直销领袖心经之“营造归属感”

　　我们每个人在形式上都是一个独立的个体，言语、行为都由自己支配，但我们又隶属于很多不同的单元、集体、组织或团队。我们终究是喜欢群居的，因为我们生来就不喜欢孤独和寂寞，我们需要和被需要，爱和被爱，在与他人和这个世界的互动中实现自己的价值。

　　无根和飘荡是一种不好的人生体验，尽管它们有时被我们美化，但这不应该是人生的常态。作为社会上的人，我们需要归属感，家庭的、团队的、社会的，各种归属感。而作为直销人，尤为需要归属感，这是由直销的本质决定的。因此，不管是直销团队的领导人还是团队成员，都应该积极地为团队营造一种“归属感”。

　　归属感使人成为积极能动的“主体”

　　人，从出生那一刻起，就带着某个或某些社会身份，这是无法逃避的事实。如果你想让这个社会身份发挥建设性的效力，就需要你真正认同这个身份所表征的积极性，而最直接了当的办法就是对这个身份的群体产生“归属感”。这样，你才能成为一个积极能动的“主体”。

　　举个例子，你是孤儿，这个身份首先是外在赋予的，如果你始终不认同这一点，掩饰和回避这一点，孤儿这个身份就无法使你在这一方面具有主体性，你不会通过孤儿的身份做任何事情。但是，如果你像《雾都孤儿》里的那群孩子一样，融入了孤儿群体，体验到了这一身份的积极性，那么你就可以成为一个“合格”的孤儿，甚至是快乐的孤儿。

　　人只有有了认同感和归属感，才会参与社会话语权的争夺、规则的建构，否则你就只能打酱油。简单来讲，就是你只有属于什么了，才能开始干什么，你什么都不归属，你就什么都做不了，或者说即便做了，也并无建设性后果，而只是奴隶般重复劳作。

　　直销的事业，是人的事业，人在其中发挥着不可估量的作用。如果每个人都喜欢自己的直销事业，对自己的直销团队有着深深的归属感，那么，成功就有了牢固的根基。一个自发努力的团队，一个朝气蓬勃、目标明确、劲往一处使的团队，有什么理由不成功呢？

　　归属感是成熟团队的重要标志

　　一个团队能否良性发展，关键在于这个团队是否成熟，而一个团队是否成熟的重要标志是，团队成员是否对这个团队有着强烈的“归属感”。有了“归属感”，团队才能稳定，成功才有保障。

　　中国人讲究家国文化，中国文化的核心是“家”，家文化贯穿整个中华文明历史长河。我们爱家、恋家，期盼回家，是因为家能给我们安全感和归属感。当我们在外面遭受委屈、失败、打击的时候，我们最想做的事情就是回家。

　　一个团队，就是一个家，它应该为每个成员营造一种“家”的氛围。而这个营造氛围的过程是漫长而复杂的，它需要团队的领导人具有极强的耐心和爱心。很多企业做不大、做不强的原因在于团队成员的归属感不强，很多人根本没有归属感时甚至会有羞耻感。他们打心底里不喜欢自己的团队，不愿提及自己的团队，或缺乏尊崇感。也许你会问，他们既然不喜欢自己的团队，为什么还要强迫自己留在团队里呢？这个是深层次的问题，因为涉及到利益和信仰，一两句话说不清楚。

　　有很多团队的领导人错误地认为，成员没有归属感，是他们自己的原因，或者是因为团队和企业不够“大”、不够知名所致，其实这些都是表象。团队之所以能成功，跟团队的大小关系不大，伟大的团队在它很小的时候，团队成员就有很强的“归属感”，并且随着团队的壮大磁场会越来越大、越来越强！

　　感情留人

　　说到归属感，我们首先想到的一定是人文、情感层面的。因为这跟前面提到的中国特有的家国文化息息相关。那么，要营造归属感，首先就应从人文关怀开始。虽然现代企业讲究制度，有客观的管理依据，但是人文的因素不可或缺。不止在中国，全世界都如此。

　　1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的“霍桑工厂实验”。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现：离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。

　　霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型营销模式下的新型领导者应能提高团队成员的满足感，善于倾听他们的意见，使团队的经济需要与团队的社会需要取得平衡。

　　“感情留人”是通过情感来建立归属。最经典的例子就是刘备三顾茅庐之类礼贤下士的故事。在情感建设方面，日本企业一直被认为是典范。索尼公司创始人之一、名誉会长盛田昭夫就认为，企业的一个主要使命是培养企业与员工的关系，在组织内创造一种家庭式的情感氛围，培养企业与员工同甘苦、共命运的情感。为此，企业通过每年的赏花会、忘年会等活动，加强与员工的沟通和交流，使员工有归属感。

　　也有人说，在利益至上的今天，“感情留人”已经过时了。其实不然，“感情留人”四两拨千斤，永不过时。人非草木，孰能无情？在某种程度上，感情可以逾越物质，文化可以产生激励，甚至是金钱、财富等等不能激发的力量。

　　要做到“感情留人”，团队的领导者首先要有一颗真诚的心，善待团队的每个成员，就像对待自己的家人一样。杰克·韦尔奇有一句名言是“沟通、沟通、再沟通”，可见情感交流与沟通在团队中的强大作用。对成员来说，他们通过团队内部的沟通来表达自己各种不同的情感，沟通提供的不仅仅是一种情感释放的情绪表达机制，而且还可以满足他们的社交需要。对团队来说，最重要的一点就是要形成在管理架构和成员之间的公开、自由、诚实、互信、开放的情感沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和成员之间心与心的交流，可以促进成员彼此之间思维的碰撞、感情的升华，从而避免一切不必要的误会，释放心理上的不满情绪。

　　物质激励

　　营造归属感，除了感情层面，最直接的方式就是物质奖励。这里所说的物质奖励，是指一切跟团队成员利益相关的可以看得到摸得着、实实在在的奖励。在直销界，出国旅游培训、奖励现金和名车等都是为直销人营造归属感最直接的表现。

　　但是，凡事都有两面性，过度强调物质，有可能导致团队成员自我膨胀的心理。所以，团队领导者应该把握好这个度，并且对成员进行思想上正确的引导，让他们树立正确的世界观、人生观和价值观。

　　物质激励应与相应的制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。企业或团队应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使团队成员能以最佳的效率为实现团队的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。

　　另外，物质激励必须公正。美心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，还要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有团队成员一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。

　　建立信仰

　　有了感情和物质两个层面的关怀，还不足以建立更深更牢固的归属感。下面讲一个影响经营大师松下幸之助一生的故事：1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他思考着当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣。信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”打扫得干干净净；所遇到的善男信女态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“原来宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生活生产必要物质的神圣事业吗？”

　　这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到，真正激励人们百分百投入的动力不是金钱等外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的是人们内在的信仰。

　　内在的动力远比外在的压力更能唤醒人们的积极能动性。但是，一个惯常的解释是，生活在物质社会中的人们已经没有信仰。人们更看重个人的利益，而不会重视社会价值和责任感；人们更加看重短期的利益，而不重视团队提供的远期利益；人们更加看重所谓实际的利益，而对那些曾经的说教有着习惯性抵触。

　　但实际情况并非如此，人们有时也会表现出理想的一面，表示出对社会的关心，也会谋求与团队的共同成长。只是这一面被掩盖和淡化了。“中国梦”和“社会主义核心价值观”的提出，其实就是要为中国人重建一种信仰，这种信仰不仅是国家层面的，更可以渗透到每一个中国人的平凡生活中。

　　那么，对于团队来说，建立信仰，可以从大处出发，也可以从小处着手。这需要团队领导者和团队成员共同努力完成。一个有信仰的团队，是坚不可摧的。任何外界的干扰，都无法将它拆散。

　　文/雷丹