盛治仁的「治人」哲学 幸福企业每个员工都是饭店的主人

　　在云朗集团，每个员工都是饭店的主人，一个倒水的动作显现服务背后的深层价值。为让员工有满满归属感，云朗集团董事长、执行长和总经理，和集团旗下10个总经理，在2013年接受了2000多员工的360度评比，好的传承、坏的改善，只为云朗更好。

　　对外界或是对云朗内部来说，盛治仁是「地道」的空降部队，没有饭店经验的他，却拥有过人的教育经验和行政经验。正因为没有包袱，看事情的视野、做事情的态度，与正规饭店出身的管理阶层很不一样，这股氛围正感染着云朗上上下下，渐渐地使得门外那些原本睁大眼睛看热闹的那群人，逐渐严肃了起来。

　　无视于外界，盛治仁心中更在意的其实是人才的养成，唯有从本质改变，企业的力量才能无坚不摧。2014年，他最迫切要做的工作是去云朗麾下的每一家饭店当传教士，积极巡回传颂「幸福企业」的理念，并邀请每一位同仁来当饭店的主人。

　　顾客不一定永远是对的？！

　　「我觉得饭店业某种程度很像一支军队，」盛治仁说出这些年的观察，试想有什么行业是一年365天，一天24小时不打烊，除了便利商店之外，就是饭店。24小时不能休息，随时在面对客人、随时有突发状况、随时有混乱事件……便利商店毕竟只有几名员工，但每一家饭店就是一个大的体系，多数时候是上对下的概念，有着严格的文化，处事原则也比较紧张，甚至于长官教导部属的时候，也是比较不留情面。

　　「如果要推一个幸福企业，这些务必要改正，得朝企业内部的文化重新做塑造。这样的观点确实是知易行难，说真的我也没有把握，更不知道能不能成功，当中得涵盖很多的配套措施和制度，必须有很多内化的过程，也不只是单单讲讲心理层面的问题而已，实质的作为一样也不能少。但我们从2013年底拟定计划，希望在三、四年内，能够把云朗的文化转变过来。」盛治仁话说的语重心长，但神情却相当坚定。

　　他举例，「在服务业经常流传着『顾客永远是对的！』坦白讲，这句话我不太赞成，身处服务业讲这个有点不太应该。可是怎么可能顾客永远是对的呢？天下也会有很多不讲道理的人，这句话应该反应的是做服务业那种以客为尊的精神，可是当我们遇到有客人羞辱我们的员工，那又该怎么做？我们站的方向是，不会让员工被羞辱。」

　　这也不是力挺员工，而是让员工了解可以拿捏的那把尺该如何衡量，「可以去纠正员工，但是不可以羞辱员工，这差别是很明显的。」盛治仁认真说道。

　　主人式作为正在发酵中

　　他接着指出，推行幸福企业有一个最为关键点是，「我们想要在台湾重新定位服务业到底是什么？」希望云朗的每一个同仁都能清楚，也有一个认知，了解自己处在一个有骄傲感的工作环境，并非只是来这里端盘子、倒倒水而已，纵然这也是一种层次的表现。而另一层次是，把自己当作饭店的主人，客人们会上门都是来度过属于自己很特别的时间，可能是结婚、朋友聚餐、旅行等，角色扮演反而会让周遭的人有不同感动。

　　「试着想想，家里有客人来，身为主人的你会怎么接待？是不是会很主动，当他们水喝完了，你会赶紧起身倒水，还是站旁边冷眼旁边，等客人跟你点头，再过来倒水。主人和仆人表现的态度和气度是不同的，今天你主人时，会有骄傲的感觉，会自然而然地招待『我的客人』；而不是一个仆人，被动冷眼旁观。」盛治仁此般说道，纵然只是一个简单倒水的工作，背后的意义，赋予员工的价值却有很大的不同，对于自信心的展现、工作的定位和尊严，被完全的提升。

　　某种程度这也是一体两面的问题，尊重员工，让员工拥有在位者的归属感。那么，员工又该如何给予提升自己的表现和企业共进退，盛治仁再度重申，「陆续有配套方针出来，和同仁一起成长是重点项目。」他以君品来说，定位为顶级法式的五星级酒店，饭店的整体风格朝着文化艺术呈现，未来可能就会让员工自行安排每一季都要去看相关的展览，「因为你是主人，你必须有更多的知识和涵养，在与客人对话时，才能应对得宜。」而此，方是让员工和饭店共同成长的具体展现。

　　一群被员工「考核」的总经理

　　对盛治仁而言，幸福企业不仅是上对下或是下对上，每个人都应该有被批评的雅量。于是，他在2013年底引进了360度评鉴，被评核的对象是云朗旗下十家饭店总经理和他，考核者则是集团的2，000多名员工，每家饭店的员工都能评核他们的总经理和盛治仁。不难想象那个员工那股「过瘾」的画面，也能想象「大人们」被点评的紧张和压力。有趣的是，这项考核还有「加码」，原来一听到总经理们全部都要被员工评比一番，云朗集团的董事长和执行长也自愿纳入评量。头一次听到大企业的老板和高层主管被员工评量，却也是最特别的「期末考」。

　　「通过同仁自己来告诉我们，并希望我们怎么做。意义在于，让所有主管知道，评价不是单向，不是只有你可以指挥员工、你可以骂员工。我要让主管知道，你是如何带人处事，是怎么领导同仁，做什么事情都会有后果，也会在某一个阶段反应出来的，不是永远都是你当主管的。」盛治仁说。

　　附带的好处是，可以知道员工对主管的好评价是什么？不好的地方又怎么改进？「不管后果如何，我都跟每位总经理表明『闻过则喜』，有一个办法让你知道自己不足的地方在哪里，才有机会修正。」盛治仁打从心里说，别一直以为自己很好、自己很棒，以为每个人都喜欢我，但考核做出来可能不是这样，或许哪些部门对你是有意见，得要想想那个意见可能的产生理由是什么？应该如何加强沟通，或是改变做法，当主管的人去学习这样的功课，并用比较健康的心态来面对，是好事。「当然，2013年所有高阶都被360度评了一圈，未来同仁也就没有理由拒绝了。」

　　帮员工规划未来的义务

　　言谈之间，盛治仁的想法感动采访团队，一家企业能不能成功，没有别的，就是员工，硬件是死的无法做改变，但是人就不一样，人的态度、人的定位、人的做事方式、人的工作氛围是可以给与机会去变动的。

　　「每个人都不会想要在同一个工作岗位做一辈子，」他说，「我经常会告诉直属的下一级，也就是各饭店的总经理们，大家的下一步我都有在规划，而他们也知道我的想法，也知道自己的未来会怎么调动、怎么升迁。同样的，我也要求他们也要帮自己底下的一级主管做未来的打算，而一级主管则帮下一级，下一级再帮……这样才能从里到外形成一个同心圆，彼此帮对方着想的文化。」

　　当问及打算运用多少时间来与员工沟通幸福企业，盛治仁笑着说，「没有时间的限制，可能不出几个月，也可能不出几年。不过未来倒是可以通过流动率来看出端倪，也可以过一段时间，问问同仁到底有没有在工作上获得成就感、认同感，跟满足感。」

　　他进一步说，把内部的氛围解决了，自然会反映在服务水平的提升，与其动脑筋去想SOP要怎么做，或是去监督大家有没有认真工作，把精神放在那一个层次，事情永远做不完，只是在最末端。可是如果反过来，同仁在工作上是满足的，是抱主人的心态来上班，根本不用叮咛看到客人要笑，他自然的就会内化，工作是愉快的，「我会把我的焦点放在上游，上游做好，下游的表现自然就会好。」

　　「我希望能够一步一步的落实，像一个拼图一样，慢慢地一块一块拼凑起来，有一天拼图完成了，大家可以感受到工作环境的改变。」盛治仁为终极目标云朗的幸福企业做这样的批注。

　　看待盛治仁的「治人」哲学，为云朗集团的员工感到幸福，更期待台湾服务业的重新定位。

　　文／吴怡铭，PMP图片提供／云朗观光集团