步步「精心」，超完美人资计划 选用育留，面面俱到 员工不幸福也难

　　在政府大力推动旅游政策，饭店业人抢人早以已经司空见惯。面对人才需求若渴的窘况，云朗率先撒网，进行人力布局和调整内部人资策略，祭出短中长期项目计划。从选、用、育、留四大面向着手，并以打造幸福企业为最高指导原则。

　　近年来，政府大力推动旅游政策，台湾饭店有如雨后春笋、以平均每月新增一间饭店的速度成长；加上这个产业的流动率之高，每年50%的惊人比例，在业界早是司空见惯，但因饭店是「人服务人」的产业，没有人可是万万行不通，如何在短时间内找到足额且适任的人选，或是在同业的抢人大战中，提高既有人员的留任率，还得更进一步思考该怎么提高员工素质，人资单位无疑面临着巨大而千头万绪的工作。

　　甫于2013年8月接任云朗观光集团人资总监的朱建平，是人资单位少数的PMP，面对如此严峻的挑战，随即采用项目管理手法执行人资相关业务，全方位地从选、用、育、留四面向着手，设计出短、中期的人力发展计划，同时结合集团积极对员工传递的核心价值与理念，期望通过计划的执行，让云朗在2018年成为「梦幻的幸福企业」。

　　选：主动出击，找到适任人才

　　采访才刚开始，朱建平出了一道题目，「你们知道技职学校与饭店建教合作已经行之有年，每年餐饮相关科系释出的实习生员额，占饭店基层员工极大比例。来猜猜看？这些实习生日后转任正职的比例有多少？」答案居然只有少少的5%。等同于，多数饭店花了一年工夫培养的基层人力，在熟稔技术与知悉公司文化后，却选择不留任。当中的问题何在？这些人才资本的流失对企业是莫大的损失也是心中的痛，于是「争取菁英及提高实习生留任比例」便也成了业者最大的挑战。

　　为此，云朗打破以往各馆与学校个别签订建教合作的惯例，转由云朗总管理处统筹执行，摊开过往合作的学校，选择了12所学校重点深耕合作的学校，将合作范围从原本的餐饮相关科系，扩充到拥有外语学院的学校，替未来云朗海外人才做准备。「除了每月提供实习学生优于同业的生活津贴外，还以学生在校成绩，及实习单位考核成绩，提供20名优异学生额外奖学金鼓励；同时，集团亦通过各实习单位反馈的信息，选择合作最密切的前三所学校，再提供一笔奖助学金供学校自由运用。」朱建平说，「主动出击，学校的热烈反应超乎我们的预期，通过这些方案，云朗主管得以更早与学生接触，让未来学生在选择实习志愿时，云朗可成为他们的第一选择。」

　　除了扎根基层，云朗也对自家员工「下手」！通过脸书成立「云朗亲友粉丝团」，广邀员工亲朋好友入团，在这里除了分享集团的职缺、福利外，亲友还能知道云朗近期消息。

　　用：有幸福员工，就有幸福顾客

　　朱建平表示，在云朗提倡主人式服务，即是打破时下服务业盛行「客人永远是对的」信条，打破「服务人员卑躬屈膝」的现况，让顾客与云朗人建立起平等相对的互动关系，「我们希望每位员工都是饭店的主人，我用饭店的所有资源来招呼、并满足客人的需求，让客人体验『你到我家作客能感到宾至如归』。」

　　这样的核心概念，从东森主播梁立在云品所发生的事件，云品所发出的声明稿可见一斑，云品的声明稿中，不仅还原真相、保有五星饭店的谦和大度，表现得不卑不亢，更保护了自家员工的尊严。通过这个事件，云朗人更实际感受到高层对于主人式服务理念的坚持，对于提出不合理要求的顾客有权说「不」！

　　朱建平以其在数十年的经验分享，有时员工绩效不好，可能不是员工不愿意或能力不足，而是因为一些私人因素影响他的工作心情，然而在许多企业里，这样的私人因素可能会被归类为「那是他个人的事，不适合涉入」，当企业无法对员工拥有同理心、只是一味检验绩效时，好员工离开组织也只是一个必然的结果；倘若企业能适时关心并提供必要支持，让员工实际感受公司的用心，员工满意度自然会提高。「员工被尊重的对待，才会自发性地愿意去服务客户，在心理学中，人若有被善待的经验，就会把这样的方式传递出去。因而集团也以这样的态度，将员工同视为客人来照顾，饭店业是顾客圆梦的『资梦人』，唯有充满幸福感、愿意自发性付出的员工，才会有高满意度的顾客。」

　　育：落实实务操作，员工间标竿学习饭店业外表光鲜亮丽，但那是给客人，不是给员工的，实际进入这个产业，真的非常辛苦，也因此，会在饭店中留下的人，多半对这个产业怀抱热情，对这样具备潜力的新人，云朗希望能通过实际的方案，让更多人有机会在产业发光发热，并能稳定发展。

　　朱建平对此表示，「为了给予员工更有规划的未来，设计了中高层主管培养计划，期望未来云朗观光的不再需要由体系外挖角，而能从基层晋升，让对公司具备忠诚度，认同云朗价值观及理念的人持续与云朗共同成长。」

　　在一般的培训之外，集团更期望创意因子能成为云朗人的DNA，因而有了技艺之星的计划，通过各馆别间的切磋与竞技，激发员工创意，例如每月一次的厨艺竞赛，就会选出优胜馆别的作品，作为次月集团重点宣传的项目，员工除了可获得实质奖励外，更通过活动激发想法，也提高了团队凝聚力。虽然不少企业都有类似的创意活动与提案制度，但朱建平认为，以往由下往上、硬性规定的提案制度，其实在无形间已形成员工的压力，因而他们运用每月各馆总经理月会时间，邀请讲师为中高层主管上课，让主管级理解创意提案的方式，并认同创意提案的做法后，进而鼓励各馆员工执行。

　　而云朗云端知识库更是饭店业首见，结合教育培训及员工使用的系统，知识库里建构了饭店服务业需求的know-how，让员工可自行上网进修，朱建平说：「我们更希望未来能深化云端知识库的运用范围，提高云朗人E化程度！当前饭店业还没有这样的前例，我们也知道这件事做来不容易，但藉由E化，可以让组织内部得以更迅速及广泛地传递各项与员工切身相关的信息。」

　　留：让员工拥有希望的未来

　　在云朗，为员工规划职涯发展，及提高幸福感绝对不是打高空的口号，而是通过制度与计划实际落执行的项目。除了完善的升迁与干部培训计划，人资团队就连「人生未来计划」都替员工想好了！为的就是让在云朗工作的每一位员工，都能拥有安心与被照顾的感受。

　　为了鼓励员工内部创业，只要提出与旅游产业相关的创业好点子，并完成计划书撰写，并经审核通过后，云朗就会播出新台币50万至200万的圆梦基金，协助员工实现梦想。朱建平表示，通过这个计划，我们希望能激发员工创意，还能结合个人梦想，更有机会能替员工记录他们在云朗实现梦想的珍贵历程。

　　此外，通过每年执行的员工幸福感调查，人资更能有效聚焦员工感到不满或不足的症结，以既有资源进行改善，例如免费住宿福利，让员工可以按照年资及绩效免费入住集团旗下任一间饭店，令员工津津乐道；针对中高层主管设计「二八储蓄计划」，每储蓄100元，员工负担20元，公司再提拨80元存进员工账户，不仅是在既有保障下额外的福利，更让云朗的福利待遇位在同业的平均值之上，而通过这些计划由企业内部提高员工幸福感，「所有事情不可能一蹴可几，但只要知道自己的方向在哪里，一点一点去改变现况，这些计划就可以逐步完善，项目管理就是在帮我做这些事情。」一向奉项目管理为圭臬的朱建平如此说道。

　　文／刘禹伶摄影／李国辉图片提供／云朗观光集团