业财融合视角下国有企业全面预算管理问题与对策

　　张 丽

　　（贵州乌江能源投资有限公司）

　　【摘要】在复杂多变的经济环境下，传统预算管理模式已难以满足国有企业财务管理升级的需求。全面预算管理作为资源配置和战略落地的重要工具，对国有企业高质量发展至关重要。然而，当前国有企业全面预算管理仍面临预算编制不规范、执行与业务脱节、分析考核机制不健全、业财协同不足等突出问题，制约了管理效能的提升。文章基于业财融合视角，从战略对接、流程优化、动态管控和绩效评估等方面，探索国有企业全面预算管理的优化路径，为提升预算管理效能提供参考。

　　【关键词】全面预算管理；国有企业；业财融合；数字化转型

　　【中图分类号】F275

　　在经济环境复杂多变的新发展格局下，传统预算管理模式已难以适应国有企业财务管理转型升级的战略需求，构建现代全面预算管理体系不仅关乎企业资源配置效率，更是推动国有企业战略转型的关键支撑[1]。然而，当前国有企业预算管理在实践层面仍面临预算编制流程欠规范导致资源配置失衡、预算执行与业务管控存在脱节现象、分析评估机制尚不健全削弱决策支持效能、业财协同水平不足制约价值创造能力等多重问题，制约了国有企业管理效能的提升。本文立足业财融合理论框架，从预算战略对接、流程再造、动态管控及绩效评估等方面，提出国有企业实施全面预算管理的优化路径，为国有企业提高预算管理水平提供参考。

　　一、业财融合视角下国有企业全面预算管理概述

　　在业财融合背景下，国有企业全面预算管理强调财务与业务的深度协同，通过将预算管理与业务战略、生产经营紧密结合，优化资源配置，提升企业价值创造能力。全面预算管理不仅关注财务数据的准确性，更注重业务活动的合理性和效率性[2]。

　　业财融合视角下的全面预算管理要求打破传统部门壁垒，构建以业务需求为导向的预算编制体系，强化预算执行过程中的动态监控与调整，并通过科学的考核机制推动业务与财务目标的统一。这种管理模式有助于提升国有企业的资源配置效率、风险防控能力和战略执行力，为企业在复杂市场环境中实现高质量发展提供有力支撑。

　　然而，国有企业受传统管理思维影响，业财融合实践仍面临诸多挑战。一方面，预算管理往往被视为财务部门的专属职责，业务部门参与度不足，导致预算与实际运营脱节；另一方面，数字化工具的缺失加剧了信息孤岛现象，阻碍了业财协同效应的发挥。因此，国有企业亟需通过优化组织架构、完善流程设计和健全预算评估机制，推动全面预算管理从传统财务控制向业财深度融合转型，为企业高质量发展提供有力支撑。

　　二、国有企业全面预算管理存在的困境

　　（一）预算编制流程欠规范导致资源配置失衡

　　国有企业在预算编制过程中普遍存在方法单一、流程不规范、与战略脱节等问题，导致资源配置失衡。许多企业仍采用固定预算和增量预算等传统方法，预算编制缺乏系统化的方法和标准，缺乏对市场环境变化的动态考量，降低了预算数据的准确性和适应性。同时，预算编制主要由财务部门主导，业务部门参与度低，业务部门重点关注市场拓展和业务增长，通常仅提供基础数据，而财务部门因缺乏对业务运营的深入了解，侧重于风险控制和资金管理，难以判断业务部门数据的准确性和合理性，双方目标不一致，导致预算方案难以全面反映企业实际需求，进一步削弱了预算编制的科学性[3]。此外，部分国有企业信息系统建设滞后，数据共享机制不完善，预算调整滞后于市场变化，削弱了预算的前瞻性和预警功能。由于缺乏严格的审核机制，各部门倾向于提出过高的资金需求，管理层在未充分评估的情况下予以批准，造成资源浪费和运营效率下降。这种预算编制方式不仅难以支撑企业战略目标的实现，还可能导致资源配置偏离核心业务，影响企业的长期竞争力。

　　（二）预算执行与业务管控存在脱节现象

　　国有企业在预算执行中普遍面临原则性与变通性的结构性冲突，凸显预算刚性约束与业务动态需求间的深层矛盾。国有企业预算程序采取的是上下结合式的编制程序，当出现预算外重大影响事件，或经营目标、国家政策、行业环境和市场需求等发生重大变化时，预算调整审核程序时间过长，僵化的预算程序限制使计划难以及时调整，易引发库存积压或市场份额流失等生产经营问题[4]。预算执行反馈机制的缺失进一步加剧管控脱节现象，多数企业因缺乏实时数据反馈系统，难以及时知晓预算执行情况并进行动态调整。更严重的是，部分企业存在预算监督虚化现象，既未建立动态跟踪机制，又缺乏规范的调整授权流程，管理者往往在季度末才来调度预算执行情况，发现预算偏差较大时才开始采取补救措施，这种“事后救火”模式不仅削弱预算的严肃性，更可能放大经营风险。尽管业财融合理念已推广多年，但实践中仍存在“形合神离”现象，财务部门对业务实质理解不足，主要通过财务指标监控的形式与业务部门联动，未能深度参与业务决策链条，既无法前瞻性预判业务趋势，也难以从价值链角度优化资源配置，导致预算调整往往被动跟随业务部门需求，形成“业强财弱”的失衡格局。

　　（三）预算评估机制尚不健全削弱决策支持效能

　　国有企业预算评估机制存在较多缺陷，严重制约预算管理的决策支持功能。首先，国有企业预算考核机制存在双重脱节的现象，一是考核指标与企业战略脱钩，过度聚焦营收、利润等短期财务指标，忽视研发投入、市场拓展等战略要素，降低了资源配置效率；二是考核对象覆盖不全，仅与中高层管理者绩效挂钩，基层员工参与度不足，导致预算执行动力逐级衰减。其次，国有企业预算监督责任主体往往落在财务部门，业务部门未充分发挥监督职责，容易出现监督不及时的现象，使预算执行偏差难以及时发现，往往在季度末或年度审计时才暴露重大问题，导致风险应对滞后。最后，预算反馈机制尚未形成管理闭环。主要表现为信息传递受层级限制滞后、反馈内容侧重财务忽视业务与市场变化、上下级沟通不足，容易造成预算目标难达成、资源错配、决策失误的现象。

　　（四）业财协同水平不足制约价值创造能力

　　国有企业全面预算管理中的业财协同短板，已成为制约价值创造的核心瓶颈。其一，传统管理体制导致业财“双轨并行”，业务部门长期处于被动执行角色，员工因缺乏财务认知和参与渠道，将预算编制视为“财务专属工作”，导致业务需求与资源配置脱节，预算数据报送流于形式。其二，专业能力断层加剧协同壁垒，财务人员侧重事后核算而疏于业务洞察，业务部门则因缺乏财务培训难以量化业务目标，双方在预算编制中呈现“信息孤岛”，直接影响预算与战略的匹配精度。其三，信息化建设滞后制约动态协同，部分企业虽引入预算管理系统，但仅实现手工流程电子化，未打通业务与财务数据接口。系统设计忽视业务场景特性，导致关键指标逻辑关系混乱，预算调整滞后于市场变化[5]。

　　三、基于业财融合的优化措施

　　（一）优化编制流程，精进编制方法

　　首先，将公司战略规划分解为5 年中期预算框架，细化年度经营目标和部门执行计划，确保预算目标与公司战略紧密衔接。然后，根据公司战略目标，将预算进行分类编制，按类别进行动态调整，如对传统行业（如能源、白酒）采用弹性预算，对新型产业（如大数据、旅游）实行滚动预算，按季度评估市场需求。其次，建立联合编审和数据共建共享机制，组建“财务+ 业务”专班，业务部门提需求、财务部门核资源，建立“一表通”预算申报模板，减少重复填报，打通财务系统与生产、销售等业务系统的数据通道，重点梳理主营业务成本动因，建立基础数据库共享。再次，通过对管理层重点开展战略预算培训，对业务人员重点培训成本测算方法，对财务人员重点强化业务场景分析能力等分级培训，强化预算编制与企业战略目标的融合度。最后，建立健全监督机制，通过部门自审业务合理性、预算委员会评审技术可行性、党委会审议战略匹配度三重评审来把关，同时将预算执行率与次年额度分配挂钩，提高预算准确性，突出公司战略重点。

　　（二）严控预算执行，动态跟踪调整

　　在深化国有企业改革的背景下，强化预算执行管控是提升资金效能的关键环节。针对当前存在的执行偏差大、动态调整滞后等问题，需构建全过程、多维度的预算执行管理体系。第一，设定预算执行偏差率，对超支项目实行分级预警，结合可视化数据看板实现执行进度的实时监测，重点加强对公司主要业务领域的资金流向跟踪，确保公司政策导向与预算执行的一致性。第二，完善跨部门协同反馈机制，搭建业务与财务联动的信息共享平台，业务部门定期上报执行难点，财务部门同步核验资金流向，针对突发政策调整或自然灾害等不可抗力因素，建立快速响应通道，简化预算调整审批流程。第三，将预算执行率纳入部门及负责人绩效考核体系，对执行规范、效益显著的部门给予资源倾斜，对长期超支、资金挪用等行为实施绩效扣减与问责处理，增强预算刚性约束。第四，通过典型案例剖析、季度执行分析会等形式，推动经验共享与制度完善，逐步构建符合国有企业特色的预算执行管理范式。

　　（三）明确预算考核指标，制定科学考核机制

　　预算考核是衔接战略规划与执行落地的核心纽带。针对当前考核指标单一、激励约束弱化等问题，需构建多层次、动态化的预算考核体系。一是建立综合考核指标体系，突破传统财务指标局限，构建“财务+ 业务+ 战略”三维评价框架：财务维度关注资金使用效率，业务维度考核项目进度与质量，战略维度评估对重点任务的支撑度。针对不同行业特性，差异化设置考核权重，避免“一刀切”。二是完善动态调整机制，实施“季度评估+ 年度考核”双轨制，季度评估侧重偏差分析与过程改进，年度考核强化结果应用。建立跨部门联席评审制度，对因政策调整、市场突变等客观因素导致的执行偏差，经集体审议后予以考核豁免，增强制度弹性。三是强化激励约束双轮驱动，将考核结果与资源配置、干部任用深度挂钩，对连续考核优秀的单位，优先安排技改资金与项目审批，对未达标单位实施预算额度压缩、负责人约谈等约束措施。四是深化考核结果应用，建立考核问题整改台账，通过“反馈- 整改- 复核”闭环管理，将典型问题转化为制度修订依据。定期召开预算生产经营调度会，剖析正反案例，推动经验共享与管理迭代。

　　（四）重塑业财协同管理机制，加快数字化转型。

　　打破传统部门职能边界，重塑业财协同管理机制是实现全面预算管理目标的重要保障。通过建立“战略- 业务- 财务”三位一体的预算管理架构，让业务部门参与到预算编制过程，强化业务骨干的财务分析能力，让财务人员调整到业务前端开展动态成本测算，深入基层学习业务流程，提升业财融合的深度。同时，对于国有企业而言，面对海量的财务与业务信息，运用大数据技术手段，建立高效、先进的全面预算管理体系尤为重要[6]。国有企业可通过构建数据共享中心，整合生产、销售、财务等核心数据流，搭建可视化预算管理平台，自动抓取业务端实时数据（如生产线能耗、旅游景区客流量），实现预算执行动态预警。针对突发情况（如原材料价格异动），系统自动生成多套调整预案，压缩决策响应周期至48 小时内，提升预算敏捷性。

　　四、结语

　　本文揭示了国有企业全面预算管理在业财融合中的核心矛盾，提出系统性解决方案。随着数字技术的发展，国有企业需加快数字化转型，打通业财数据壁垒，利用AI、大数据实现预算智能编制与实时监控。同时，加强复合型人才培养，推动财务懂业务、业务通财务，探索弹性与滚动预算结合模式，灵活应对市场变化。通过机制优化与技术赋能，全面预算管理将成为国有企业战略落地、降本增效的核心引擎，助力高质量发展。

　　主要参考文献:

　　[1] 万宇. 业财融合视角下国有企业全面预算管理优化路径探析[J]. 理财（市场版）,2024(3):59-60.

　　[2] 敖文.“业财融合”视角下国有企业的全面预算管理优化[J]. 纳税,2024(21).

　　[3] 王菲. 全面预算管理在国有企业财务管理中的应用探究[J]. 投资与创业,2024,35(22):44-46.

　　[4] 胡雅楠. 国有企业全面预算管理存在的问题及应对策略[J]. 国际商务财会,2024(11):50-53.

　　[5] 王小燕. 业财融合视角下国有企业全面预算管理优化对策[J]. 财富生活,2023(10):61-63.

　　[6] 马越, 朱樾, 崔玉书. 大数据视角下全面预算管理面临的问题及策略研究——以船舶行业Y 集团公司为例[J]. 国际商务财会,2024(15):30-35.

　　责编：吴迪