用PDCA指导跑步！

　　12月1日清晨7点，随着一声发令枪响，中建东孚的30位员工与参加上海马拉松的其余35000多名跑者一起从外滩的陈毅广场出发，像洪流一般涌进了南京路。远远地可以看到他们身后的上海地标建筑：东方明珠塔、金茂大厦、上海环球金融中心和正在建设中的上海中心，其中的上海环球金融中心就是他们的母公司——中国建筑第八工程局所修建的代表性项目。

　　要知道在今年6月份之前，这30人中跑得最多的也不过是两三公里，而仅仅过了5个多月，他们就站到了上海马拉松的赛道上，其中3个人跑全程，8个人跑半程，19个人跑10公里。最终，他们30人全部完成了起初预定的计划，所有人都跑到了终点，没有人中途退赛。

　　总结中建东孚地产推动企业跑步的经验，那就是用PDCA来指导跑步。

　　什么是PDCA呢？

　　PDCA（Plan-Do-Check-Action的简称）由美国学者爱德华兹·戴明提出，是一种品质管理的工具。

　　P（Plan）：依据工作的目的，制订工作计划；

　　D（Do）：按照计划，切实地执行；

　　C（Check）：评价或总结是否达成既定目标。

　　A（Action）：思考是否有更好的方案，并且尽力进行改善。

　　中建东孚是“中国建筑”旗下的全资子公司，而“中国建筑”在美国《财富》杂志于7月8日正式公布的2013年度《财富》世界500强企业排名中（依据2012年数据）名列第80位。其员工总数有15万之多，是当今世界上规模最大的建筑企业。

　　从一开始，中建东孚就把员工跑步与增强企业凝聚力的企业文化建设结合在一起，他们认为企业跑步是企业的一项品牌建设活动，而不仅仅只是一项员工健康活动。

　　确立了员工健康和品牌打造这样的企业跑步目标之后，接下来的工作就是——

　　1、制定跑步计划，也就是P（Plan）。

　　中建东孚在上海、北京、西安、济南、青岛、泰州等地都有区域公司和城市公司，总部设在上海浦东。无疑，12月1日的上海马拉松对于中建东孚来说具有明显的主场优势，如果在上海马拉松42.195公里的赛道上有一支中建东孚的员工队伍在奔跑，对于提升员工士气和增强企业凝聚力是非常有帮助的。于是，他们就提出组队参加2013年12月1日上海马拉松的设想：全程、半程和10公里都要参加；企业高管、部门经理和员工一个层级都不能少；团队人数要努力达到30人，并且由企业总办和工会负责牵头督办落实到位。

　　福特汽车的创始人福特先生曾经说过：计划的重要之处在于分解。我曾经多次听过一些企业向我陈述他们美好的企业跑步计划，但是都缺少具体的可以执行的分解计划，到头来这些美好计划都成了泡影。中建东孚把组织员工参加上海马拉松的计划分解成三个里程碑节点：

　　①所有区域公司都要成立长跑队；

　　②参加9月8日的烟台马拉松，作为试点；

　　③大力推动，力保完成12月1日的上海马拉松。

　　前面一个节点计划的完成为下一个节点计划打下基础，分解计划逐级提升，最终实现总体计划的全面完成。计划分解的核心其实就是过程管理，把过程管理好了，就会有阶段性成果，有了阶段性成果，结果就是水到渠成的事情。

　　有了企业跑步分解计划之后，下一步就要——

　　2、按照分解计划，切实地执行，也就是D（Do）。

　　执行翻译成大白话就是“落地”。

　　计划做的好不好，不在于计划多么动听、多么有创意，而在于计划是不是接地气、是不是能够落到实处，不是飘在空中，让谁都摸不着。

　　如果说计划只是给我们提供了方向，那么执行要求我们的就是寻找正确的方法。套一句德鲁克的话，那就是前者是“做正确的事”，而后者是“正确地做事”。

　　检验执行是不是有力、是不是落地，就是看你的阶段性成果如何？执行追求的不是结果，而是阶段性的成果。

　　优秀的人寻找方法，而平庸的人则寻找理由。

　　仅仅不到两个月的时间，中建东孚就组建了总部80人、上海区域公司30人、山东区域公司50人和西安区域公司40人的长跑队，所有的高管都参加跑步活动。

　　在总部召开每月营销例会上，增加了跑5公里这样一个科目，不要求时间，完成就好。跑，或者跑走结合都可以。

　　到了9月8日的烟台马拉松，由总部组织各区域公司一起参加，2人完成半程，11人完成10公里。之后的两个半月时间，就是充分调剂各种资源积极备战上海马拉松。

　　管理大师拉姆查兰说，执行的关键是找对人。

　　中建东孚在短短的半年时间里，能够将企业跑步做到这种程度，就是找到了愿意将跑步这项运动落实到行动的团队。

　　“有家川菜”是上海一家餐饮企业，早在2006年就有企业高管参加过上海马拉松的全程比赛，不过那时候还仅仅是个人的爱好而已。到了2007年的上海马拉松赛时，他们就把员工跑马拉松和企业文化建设结合起来，员工跑步一周训练两次。当年，“有家川菜”有10人参加了上海马拉松，3人跑全程，7人跑全程。迄今为止，“有家川菜”组织员工参加上海马拉松已经走过了8年的历程。

　　“有家川菜”的特点，也是团队的执行力很强。在2013年上海马拉松赛时，“有家川菜”共计21人跑完全程，占到员工总数210人的10%。恐怕，中国企业能够达到员工总数10%参加马拉松的不多。

　　执行的结果并不等于结束，还有一个重要的步骤——

　　C：评价或总结是否达成既定目标，也就是C（Check）。

　　多数人都知道学习重要，但是总结或者评价往往比学习更重要。对于过往的执行进行相应的评估，我们才能知道哪些地方做对了，哪些地方需要改进。

　　虽然，参加上海马拉松的中建东孚30名员工都圆满完成了初期预定的目标，但是，很多跑了半程的员工说到了终点觉得没跑够，还想跑。跑了10公里的员工觉得距离半程也就相差不过半个多小时，但是跑半程的有亮晶晶的奖牌，跑10公里的却没有，以后要跑就跑有奖牌的半程。

　　今年跑半程的，提出明年他们都要跑全程，今年跑10公里的，都说明年一定要跑半程。

　　要让企业跑步更上一层楼，就需要——

　　A：思考是否有更好的方案，并且尽力进行改善，也就是A（Action）。

　　日本管理大师今井正明说得好：“如果你总是按相同的方式做事，那就永远不会进步。”企业跑步也是这样，要不断思考——还有没有更好的方式可以推动员工跑步。

　　今井正明在他所著的《改善》一书中讲到了日本相扑运动推广的故事，我觉得这个故事对于企业内部推动跑步活动是非常有借鉴意义的。

　　相扑是日本的国技，每次相扑大赛中除了成绩获奖者之外还设有3个其他的奖项：杰出表现奖、技术奖和斗志奖。斗志奖颁给在15天的比赛过程中格外拼搏的选手，纵使胜败已定，他们也会给人留下许多期许。这3个奖项的颁发都不以结果（选手获胜的回合数）为依据，而是关注过程的推进。

　　我建议中建东孚在内的中国企业不妨设立一个企业跑步推动奖、坚韧不拔奖，用以奖励那些跑得不快，但却用自己的努力推动了企业跑步的员工。

　　田同生