项目管理 提升北京烟草信息化建设水平
- 来源:计算机世界
- 关键字:项目管理,北京烟草,信息化,水平
- 发布时间:2011-05-16 16:58
北京市烟草专卖局（下称北京烟草）创建20 多年来，信息化从无到有，从过去自行开发小软件到现在的大型信息系统逐步整合，信息化水平全面提升。
项目管理初现成效
近几年，北京烟草信息化建设不断注重应用务实，信息化已经应用在各个部门，工商协同营销系统、零售终端系统、专卖管理信息系统、集中式营销管理系统、质量管理体系贯标系统、统一财务核算系统、职业健康安全管理系统、手机短信查询系统、人力资源管理系统等各项系统已经深入到日常工作的方方面面。
2004 年以来，北京烟草信息化投入比例逐年加大，使得竞争优势凸显，电话订货系统、大屏展示系统、18 家工业公司代表使用的经营辅助决策系统、物流系统等都成为了行业形象的窗口。
这些年北京烟草信息化建设也仍存在不足，其中技术问题是次要的，多数问题仍可归结于管理与规划问题。而管理与规划问题则需要经过较长时期的研究、探索，并结合目前公司体制改革发展情况逐步解决。因此，项目管理将在信息化建设中起着十分关键的作用。
北京烟草的信息化项目，从项目开始实施到结束，基本上都是按照五个不同的项目管理过程组来执行的。比如“经营辅助决策系统”项目，从2003 年底开始启动，在启动过程组中初步确定项目需求。在规划过程组中，制定了这个项目的管理计划，明确需求，根据需求估算项目完成时间，制定项目进度计划，估算成本，对人员进行规划，对风险进行分析，制定采购计划等。在执行过程组中，组建项目团队，选择了采购方，定期反馈开发进度，指导项目顺利执行。在监控过程组中，监控这个项目具体情况，整体需求变更的核实、控制，进度、成本、质量的控制，管理项目团队，风险监控、合同管理。在监控过程组中，及时将开发完的需求与用户沟通，在大范围不变的情况下，根据用户意见完善需求，这又回到了规划过程组和执行过程组，这三个过程组是不停地重复，这种循环进行了两、三次，最终进入到收尾过程组。
信息化建设本身是一个复杂的管理系统工程，通过具体分析可以找到其建设成效的许多原因。从总体来看，其中有一些主要因素是可以把握的。可以把信息化建设看成是一个技术工程、一个管理工程和一个系统工程。
回顾这些年北京烟草信息化的建设，所有项目都是遵照“不用不建，有用才建”的原则在建设。资金、人员都没有太多的浪费。信息化项目都是按照项目管理的5 个项目管理过程组、9 个知识领域和44 个过程在建设，无论项目大小，都经过启动、规划、执行、监控、收尾这五个项目过程组，范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理九大项目知识领域。
北京烟草的信息化项目管理通过这些年的不断实践，从最初的启动、逐步推进到现在的全面开展，已经初见成效。
项目管理成功的
关键因素
一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域，无一不对项目的最后成功产生积极影响。然而，将九大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度进行比较的话，其中的项目范围管理、人力资源管理在北京烟草信息化建设中是最为重要的。
项目范围管理
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目干系人必须在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。
制约一个信息化项目的条件是项目的范围、时间、成本、质量。在一个项目中这几个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间、成本和质量。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间、成本以及质量，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层领导来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的约束条件中最主要的还是范围的影响。
针对一个信息系统开发项目，整个项目已经进行了几年，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。如果没有项目范围管理，这个项目实际上是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何控制。很多信息系统项目实施失败的原因，都是因为在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此关键问题上没有对变更进行有效的一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。
控制好需求变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内，如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要双方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的企业必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序，这样对项目范围的管理、控制将是行之有效的。
北京烟草的信息化项目建设基本上在项目范围变更控制管理过程框架指导下，制定了明确的项目范围，在项目的实施过程中，用户的需求变更都按照事先制定好的过程执行。那么，这个项目就会比较成功地完成，项目的时间和成本基本上是在一开始项目规划的时间及成本下完成。新增项目范围之外的变更，如果有必要都作为新增费用追加。
人力资源管理
北京烟草信息化项目建设中，承担软件开发的公司、信息中心、业务部门组织成了一个项目团队，信息中心工程师承担了项目经理的工作，相关业务部门人员是项目干系人。这些人力资源保证了项目团队有效开展项目管理活动，团队成员合理分工与协作，能够有效地沟通，在项目建设中发挥了很大的作用。
项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。
不管技术如何发展，所有的组织及其系统都应该以人为本。一个项目的成功有赖于业务系统和人力系统的结合——前者制订战略、设立结构、进行控制； 后者则提供透明度、资质和承诺。
项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念——不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。项目经理要掌握如何在变化时期高效地与团队成员进行沟通。
项目经理应该关注宏观，确保所有行动都按部就班按时地在预算范围内进行，不要纠缠微观性的东西。由于项目的繁琐，很容易陷入细节当中。
项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险--- 从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。
“信息化是个一把手工程”，是因为如果机构的一把手不支持，那么信息化工作很容易失败。再深究原因是信息化过程可能会改变企业管理流程，很多相关人员的习惯和利益在其中，所以只要企业最高领导者高度重视，在资金和人力上给予支持，才能办成。
全员工程意味着信息化建设不能忽视那些不是一把手的业务部门、生产部门、财务部门主管们的参与。要实现深化融合，就需要转化思路。业务高管对于业务创新更为擅长，利用信息化进行业务创新和业务高管是分不开的。如果说，信息化领导力就是对信息化建设过程施加有效作用和有效影响的能力，那么业务高管毫无疑问应该拥有并提升这样的能力。
北京烟草“经营辅助决策系统”项目的建设正是因为有这些领导和各业务主管全员参与到决策和项目中，界定项目范围，参与项目的计划，项目过程中细化规划、范围、时间、成本、控制质量、落实采购、规避风险、有效地沟通，才使得信息化项目建设取得现在的成功。
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信息化项目管理的思考
项目管理是一项系统整合的工作，由于每一个项目都具有一定的特殊性，因此在某个时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到顶目的其他方面。处理这种影响除了要注意防范风险、协调各要素之间的合理运用以外，结合信息化自身特点，通过理论联系实践，在信息化项目管理中，还应重点关注以下几方面：
1、信息资源共享与整合的规划问题
信息化项目的资源要素包括信息资源、技术资源、经费资源、推广资源、服务资源等多种要素。在项目管理过程中，对信息资源要素的规划是最关键的。这是因为，信息资源的开发利用是信息化的核心任务，而信息资源的共享与整合又是信息化项目管理规划阶段的核心任务。对于信息化项目而言，其资源非常丰富，纵向分散上至国家局、下至各区县；横向分散于各行业，这些资源之间如果缺乏有效的互通互连途径，就容易形成信息孤岛。因此，在项目管理的规划阶段，首先要充分调查现有信息资源建设情况，避免后期的重复建设；其次在规划阶段要找到一种适合本项目的信息资源共享与整合模式。信息化建设的目的就是为了促进信息交流，提供更便捷的信息服务，项目管理要围绕这一目标，尽早做好信息资源规划，制定信息共享标准、规划信息共享体系，并在后期执行过程中加强监督管理，进行信息共享的质量控制。
2、引进项目管理软件
近年来，企业信息化总体水平明显提高，信息化在企业管理和发展中发挥了日益重要的支撑作用。随着后续信息化项目的日益增多，使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如果没有一个好的项目管理软件，在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终会导致企业战略计划难以实现。如何高效、合理地进行项目管理，将是今后要思考的问题。
如果要做到精细化地管理信息化项目，就要引进项目管理软件。使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，也能提高企业的整体管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。
3、建立一个相对独立的第三方监理机制
随着信息化建设项目的增多，由于信息化项目在全部实施过程中不断出现的自我调整和重新优化，项目各方的责任、权利和利益因此随之需要调整和重新划分。为此，需要一个独立的机构来进行监督、协调。
在信息系统建设过程中，引进第三方监理，主要是通过发挥监督、控制、协调和建议等方面的作用，确保项目实现质量、进度和成本三个方面的控制目标，作为甲方授权的代表，监理方是甲方的助手，辅助甲方来对项目进行控制和管理。所以，监理的功能定位应是：发现并预警问题，推动问题的解决。（文/ 郭翔）
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项目管理初现成效
近几年，北京烟草信息化建设不断注重应用务实，信息化已经应用在各个部门，工商协同营销系统、零售终端系统、专卖管理信息系统、集中式营销管理系统、质量管理体系贯标系统、统一财务核算系统、职业健康安全管理系统、手机短信查询系统、人力资源管理系统等各项系统已经深入到日常工作的方方面面。
2004 年以来，北京烟草信息化投入比例逐年加大，使得竞争优势凸显，电话订货系统、大屏展示系统、18 家工业公司代表使用的经营辅助决策系统、物流系统等都成为了行业形象的窗口。
这些年北京烟草信息化建设也仍存在不足，其中技术问题是次要的，多数问题仍可归结于管理与规划问题。而管理与规划问题则需要经过较长时期的研究、探索，并结合目前公司体制改革发展情况逐步解决。因此，项目管理将在信息化建设中起着十分关键的作用。
北京烟草的信息化项目，从项目开始实施到结束，基本上都是按照五个不同的项目管理过程组来执行的。比如“经营辅助决策系统”项目，从2003 年底开始启动，在启动过程组中初步确定项目需求。在规划过程组中，制定了这个项目的管理计划，明确需求，根据需求估算项目完成时间，制定项目进度计划，估算成本，对人员进行规划，对风险进行分析，制定采购计划等。在执行过程组中，组建项目团队，选择了采购方，定期反馈开发进度，指导项目顺利执行。在监控过程组中，监控这个项目具体情况，整体需求变更的核实、控制，进度、成本、质量的控制，管理项目团队，风险监控、合同管理。在监控过程组中，及时将开发完的需求与用户沟通，在大范围不变的情况下，根据用户意见完善需求，这又回到了规划过程组和执行过程组，这三个过程组是不停地重复，这种循环进行了两、三次，最终进入到收尾过程组。
信息化建设本身是一个复杂的管理系统工程，通过具体分析可以找到其建设成效的许多原因。从总体来看，其中有一些主要因素是可以把握的。可以把信息化建设看成是一个技术工程、一个管理工程和一个系统工程。
回顾这些年北京烟草信息化的建设，所有项目都是遵照“不用不建，有用才建”的原则在建设。资金、人员都没有太多的浪费。信息化项目都是按照项目管理的5 个项目管理过程组、9 个知识领域和44 个过程在建设，无论项目大小，都经过启动、规划、执行、监控、收尾这五个项目过程组，范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理九大项目知识领域。
北京烟草的信息化项目管理通过这些年的不断实践，从最初的启动、逐步推进到现在的全面开展，已经初见成效。
项目管理成功的
关键因素
一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域，无一不对项目的最后成功产生积极影响。然而，将九大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度进行比较的话，其中的项目范围管理、人力资源管理在北京烟草信息化建设中是最为重要的。
项目范围管理
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目干系人必须在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。
制约一个信息化项目的条件是项目的范围、时间、成本、质量。在一个项目中这几个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间、成本和质量。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间、成本以及质量，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层领导来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的约束条件中最主要的还是范围的影响。
针对一个信息系统开发项目，整个项目已经进行了几年，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。如果没有项目范围管理，这个项目实际上是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何控制。很多信息系统项目实施失败的原因，都是因为在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此关键问题上没有对变更进行有效的一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。
控制好需求变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内，如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要双方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的企业必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序，这样对项目范围的管理、控制将是行之有效的。
北京烟草的信息化项目建设基本上在项目范围变更控制管理过程框架指导下，制定了明确的项目范围，在项目的实施过程中，用户的需求变更都按照事先制定好的过程执行。那么，这个项目就会比较成功地完成，项目的时间和成本基本上是在一开始项目规划的时间及成本下完成。新增项目范围之外的变更，如果有必要都作为新增费用追加。
人力资源管理
北京烟草信息化项目建设中，承担软件开发的公司、信息中心、业务部门组织成了一个项目团队，信息中心工程师承担了项目经理的工作，相关业务部门人员是项目干系人。这些人力资源保证了项目团队有效开展项目管理活动，团队成员合理分工与协作，能够有效地沟通，在项目建设中发挥了很大的作用。
项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。
不管技术如何发展，所有的组织及其系统都应该以人为本。一个项目的成功有赖于业务系统和人力系统的结合——前者制订战略、设立结构、进行控制； 后者则提供透明度、资质和承诺。
项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念——不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。项目经理要掌握如何在变化时期高效地与团队成员进行沟通。
项目经理应该关注宏观，确保所有行动都按部就班按时地在预算范围内进行，不要纠缠微观性的东西。由于项目的繁琐，很容易陷入细节当中。
项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险--- 从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。
“信息化是个一把手工程”，是因为如果机构的一把手不支持，那么信息化工作很容易失败。再深究原因是信息化过程可能会改变企业管理流程，很多相关人员的习惯和利益在其中，所以只要企业最高领导者高度重视，在资金和人力上给予支持，才能办成。
全员工程意味着信息化建设不能忽视那些不是一把手的业务部门、生产部门、财务部门主管们的参与。要实现深化融合，就需要转化思路。业务高管对于业务创新更为擅长，利用信息化进行业务创新和业务高管是分不开的。如果说，信息化领导力就是对信息化建设过程施加有效作用和有效影响的能力，那么业务高管毫无疑问应该拥有并提升这样的能力。
北京烟草“经营辅助决策系统”项目的建设正是因为有这些领导和各业务主管全员参与到决策和项目中，界定项目范围，参与项目的计划，项目过程中细化规划、范围、时间、成本、控制质量、落实采购、规避风险、有效地沟通，才使得信息化项目建设取得现在的成功。
链接
信息化项目管理的思考
项目管理是一项系统整合的工作，由于每一个项目都具有一定的特殊性，因此在某个时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到顶目的其他方面。处理这种影响除了要注意防范风险、协调各要素之间的合理运用以外，结合信息化自身特点，通过理论联系实践，在信息化项目管理中，还应重点关注以下几方面：
1、信息资源共享与整合的规划问题
信息化项目的资源要素包括信息资源、技术资源、经费资源、推广资源、服务资源等多种要素。在项目管理过程中，对信息资源要素的规划是最关键的。这是因为，信息资源的开发利用是信息化的核心任务，而信息资源的共享与整合又是信息化项目管理规划阶段的核心任务。对于信息化项目而言，其资源非常丰富，纵向分散上至国家局、下至各区县；横向分散于各行业，这些资源之间如果缺乏有效的互通互连途径，就容易形成信息孤岛。因此，在项目管理的规划阶段，首先要充分调查现有信息资源建设情况，避免后期的重复建设；其次在规划阶段要找到一种适合本项目的信息资源共享与整合模式。信息化建设的目的就是为了促进信息交流，提供更便捷的信息服务，项目管理要围绕这一目标，尽早做好信息资源规划，制定信息共享标准、规划信息共享体系，并在后期执行过程中加强监督管理，进行信息共享的质量控制。
2、引进项目管理软件
近年来，企业信息化总体水平明显提高，信息化在企业管理和发展中发挥了日益重要的支撑作用。随着后续信息化项目的日益增多，使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如果没有一个好的项目管理软件，在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终会导致企业战略计划难以实现。如何高效、合理地进行项目管理，将是今后要思考的问题。
如果要做到精细化地管理信息化项目，就要引进项目管理软件。使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，也能提高企业的整体管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。
3、建立一个相对独立的第三方监理机制
随着信息化建设项目的增多，由于信息化项目在全部实施过程中不断出现的自我调整和重新优化，项目各方的责任、权利和利益因此随之需要调整和重新划分。为此，需要一个独立的机构来进行监督、协调。
在信息系统建设过程中，引进第三方监理，主要是通过发挥监督、控制、协调和建议等方面的作用，确保项目实现质量、进度和成本三个方面的控制目标，作为甲方授权的代表，监理方是甲方的助手，辅助甲方来对项目进行控制和管理。所以，监理的功能定位应是：发现并预警问题，推动问题的解决。（文/ 郭翔）
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