借助4D方法建设组织文化

　　什么是组织文化，管理学领域有许多种定义和解释，近两年异军突起的4D卓越团队理论给出了作者认为最具有心理学意味丶最接近组织核心特征的定义。在查理·佩勒林《4D卓越团队——美国宇航局的管理法则》一书中，佩勒林对企业文化所下的定义是——团队和组织机构的性格，它来源于领导个性、团队成员个性、历史传承以及更大组织机构的背景。这些因素久而久之，形成并为全体员工所认同的价值信念、行为规范以及行为方式。团队背景及企业文化，决定了一个企业团队的绩效。

　　那么，怎样识别企业或组织中领导的个性、团队成员的个性以及组织机构背景呢，或者说如何确立企业或组织的文化呢？书中介绍了借助4D系统来帮助诊断领导个性、团队成员个性以及团队文化，并利用企业文化背景的转换和领导及组织的全能发展来管理团队、调节团队情绪、调整团队行为、提高团队效能，建设组织文化。

　　所谓的4D系统，展示的是四种文化——蓝色（展望）文化、绿色（培养）文化、黄色（包容）文化、橙色（指导）文化。每种文化对事实的认知不同，每种文化有自己独特的核心价值观，每种文化包容他人的方式有别，每种文化对成功怀着不同的愿景，每种文化都有不同的指导、组织方式。四种文化中领导和团队成员的个性。我们注意到，四个核心组织功能（人力资源/员工发展、市场营销、新产品研发和管理）与四个维度的一致，是4D系统有效性的又一个有力证明。

　　统计团队中各种颜色人员的总数，就可以得出整个团队的颜色类型，即团队的文化类型。领导的天生性格往往左右了特殊任务团队的文化。

　　如果一个组织的文化没有一个主导型稳固的基础，就会长期不断地经历紧张与困惑，直到一种主导型文化出现。书中指出，经过对500多团队的测评研究，他们发现大多数企业是橙色的，创新型企业始于蓝色，在成熟过程中被迫过渡到橙色。在特殊情况下，也会有绿色和黄色团队的出现。

　　4D团队的管理需要以四种文化为背景，因势利导，发挥特长。这就需要用到AMBR流程——背景管理工具。

　　·你的关注点Attention

　　·你的心态Mindset

　　·你的行为Behaviors

　　·你要的结果Results

　　企业或组织最困难的时期是在转型期间，在转变过程中，团队经历到的是不断的低级冲突，蓝色展望型文化很勉强地把权力移交给橙色指导型文化。每种文化的代言人都气势汹汹地向对方发起挑战，蓝色展望型文化的人说：“如果你想让我们科学家接受你们未能尽心尽力做的事，简直是痴心妄想！”橙色指导型文化的人会说：“如果我们经理现在不严控所有要求而继续这样下去，随着成本估算的提高，项目就会被取消。”过一段时间，这些谈话就会演变为针对个人。而4D的洞见在于认识到这种争论是非个人的而且是结构性的，如果你把为任何一方说话的麻烦人物请走，接着就要有另一个人再冒出来，因为你目前的文化处于冲突对立的过渡期，这种过渡要求利用组织架构图、授权和流程来把权利从创造企业的天才手里转移到更多的员工那里。

　　稳定之后不可忽视亚文化，正如领导需要四个维度的能力一样，每个团队也需要保持其他三种亚文化的发展。例如橙色的组织机构，需要避免强迫其他亚文化接受橙色的价值观，你需要蓝色亚文化去研发新产品和流程，而橙色管理方法会限制他们的创造力；你需要黄色亚文化做市场，建立良好的客户关系，太多的橙色会他让他们厌烦，不利于他们建立重要的关系；你需要绿色亚文化去发展团队和个人，而公司经常把这些组织部门称为人力资源。太多的橙色会对其他文化造成不好的影响，会使天性绿色的人失望，最优秀的人会在可能的情况下选择离开。

　　因此组织中要实现个人行为改进、团队氛围改进、组织绩效改进，就必须建立团队的八种行为模式，建立高效团队合作的八种文化氛围。

　　具体的流程是按照绿色——黄色——蓝色——橙色的顺序，逐一对照八项行为模式，调整表达方式，严格完成。通过这些行为模式，企业或组织可以做到了解团队成员的做事风格以及他们的长处和短处，以扬长避短：

　　·充分调动团队成员积极性，自我突破、团结协作，创造最佳业绩。

　　·了解自己的领导风格，评价领导的有效性，进行改善。

　　·建立高效团队的8项行为特征。

　　·测试员工与工作岗位的适应性。

　　·对客户采用不同技巧。改善家庭沟通方式。为初入社会的人发现职业方向。

　　·在团队内部形成统一的行为模式和思维背景，提升团队敬业度。

　　·发现性格优势，觉察行为盲点，提升个人领导力。

　　·提升组织绩效，形成一种持续高绩效的组织文化。

　　“查理士·J·佩勒林(Charlie Pellerin)用他的理论在NASA的团队中确实做到了提高团队成员们的业务能力，他创造了提高组织满足度、成员间关系度的提案。通过他的理论，我们更加理解客户的思考方式并能巧妙地应对。

　　刘慎