的核心便是“精益化、敏捷化、柔性化、模块化和高质量”。在临港基地，上汽不仅拥有水溶性油漆车间、无人焊装车间等这些全球最先进的生产制造体系，和国际领先的技术与工艺，还建立了完善的QCOS系统，102个品控环节及100%在线监控，并在制造管理、节能环保等方面均达到了国际先进水准。而按照上汽的规划，MG3、MG6、荣威550，以及预计在明年上市的BP31，都在临港制造基地生产。
不仅仅如此，对于上汽来说，在乘用车自主品牌打造上，其更是开创了一个先例。上汽发布的第一个品牌不是产品，而是“尊荣体验”服务。即便到现在，大众、通用都是为消费者提供2年或6万公里的保修承诺，而上汽从一开始，就为消费者提供3年或8万公里的保障，这也从一个侧面彰显了上汽对于自身产品的信心。
然而，上汽在服务优势上的打造并没有止步，“宅捷修”将上汽的领先优势进一步拉大，这个名字跟“宅急送”差不多的上汽服务品牌，是上汽首创的全新“到家式”售后服务产品。上汽将针对一、二线城市和三、四线城市不同的区域特性，分别推出了“上门服务”与“巡回服务”，仅此一项，上汽的投入就将超过6000万。
显然，对于陈志鑫和他的团队来说，“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”绝不仅仅只是一句空话，后来居上或许可以更好的阐释他们的野心与实力。
文=本刊特约记者 汪涛
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