阻止核心员工流失之策略

　　近年来，国内物流企业之间的竞争越发激烈，直接加剧了各大物流公司对核心员工的抢夺。如何才能阻止核心员工的流失呢？

　　近年来，我国经济高速发展，使得国内物流企业之间的竞争越发激烈，而激烈的竞争直接加剧了各大物流公司对核心员工的抢夺。核心员工作为物流企业持续发展的原动力和生命线，其稀缺性和难替代性越来越受到关注，许多物流公司不惜用高薪、高福利、高职位和出国深造作为优厚条件来吸引竞争对手的核心员工，使得多数企业对核心员工的保留越来越困难。目前，核心员工的频繁流失已经成为物流界的一个普遍问题，希望以下案例和对策能带来借鉴。

　　案例：核心员工流失五大理由

　　物流企业的核心员工通常包含以下两类：第一类是管理人才，他们是企业整体或者部门的决策者，例如业务经理、仓库主管、采购总监等；第二类是高级熟练技术人才，包括电商业务顾问、高级财务人员等。

　　核心员工流失可以说是每个物流企业都会面临的问题，适当的人员流动可以为公司注入新鲜血液，增强公司活力；而流失率一旦超过一定限度，特别是当核心员工在短期内大量离职时，会给公司带来严重影响，从而导致公司凝聚力下降、人力成本大幅提升、部门工作安排受阻等，使员工产生消极情绪。

　　D物流公司是大连的一家老牌企业，背靠大型的企业集团，在业内有一定知名度。据笔者统计，D公司2011年-2013年核心员工的流失率分别为19.6%、20.7%、22.3%，而物流行业普遍的员工流失率为15%，所以D公司的核心员工流失率远超过行业平均水平，说明该公司在人力资源管理上存在很大问题。

　　通过对2011年-2013年所有已离职核心员工的离职访谈记录的收集整理，得出D公司核心员工离职的主要原因包含：福利形式单调乏味、工作压力大、加班频繁、晋升及发展机会有限、绩效考核方式不合理、激励方式缺乏激励性。

　　又通过对目前仍在职的核心员工进行访谈调研，从不同视角来分析导致核心员工离职的复杂心理因素和企业因素：

　　纵观以上5位核心员工所反馈的信息，不难发现他们对同事离职原因的看法与已离职核心员工的离职原因基本相同，这说明核心员工对企业管理、工作本身、自我发展的诉求基本相同，如果D公司不能重视他们所关注的重点，那么目前尚在职的核心员工最终也会选择离职，将成为企业无法挽回的痛。

　　策略：“五完善”防核心员工离职

　　企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，D物流公司的高层管理者一厢情愿地认为只要有高薪，人才就会源源不断地流入公司，正是这种短视的想法，让D公司只会用人而不会留人，从而断送了一些核心员工在公司的前程。具体的改进策略如下：

　　策略一：完善福利形式

　　在福利的多样化方面，很多知名企业都具有榜样作用。高薪是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺，深得人心的福利远比高薪更能有效地激励员工。D公司需要对现有单一的福利项目进行丰富和完善，可以采取“自助餐式”的福利计划，向员工提供一个可供选择的福利项目清单，并保证每隔半年或一年可以重新选择一次，以满足他们不断变化的需求。

　　为了让核心员工在福利方面感受到个人价值带来的优越感，同时激发非核心员工努力工作，D公司的福利项目清单中可以包括基本福利和弹性福利两种。弹性福利主要针对核心员工设计，可以包括带薪旅游假、免费公寓、贷款或住，补贴、交通及伙食补贴、职务补贴、配发轿车或电脑、定期国外旅游、全套健康体检、差旅保险、子女教育费种福利形式，核心员工可以按照规定，根据自己的入职年限和职务大小，自行搭配个性化的福利菜单，从而满足个人对福利的要求，提升对公司的满意度和忠诚度。

　　策略二：完善激励制度

　　D物流公司可以根据自身实际情况，建立有吸引力的核心员工激励奖励制度，让更多的员工体会到，优秀的业绩可以换来更多的奖励，而更多的奖励会带给自己更大的心理满足，从而找到努力工作的目标。

　　首先，继续实行物质激励。物质激励是最普遍、最奏效的一种激励方式，对于大多数核心员工来说，提高工作积极性的最佳办法就是增加经济性报酬，比如发放奖金、提薪、提高福利待遇、发放购物卡、发放实物、适当持股等，这些都可以增加核心员工的物质利益。

　　其次，实行精神激励。D物流企业可以多为核心员工创造一些诸如外出考察、深造学习、经验分享的机会，满足他们的职业成就感，让他们更加认同自己为公司创造的价值，从而激发工作热情，更加努力地工作。

　　再次，实行文化激励。D物流公司有着独特的企业文化和价值观，鼓励员工努力拼搏、高效务实、无私奉献。D公司可以在核心员工队伍中挑选一些各方面均表现优秀的员工，作为公司全体员工学习的榜样，借用标杆作用来带动其他员工进步。

　　策略三：完善考核方式

　　核心员工都渴望自己的能力得到充分发挥，个人价值也被企业所重视和认同，这就需要企业建立一套科学合理的员工绩效考评体系。

　　根据D物流公司的实际情况，可以对现有绩效考核方式进行一定程度上的优化。具体做法可以是：建立以定量考核为主，定性考核为辅的绩效考核方式。定量考核以KPI（关键绩效指标法）考核为主，针对全员每月进行一次。定性考核以360度考核为主，可以针对普通员工和高层以下的管理者分别进行，每季度或每半年考核一次。

　　定量考核建议每月进行，考核结果直接决定员工月绩效奖金的金额，定性考核旨在帮助员工改善工作行为，结果可以作为员工年终奖金发放和优秀员工评选的参考依据。

　　策略四：完善晋升制度

　　晋升发展机会受限是很多D物流公司核心员工离职的主要原因。为了改变这一现状，D公司应该与母集团相关部门积极沟通，打通各种制度上的障碍，争取建立自己的核心员工晋升机制。具体做法可以是：改变现有的由母集团“钦点”中高层管理者的落后模式，将职位晋升与核心员工职业规划挂钩，推行核心岗位继任机制，实施人才队伍的可持续发展。从现有核心员工和基层管理者队伍中挑选出一批综合素质强、专业能力佳、管理能力优的员工，帮助他们开发多层次的知识和技能，使他们充分了解自己的兴趣、技能和价值取向，激励他们不断进步与竞争，实现个人与公司的双赢。

　　策略五：完善工时调配

　　D物流公司常常通过延长员工的工作时间，来达到提高效率、降低成本的目的，导致核心员工接触社会、发展兴趣爱好、陪伴家人的时间减少，降低了其生活品质，也打破了他们追求的工作与生活的平衡，导致很多年轻的核心员工忍无可忍，最终离开D公司。

　　可见，工作时间安排不当将引发一系列员工问题。要解决这一问题，必须建立科学合理的工时制度；本着尊重员工、爱护员工的态度，在规定的工作时间内合理布置工作任务；鼓励核心员工提高工作效率，尽量减少加班次数或停止加班；同时，避免在法定节日及周末时间安排加班任务，充分保证核心员工的休假权利。

　　总之，核心员工的流失已成为当下多数物流企业头痛的问题，我们广大物流企业必须努力提升自身的人力资源管理水平，稳定并激励核心员工，使得他们具有归属感和忠诚度，最大限度地降低核心员工的流失率，使企业在激烈的市场竞争中得以稳健发展。

　　赵艳丰