充分授权、目标量化、进度回报 超级项目管理式的用人哲学

　　碍于企业转型，环宇一度人员流失快速，节目部曾经一口气走掉六个制作人，留下只剩下两人的窘况。面对人力的不足，洪家骏也开始学习做老板，也运用项目管理方式来进行人事的调配，从原本事必躬亲到结果导向，员工更胜任工作，公司业绩也随之而来。

　　從综合性商业电台转型为家庭亲子为导向，必须要做的就是把原本置入性营销的因素给拿掉，这可不是外界说的只要阵痛期就够了，洪家骏几乎用了24个月怀胎，才将人员的问题从有到无，再从无到有。

　　汰旧换新，人员一一到位

　　试想，过去置入性营销的时代，利润来得快，听众和社会信任度却降得快，同仁习惯的做法也是广告搭业配，边做广播边卖产品，有时根本只要播播歌等时间过了，收入就进来了，但是这样的节目质量是无法保证的，原本一些忠实的听众逐渐被流动性的听众所取代，电台品牌的识别度也日益降低。

　　转型后的环宇以亲子家庭为主，这代表什么？所有节目都要全部洗牌，不是只有播歌、卖广告，基本上这些都不要了，而且要和过去切割，说声bye-bye。也就是说，节目必须要有主题、有质感，却没有置入性营销，因为两者是不能碰在一块的。因此，问题来了，工作范围被改变了，熟悉之前工作的同仁慢慢地也出现反弹之声。

　　「当企业转换一种记忆模式，原来使用这种记忆模式的同仁，可能会没办法接受。相信很多企业都会遇到这样的问题，转换一个核心价值经营理念时，原有的人没有办法去接受就会自动放弃，其实大部分都是自动放弃的。也表示这个企业为了应付新的记忆方式，必须要有另一种人才，每个企业有新的人才，也不是说以前的人才不行，而是看他可不可以、能不能，企业要找的不是最优秀人才，而是最合适的人才，最合适的人会在当下做出最合适的事情，面对公司人员的流动，他是必须负担的成本。」郭兰玉点出组织变革必然产生的状况。

　　虽然已经有心理准备，却也措手不及，甚至曾经只有八个人的节目部，在同一时间走了六个人。对董座洪家骏来说，命令已经布达，环宇就是要转型，头已经洗一半，只能把苦当作吃补，吞下去……「当我们开始决定做赞助节目，把节目型态归为社会企业，很奇怪妙的事情发生了，听众回来了，企业信任度回来了。即使人员不足，却也让我们愈做愈起劲，这是对的！我下的决定没有错！」

　　「讲直白的，过去父亲那时留下来的员工几乎一个也没留下来，郭副总是更早之前离职，后来才又请她回来。花了将近两年的时间，才让所有人员一一到位。」洪家骏说。

　　和同仁一起织梦、圆梦

　　组织型态的不同，邀请进来的伙伴的准则也跟着不一样，也让我们好奇转型后的环宇的用人条件，郭兰玉指出三个必要的准则，某种程度很科学，也很适合给不同型态的企业作为参考：

　　第一，与家庭、家人的关系

　　通过聊天的方式来了解人员和家人间的关系以及日常时如何互动，从言谈中可以了解个性和心思状况，「如果连家人的关心都不愿意去付出的话，他不会任意去付出对陌生人的关心，我们很多时间都要去思考听众的想法和企业的需求，所以对这一块相当重视。」

　　第二，与同学之间的关系

　　来应聘者可能是社会人是也可能是应届毕业生，了解他们和学校、同学和教授，或是和社团朋友的关系，可以看出他对社会的责任，对人的在乎或是对人的体贴，他是用什么样的方式、什么样的标准来看和关心。

　　第三，跟国家社会议题的关心

　　这并不是指政治或是意识型态，而是从中可以发现他对这个国家有甚么特别关心的地方，对他的城市、他的社会，有没有特别想要做什么。举例来说，曾经有位来面试企划人员的伙伴，当我们问他对于该职务的动机时，他说自己在学校念书时，发现很多人，尤其是农民都不懂得争取权益，让他很想在这些事情上做努力，为他们去做一些报导或是建立部落格，而他也如实地去做这些事情。了解后，我们就会在评比上给予比较高的成绩。另外还有一个制作人，现虽已离职，他是看到天下文化做了319乡，发现出版社都是做视觉，没有做听觉的，他就把工作辞掉，买了一个很好的设备去对天下的319乡，录制当地的声音，并用旁白的方式和当地的音频，例如去兰屿，就告诉人们如何用声音来认识兰屿，并将成果制作成盲人CD，送给盲胞，前年更入围金钟奖。像这样的人，我们都很鼓励他，甚至于很支持他做这样的事情。他做出来的作品，环宇还帮他做成CD，协助找寻赞助人。

　　「我们希望在面试时，就能先知道伙伴的梦想；进来环宇平台后，也希望能支持他们的梦想；甚至离职后，也继续圆他们的梦想。」郭兰玉打从心里说着。

　　设定KPI，学习当老板

　　「这两年我已经开始学会怎么当老板了！」洪家骏摸着自己的头笑着说，「刚开始我以为当好人就是好老板，应聘的人进来可能不适任，而自己也不懂得如何处理。现在知道这根本就是害了一个员工。」

　　他继续解释，要成为一个好公司，必要的条件是会赚钱和能永续经营，而培养一个员工必须给让他有发挥之处，得到好的提升。只是，多数的员工其实不会自己做选择，他不知道怎么做才是对的，才是对企业有帮助，没有人去告诉他，可能在一个位置待了三年，也不知道自己的价值何在，这一千多个日子都没有成长，根本是害他虚度光阴。与其这样，不如我们帮他做选择，给他目标，好处是有心的人会想办法完成，至于没有心的人也会懂得知难而退，我们要做的是新陈代谢。

　　「我帮每个同仁都设定了KPI（关键绩效指标），和项目管理如出一辙，先把范围、预算、成本告诉同仁，要求他们只要最后的产出达到公司的要求就可以，过程我很少去介入，」洪家骏说，「以前我可能会去帮同仁想怎么做？用什么方法比较快？现在不会了，也发现到每个人都有自己做事的方法，搞不好你给的建议并不是他觉得最适合的方式。最重要的是『进度回报』，原本不重视这块，后来发现只要事情量化，就容易上轨道得多。」

　　此外，洪家骏也讲到一个重点，以前看一个节目绩效好不好，可能会以收听率来评核，现在环宇不这样做，会去看该节目可以做什么延伸，「当主持人和制作人遵循组织所设定的方向去努力，连带着节目的内容也会更加有深度，我要制作人就等于是导演，是项目经理的角色。而我会是发行人，是项目管理中发起人的角色。」

　　一个好节目的必要条件

　　当问及洪家骏和郭兰玉「觉得一个好节目的必要条件是什么？」两位受访者在不约而同有了相似的答案──可以影响人。郭兰玉表示，一个好节目不仅可以影响人，甚至可以用他生命的经历来影响人，最重要的是，可以用他的故事、他的经历来影响人。「我们发现每次反馈最多回应最多的，是主持人或是来宾用他生命的经历，然后从这个经历中得到的帮助、获得解决的方法里头，再来分享一次给别人。举例来说，谢文宪主持的『宪上充电站』，他是一位职场培训大师，同时很喜欢棒球运动，他在节目上分享他带着孩子去看棒球，并从棒球里头分享为什么会得胜？为什么会失败？失败又如何去应对……也会在节目里头谈到陪儿子去参加游泳比赛，结果输了，他们全家怎么帮这个孩子在输的过程中，一起陪着他游完，即使是最后一名，即使大家都要等他三十分钟，孩子还是游完这个比赛，「通过节目的分享，听众会觉得在讲我生活中故事的感觉，也得到很大的反馈。」

　　洪家骏接着表示，「我现在不再是以营利赚钱为目的，虽说公司不赚钱是罪恶。但是事情有顺序，我的顺序是先帮助人，能够影响人为第一优先。因为我认为，爱不是一种感觉，是一种实际的行为，你会发现环宇的节目，衍伸出来的都是行为模式，我们希望能够改变这个社会的行为模式，或许说影响行为模式可能又太过度，或许可以说种一颗小树，在人们需要可以萌芽出来，相信假以时日就会形成大树了。」

　　文／吴怡铭，PMP摄影／李国辉 图片提供／环宇广播电台