东阿阿胶：战略管理与流程管理体系的完善和E化
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:东阿阿胶,战略管理,流程管理
- 发布时间:2011-10-10 10:22
他，通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实。他就是本次SISS大奖【流程管理】最佳实践奖项获得者：山东东阿阿胶股份有限公司！
公司背景介绍
山东东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，1993年由国有企业改制为股份制企业。1996年成为上市公司，同年7月29日“东阿阿胶”A股股票在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及系列产品生产企业。隶属央企华润集团。企业现有员工5420人，总资产35.98亿元，生产经营中成药、保健品、生物药、药用辅料等6大产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。
“东阿”牌阿胶在全国阿胶厂家中是唯一3次荣膺国家金质奖、唯一荣获传统药“长城”国际金奖和“全国用户满意产品”称号；荣获上海世博会“千年金奖”；中华老字号，全国唯一国家非物质文化遗产--东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业；“东阿”和“吉祥云”两个商标均为中国驰名商标；“东阿”牌荣获首批300家“全国重点保护品牌”、“中国科技名牌500强”、影响世界中国力量品牌500强、中国行业标志性品牌、“最受消费者信赖保健品品牌”及“最具放心企业和最具放心品牌”，并5次入围“中国500最具价值品牌”，品牌价值34.01亿元。
公司未来的战略是：“聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，实施主业导向型的单焦点多品牌的发展战略，打造阿胶高端品牌形象，回归阿胶上品价值、回归主流人群，延伸产业链条，通过继承、创新引领阿胶行业发展，推进阿胶现代化、国际化进程，实现从优秀到卓越的跨越。”其战略为“纵向一体化的战略模式”。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
肩负神圣的历史使命，我们将秉承“融古今智慧，创建康人生”经营理念，坚持员工与企业共同成长的发展观，把责任视为品牌之根、把品质视为品牌之本、把文化视为品牌之魂、把传播视为品牌之翼，聚焦“营销、原料、研发”三大重点，抢抓机遇，开拓创新，努力做大做强主导产业，打造中药滋补第一，构建滋补保健王国，为繁荣民族传统医药，开创人类健康新时代而不懈奋斗！
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
为实现公司战略目标提供有力支持，提升员工的使命感及责任感，公司自2006年实施流程化管理以来，为健全公司流程管理体系，陆续发布了流程相关的管理制度。随着流程管理工作的推进，对下发文件及时进行修订和补充，还特别制订了《流程设计与发布流程》、《流程信息化管理流程》等，同时还完善了《战略管理流程》、《战略物资采购流程》、《供应商管理流程》、《信息安全管理审核流程》等。
修订和补充制度体系时，公司改良了以往平面叙述式的制度书写体例，借鉴了流程作业顺序的逻辑关系，首先综合介绍一个完整流程完成的功能以及与其他流程之间的交互关系和接口定义，然后借鉴流程作业上下顺序的表达方式，描述流程节点的工作内容；将流程相关的操作规程、国家标准、行业标准和企业标准等融入制度中，制度中明确了操作岗位和岗位职责，描述了节点作业内容和作业标准，目的就是使制度的阅读者能快速了解流程的执行脉络和完成的功能；流程的执行者在联机参照制度时可获得一个非常详细的流程指导，特别是多岗位协同时，能够明确各个岗位应当承担的职责，从而彻底打破部门墙。
由于得到制度的完整支撑，流程的宣贯效率大大提高，流程落地过程中也避免了很多不必要的返工。作为流程执行的保障体系，流程制度的重要作用得到具体体现。
公司的信息系统及服务现状
公司2008年将流程信息化工作提到了公司整体信息化建设的日程中，经过多次考察与对比选型，最终选定了北京炎黄盈动科技发展有限责任公司作为流程信息化系统供应商，并于2009年合作完成了东阿阿胶BPM流程平台（即：流程管理综合办公门户），借助该信息化平台实现了公司已优化流程的E化工作。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
战略管理与流程管理体系的完善和E化项目
项目回报
战略管理与流程管理体系的完善和E化项目包括的核心内容：流程管理体系完善、战略管理体系落地、战略与流程管理体系E化。
流程管理体系完善：基于系统化、端到端的流程理念，把散装在各部门的流程，在参考APQC模型的基础上，进行了价值链分析，形成了公司清晰、完善的价值链流程，以及管理与支持类流程，最终梳理并优化了IPD、市场、销售、生产、采购、客户服务等核心流程，将原来片段的流程实现了端到端的衔接，彻底解决了部门之间、业务之间接口断裂问题，极大地提高了公司运营的整体效益，改善了组织绩效。
战略管理体系落地：设计了战略管理流程，把原来脱离战略管理之外的年度计划管理流程纳入到战略管理流程中，避免了战略与运营的脱节（战略与年度计划为建立流程关联）。同时通过战略目标的分解、有效的监控以及绩效评价工具的使用，真正实现了战略的落地，而不是过去的“喊口号”，战略在天上，永远落不了地。
战略管理体系的建设将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机串联在一起，这样一套基于战略和价值链并层层分解的战略管理体系将企业的战略管理水平提升到了一个更高的层次，有效保障了高层对战略执行的监控，使公司资源能按照战略规划进行有效配置，更好地帮助企业早日实现愿景！
战略与流程管理体系E化：此次共计完成了将近90个主流程的信息化工作，有效解决了战略、流程的信息孤岛，同时通过IT手段高效、有力的保障了战略与流程管理体系的实施，提高了战略实施、流程运行的效率。也为各级领导提供了对战略实施、流程运行的实时监控和及时指导。
项目过程
战略管理与流程管理体系完善和E化项目没有第三方机构参与项目，但是通过内训，采纳了目前先进的流程管理理念、方法和工具。由公司自行完成了本次流程管理实践变革。
项目的开展分为四期进行：理念传播阶段、流程设计和优化阶段、战略管理设计阶段、E化阶段。
理念传播阶段：2006年开始的流程管理实践更多侧重流程设计和制度建设工作，设计的流程大部分都是片段的流程（如：公司计划管理、合同管理等等），并没有实现端到端的流程设计，流程管理制度尽管比较完善，但是缺乏专门的管理部门来监督、推动，还处于传统的流程管理模式阶段。通过接触一些先进企业的流程管理实践，发现公司的流程管理还需要从理念、方法等方面进一步提升。因此，公司特别安排了管理推进副总、人力资源总监、绩效管理部总监、信息技术部总监、战略管理部部长等中高层领导，还有来自营销部门、生产部门、信息部门、客服部门、财务等部门的核心业务人员参加了广泛、深入的培训。
为了提高培训效果，公司邀请了第三方咨询机构为学员进行流程管理理论方面的的培训；同时邀请了BPM厂商进行BPM管理工具的培训，使大家不但从理论上了解了流程管理的思想和理念，也了解了国际流行的流程管理工具（BPM平台）的功能和使用方法。通过这样的培训，大家认识到企业存在的目的就是为客户和股东创造价值，为此，公司制定了企业发展战略，如何实现这些战略目标呢？最先进的管理经验告诉我们，建立一套流程体系是最有效的管理方法，因此流程就是企业战略的执行体系。
为了保证流程正确地执行，还必须配套流程制度体系，所以制度是流程的保障体系。这样一个看似简单的逻辑关系，实际上背后蕴含着深刻的管理道理。流程体系建立以后，如何落实到IT系统上，也是一个重要问题，IT系统能够帮助流程高效的执行、帮助流程快速落地，这是BPM系统的一个主要功能。
通过这样理论联系实际的培训活动，使公司的核心团队迅速提高了对流程管理的认识水平，为流程管理变革打好了坚实的基础。由于公司开展流程管理实践时间较长，建立了专职流程管理部门，也积累了丰富的经验，流程管理基础比较好，因此公司这次流程管理变革除了一些培训活动外，没有借助外部咨询公司的力量来推动，而是采取的主动变革模式。
流程设计和优化阶段：基于流程管理体系现状，分析了流程管理存在的主要问题：一是缺乏系统观，流程大部分都是片段而非“端到端”；二是缺乏有效的IT系统来支持流程管理体系的实施；三是没有专门的部门来推动流程管理的持续改进。
针对上述问题，公司首先成立了专门的管理部门：战略绩效部（负责战略管理实施、流程管理体系运行等）和公司级项目组（总经理作为项目总指挥）来全力推动这项变革项目。
其次就是基于公司级设计业务流程架构和核心业务流程，解决流程接口问题，并将核心业务流程分解到作业活动层面。
在流程梳理阶段，采取了从上到下的方法，首先梳理出企业的几个产业链，围绕一个完整的产业链识别出几个端到端流程，比如，销售管理、采购管理、仓库管理、计划管理、生产管理等端到端模块。这样做的目的就是在执行跨职能部门、跨岗位的流程识别梳理过程中建立流程整体最优的理念，使流程节点的调整从端到端流程整体最优的角度出发，尽量减少不增值的节点，优化多岗位交叉的节点，力争使端到端整个流程实现高效率。端到端流程之间的接口要定义清楚，比如，计划管理流程，要读取销售管理中的订单数据，还要读取仓库管理流程中的库存数据，然后将计算后的结果发送给采购流程。通过定义端到端流程之间的接口关系，打通了这些骨干流程之间的业务联系，实现了流程在比较高的层次实现协同。采用了从高层到低层的方式梳理流程，就有了一个全局性的视角，思路上也比较清楚，可将流程一直分解到作业层，在这个过程中，重新审视企业已有的各种制度，对不完整的制度进行完善，也可根据具体作业制定有针对性的新制度，制定作业标准，使得岗位职责更清晰，作业标准更明确，制度规定更贴近实际。
最后，建立完善的制度来保障流程管理体系的有效运行。
流程梳理后，很多制度体系得到了完善，例如仓库管理制度、供应商管理制度、营销管理制度等。将制度体系与流程落地在一个平台上操作，流程体现了制度内容，同时，流程的操作者可以方便地联机参照相关制度，任何一个流程操作节点可同时参照相关制度规定。流程体系与制度体系相辅相成，相得益彰。
通过学习和研究国家五部委发布的《企业内控基本规范》，将很多内控管控点也纳入到流程中来，通过严格执行流程，就自动实现了企业内部管控，给企业带来了长期的价值。
战略管理设计阶段：设计了战略管理流程，并完成了与战略建立了关联的绩效考核流程。依据战略管理流程要求，第一步是分解十一五战略目标，然后是年度目标，再到部门年度、季度、月度目标，最后到个人年度、季度、月度目标；第二步是计划的制定及评估，如：年度计划、季度计划、月度计划等，并在实施过程中采取风险控制理论，并定期对当期战略目标实施过程进行评估控制、调整和监控，以确保战略目标朝着正确的轨道上运行；第三步是实施总结，战略目标完成后，重点关注战略实施中出现的问题，着重分析其原因及解决方法，在以后的战略目标实施中加以借鉴。
E化阶段：在流程管理体系、战略管理体系设计完成后，分别对近90个业务流程进行了信息系统的设计和开发，同时也将战略分解、监控，甚至绩效考核的流程进行了系统的设计和开发，并且对公司的IT系统进行了全面、系统的整合，建立了统一、集成化的BPM流程平台。BPM流程平台极大地支持了战略管理体系、流程管理体系的实施和未来的持续改进。
项目特点及成功的关键因素
项目特点：这是一个典型的“管理+IT”项目，真正实现了管理的信息化。同时这也是一个层级最高的管理变革项目--总经理级变革项目。
项目成功的关键因素：
（1）先进的流程管理思想的引入：公司管理层的大力支持，自2006年公司引入流程管理理念后，在企业内部持续不断的进行了多轮次流程管理理念的导入培训，为流程管理变革项目的实施打下了良好的基础。同时避免了再次沿用传统的流程管理思想设计更多效率较低的片段流程，这些片段的流程尽管能提高“点”的绩效，但是对整个公司的整体绩效改善还是有限的，只有端到端的流程才有可能实现公司的终极目标--组织高绩效。
（2）成立了专门的管理部门战略绩效部：传统的流程管理都是分散在各职能部门各自管理，不利于流程的持续改进和完善；同时流程管理体系，也就是运营跟战略有一些脱节，没有建立起良好的互动机制。成立专门的管理部门后，从战略出发，以流程为基础，进行系统、统一、一体化的体系建设，同时对未来的持续改进提供了有力的保障。
（3）高层管理者的推动和支持：战略管理的落地、流程管理体系的有效运行都离不开高层管理者的支持，这也是借鉴了很多公司实施战略管理、流程管理失败的教训后公司总结出来的，在这些领导们的强力推动下，项目实施变得更加高效，同时也极大地减少了业务经理们只关心业务、忽视管理的情况出现。
（4）良好的合作伙伴：我们选择了业界成功案例较多的企业作为这次变革项目实施的合作伙伴。IT系统对战略管理和流程管理体系建设的全面支持，甚至绩效考核也都纳入到BPM综合办公系统中，通过季报、月报及周报的方式实现了计划的跟踪及监控，以便及时发现问题并解决。
在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？
战略管理与流程管理体系是公司级的管理变革，而不是传统的部门级的管理变革；同时流程也不是片段的流程设计，而是端到端、系统化的流程设计；这样涉及的部门、涉及的员工、涉及的业务，甚至涉及到的领导范围更广，难度更大，问题自然就更多。在整个项目实施过程中，主要遇到的困难和阻力包括：
变革的困惑：公司做了一轮又一轮流程，怎么又搞流程管理变革了，很多员工都是十分困惑，大家都想知道：为什么不一次就搞好呢？！我们采取的措施除了一轮又一轮的培训外，同时也组织高层到流程管理实践做得好的企业参观学习，了解流程管理实践的标杆企业应用情况，增加了信心，同时也更加明确了方向。
员工的反感：公司员工长期形成了按照领导安排任务干活的感性模式，很难突然之间需要自己来根据目标定计划。我们主要通过培训、宣贯、激励等手段，使每个员工建立企业主人翁的意识，并认识到每个人都要对战略目标负责的重要性。
流程接口问题多：以前都是片段流程，很多都没有涉及到部门之间、业务之间的接口，这是接口不清晰就导致了很多问题的出现和运营效率的降低。但是涉及这些接口时就需要多个业务或部门负责人来参与流程的梳理、优化等工作，会影响这些核心业务人员的时间，因为有的接口讨论时间会比较长。为了更好的、更高效的解决这些问题，我们采取了目前业界广泛使用的“流程工作室”模式，同时使用IT工具来梳理、优化流程。
缺少同行的借鉴：我们希望能学习并借鉴先进的药品制造企业的经验，但是这方面的案例很少，因为流程管理实践时间还不长，目前还只是一门实践学科，既没有成熟的理论指导，也没有好的实践案例借鉴，只能靠自己摸索。我们的策略是：一方面学习其他行业的实践经验，另一方面就是内部建立标杆自己摸索和实践，这样对企业未来更有参考价值，其中IPD就是一个例子。
IT水平参差不齐：企业各层级员工计算机操作水平各不相同，尤其是有的老员工，对接受新的事物没有兴趣。我们采用由高到低的推进模式，即由公司高层领导至底层员工逐级推广，通过多次培训解决员工信息系统的操作问题，操作成熟后进行阶段考核。在此期间，IT开发人员根据用户反馈信息调整并完善系统，使操作更加简单化、人性化，减少用户出错的可能，并提供纠错功能，以此发挥信息化在企业管理中的作用。
专家点评：钟鸿钧上海财经大学经济学院助理教授
总体评估：从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、实施流程管理减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。
经济学的发展，特别是信息经济学的发展，为我们研究组织提供了一个非常有效的工具。它从个体理性这一人类行为的根本出发，利用博弈论等分析工具，在管理学和经济学之间搭建了一座有效沟通的桥梁。一个有效的组织（或者说公司），只有不断提升组织内部的决策和实施效率，才有可能从激烈的市场竞争中胜出。要提高组织（尤其是较大规模的组织）的决策和实施效率，就必须充分借助管理流程实践。
东阿阿胶的流程管理实践，有两个特别值得注意的措施：高层管理的推动支持和成立专门的战略绩效部。高层的推动和支持使得战略管理不再成为空谈、同时确保了流程管理体系的有效运行。而战略绩效部门的成立则有效促进了流程的持续改进和完善。
流程管理实施的成功，从组织经济学的角度看，有三个核心：流程管理的战略化、良好的实施决策、为实施决策提供资信的信息平台。在我看来，东阿阿胶的流程管理实施，解决了以下三个关键问题：
第一，流程管理的实施可以解决组织决策中的不确定性，从而极大地减少组织决策错误的风险。这是因为，任何组织的决策最终都是靠人来决定和实施的。在没有流程管理之前，组织的决策和实施更多是依赖于领导尤其是高层领导的常识和经验判断、以及员工的经验和责任心。在这种情况下，组织的决策没有规律，因此很容易出现失误，导致经营管理中的不确定性。
第二，明确的流程管理，使得组织的分工更加合理明确、极大地减少了任何员工的道德风险问题，有效地提升组织决策的效率。在实施流程管理后，所有的任务分工都更加明确。每一位员工都更加明白自己的职责所在。这对于诸如东阿阿胶这样的大公司尤其重要。流程管理极大地减少了员工之间、领导和员工之间关于工作职责的讨价还价成本。让更多的人可以更简单地完成其应该承担的责任。
第三，东阿阿胶的流程管理有效地整合了公司内部的信息流。信息化的流程管理有效地整合了公司内部的信息流。特别是公司对IT系统进行了全面全面、系统的整合，建立了统一、集成化的BPM信息平台。信息平台为BPM信息平台极大的支持了战略管理体系、流程管理体系的实施和未来的持续改进。
东阿阿胶的流程管理，还有两个特别关键的地方，就是高层管理的推动支持和成立专门的战略绩效部。高层的推动和支持使得战略管理不再成为空谈、同时确保了流程管理体系的有效运行。而战略绩效部门的成立则有效促进了流程的持续改进和完善。
总的来说，我认为东阿阿胶的流程管理实践可以概括为：从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、详细的流程管理以减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。
专家点评：徐志科AMT华南区副总经理、AMT咨询高级经理
总体评估：高端切入，全局把控；管信结合，保障有力；持续提升可期
一个具有光荣历史并高歌猛进的企业开展流程管理项目，需要相当的智慧与推进力。这样的企业在管理、机制、文化等方面积累深厚，同时新的发展为企业带来了众多新思想，在流程变革中，整合、融合这些比一般企业更困难，而这些东阿阿胶做到了。
高端切入，全局把控
通常理解流程管理更多是对业务运作的工作开展梳理和优化，以取得业务效率与效益的提升，而在东阿阿胶，纳战略于流程中、融价值于结构中、置总裁于变革中的做法，更有效地实现流程管理的价值：
1.纳战略于流程中：把战略管理落实到流程中去，高端切入流程管理，我理解是东阿阿胶能够有效推进流程的关键点之一，一方面落实了战略，而另一方面则推进了流程，相得益彰；
2.融价值于结构中：通过APQC流程结构的固化，把企业的发展思路如端到端、客户导向落实到日常业务中，形成业务价值链，推进业务提升；
3.置总裁于变革中：一个高端与全局的工作，一定是总经理关注的工作，总经理推进的全公司变革，是实现东阿阿胶的流程推进器。
管信结合，保障有力
再好的战略、再好的流程都需要落实，东阿阿胶通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实：
1.科学的流程梳理方法：东阿阿胶通过理念培训、流程设计与优化、战略落实等阶段，关注面向行动的培训，使相关人员能够主动参与到流程中去，应用科学的方法保障了流程梳理的有效性；
2.有力的信息化工具：信息化工具对于流程的落实来说至关重要，合适的合作伙伴和规范的流程E化结构则是落实的两大要求，东阿阿胶恰好在这两点上都做到了；
3.合理的组织结构设置：为推进流程变革，东阿阿胶专门设计了战略绩效部，全程统筹推进流程工作，把分散的流程管理职能整合起来，并增加了对流程的绩效，有力地保障了变革的成功。
持续提升可期
通过有高度的设计、扎实地推进和有力度的保障，在企业里建立起一个稳定的流程优化机制，这样就实现了流程管理的最后但至关重要的一步：持续改善。相信东阿阿胶在稳定的流程提升机制下，管理水平和业绩效益的提升可期。
……
公司背景介绍
山东东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，1993年由国有企业改制为股份制企业。1996年成为上市公司，同年7月29日“东阿阿胶”A股股票在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及系列产品生产企业。隶属央企华润集团。企业现有员工5420人，总资产35.98亿元，生产经营中成药、保健品、生物药、药用辅料等6大产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。
“东阿”牌阿胶在全国阿胶厂家中是唯一3次荣膺国家金质奖、唯一荣获传统药“长城”国际金奖和“全国用户满意产品”称号；荣获上海世博会“千年金奖”；中华老字号，全国唯一国家非物质文化遗产--东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业；“东阿”和“吉祥云”两个商标均为中国驰名商标；“东阿”牌荣获首批300家“全国重点保护品牌”、“中国科技名牌500强”、影响世界中国力量品牌500强、中国行业标志性品牌、“最受消费者信赖保健品品牌”及“最具放心企业和最具放心品牌”，并5次入围“中国500最具价值品牌”，品牌价值34.01亿元。
公司未来的战略是：“聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，实施主业导向型的单焦点多品牌的发展战略，打造阿胶高端品牌形象，回归阿胶上品价值、回归主流人群，延伸产业链条，通过继承、创新引领阿胶行业发展，推进阿胶现代化、国际化进程，实现从优秀到卓越的跨越。”其战略为“纵向一体化的战略模式”。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
肩负神圣的历史使命，我们将秉承“融古今智慧，创建康人生”经营理念，坚持员工与企业共同成长的发展观，把责任视为品牌之根、把品质视为品牌之本、把文化视为品牌之魂、把传播视为品牌之翼，聚焦“营销、原料、研发”三大重点，抢抓机遇，开拓创新，努力做大做强主导产业，打造中药滋补第一，构建滋补保健王国，为繁荣民族传统医药，开创人类健康新时代而不懈奋斗！
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
为实现公司战略目标提供有力支持，提升员工的使命感及责任感，公司自2006年实施流程化管理以来，为健全公司流程管理体系，陆续发布了流程相关的管理制度。随着流程管理工作的推进，对下发文件及时进行修订和补充，还特别制订了《流程设计与发布流程》、《流程信息化管理流程》等，同时还完善了《战略管理流程》、《战略物资采购流程》、《供应商管理流程》、《信息安全管理审核流程》等。
修订和补充制度体系时，公司改良了以往平面叙述式的制度书写体例，借鉴了流程作业顺序的逻辑关系，首先综合介绍一个完整流程完成的功能以及与其他流程之间的交互关系和接口定义，然后借鉴流程作业上下顺序的表达方式，描述流程节点的工作内容；将流程相关的操作规程、国家标准、行业标准和企业标准等融入制度中，制度中明确了操作岗位和岗位职责，描述了节点作业内容和作业标准，目的就是使制度的阅读者能快速了解流程的执行脉络和完成的功能；流程的执行者在联机参照制度时可获得一个非常详细的流程指导，特别是多岗位协同时，能够明确各个岗位应当承担的职责，从而彻底打破部门墙。
由于得到制度的完整支撑，流程的宣贯效率大大提高，流程落地过程中也避免了很多不必要的返工。作为流程执行的保障体系，流程制度的重要作用得到具体体现。
公司的信息系统及服务现状
公司2008年将流程信息化工作提到了公司整体信息化建设的日程中，经过多次考察与对比选型，最终选定了北京炎黄盈动科技发展有限责任公司作为流程信息化系统供应商，并于2009年合作完成了东阿阿胶BPM流程平台（即：流程管理综合办公门户），借助该信息化平台实现了公司已优化流程的E化工作。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
战略管理与流程管理体系的完善和E化项目
项目回报
战略管理与流程管理体系的完善和E化项目包括的核心内容：流程管理体系完善、战略管理体系落地、战略与流程管理体系E化。
流程管理体系完善：基于系统化、端到端的流程理念，把散装在各部门的流程，在参考APQC模型的基础上，进行了价值链分析，形成了公司清晰、完善的价值链流程，以及管理与支持类流程，最终梳理并优化了IPD、市场、销售、生产、采购、客户服务等核心流程，将原来片段的流程实现了端到端的衔接，彻底解决了部门之间、业务之间接口断裂问题，极大地提高了公司运营的整体效益，改善了组织绩效。
战略管理体系落地：设计了战略管理流程，把原来脱离战略管理之外的年度计划管理流程纳入到战略管理流程中，避免了战略与运营的脱节（战略与年度计划为建立流程关联）。同时通过战略目标的分解、有效的监控以及绩效评价工具的使用，真正实现了战略的落地，而不是过去的“喊口号”，战略在天上，永远落不了地。
战略管理体系的建设将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机串联在一起，这样一套基于战略和价值链并层层分解的战略管理体系将企业的战略管理水平提升到了一个更高的层次，有效保障了高层对战略执行的监控，使公司资源能按照战略规划进行有效配置，更好地帮助企业早日实现愿景！
战略与流程管理体系E化：此次共计完成了将近90个主流程的信息化工作，有效解决了战略、流程的信息孤岛，同时通过IT手段高效、有力的保障了战略与流程管理体系的实施，提高了战略实施、流程运行的效率。也为各级领导提供了对战略实施、流程运行的实时监控和及时指导。
项目过程
战略管理与流程管理体系完善和E化项目没有第三方机构参与项目，但是通过内训，采纳了目前先进的流程管理理念、方法和工具。由公司自行完成了本次流程管理实践变革。
项目的开展分为四期进行：理念传播阶段、流程设计和优化阶段、战略管理设计阶段、E化阶段。
理念传播阶段：2006年开始的流程管理实践更多侧重流程设计和制度建设工作，设计的流程大部分都是片段的流程（如：公司计划管理、合同管理等等），并没有实现端到端的流程设计，流程管理制度尽管比较完善，但是缺乏专门的管理部门来监督、推动，还处于传统的流程管理模式阶段。通过接触一些先进企业的流程管理实践，发现公司的流程管理还需要从理念、方法等方面进一步提升。因此，公司特别安排了管理推进副总、人力资源总监、绩效管理部总监、信息技术部总监、战略管理部部长等中高层领导，还有来自营销部门、生产部门、信息部门、客服部门、财务等部门的核心业务人员参加了广泛、深入的培训。
为了提高培训效果，公司邀请了第三方咨询机构为学员进行流程管理理论方面的的培训；同时邀请了BPM厂商进行BPM管理工具的培训，使大家不但从理论上了解了流程管理的思想和理念，也了解了国际流行的流程管理工具（BPM平台）的功能和使用方法。通过这样的培训，大家认识到企业存在的目的就是为客户和股东创造价值，为此，公司制定了企业发展战略，如何实现这些战略目标呢？最先进的管理经验告诉我们，建立一套流程体系是最有效的管理方法，因此流程就是企业战略的执行体系。
为了保证流程正确地执行，还必须配套流程制度体系，所以制度是流程的保障体系。这样一个看似简单的逻辑关系，实际上背后蕴含着深刻的管理道理。流程体系建立以后，如何落实到IT系统上，也是一个重要问题，IT系统能够帮助流程高效的执行、帮助流程快速落地，这是BPM系统的一个主要功能。
通过这样理论联系实际的培训活动，使公司的核心团队迅速提高了对流程管理的认识水平，为流程管理变革打好了坚实的基础。由于公司开展流程管理实践时间较长，建立了专职流程管理部门，也积累了丰富的经验，流程管理基础比较好，因此公司这次流程管理变革除了一些培训活动外，没有借助外部咨询公司的力量来推动，而是采取的主动变革模式。
流程设计和优化阶段：基于流程管理体系现状，分析了流程管理存在的主要问题：一是缺乏系统观，流程大部分都是片段而非“端到端”；二是缺乏有效的IT系统来支持流程管理体系的实施；三是没有专门的部门来推动流程管理的持续改进。
针对上述问题，公司首先成立了专门的管理部门：战略绩效部（负责战略管理实施、流程管理体系运行等）和公司级项目组（总经理作为项目总指挥）来全力推动这项变革项目。
其次就是基于公司级设计业务流程架构和核心业务流程，解决流程接口问题，并将核心业务流程分解到作业活动层面。
在流程梳理阶段，采取了从上到下的方法，首先梳理出企业的几个产业链，围绕一个完整的产业链识别出几个端到端流程，比如，销售管理、采购管理、仓库管理、计划管理、生产管理等端到端模块。这样做的目的就是在执行跨职能部门、跨岗位的流程识别梳理过程中建立流程整体最优的理念，使流程节点的调整从端到端流程整体最优的角度出发，尽量减少不增值的节点，优化多岗位交叉的节点，力争使端到端整个流程实现高效率。端到端流程之间的接口要定义清楚，比如，计划管理流程，要读取销售管理中的订单数据，还要读取仓库管理流程中的库存数据，然后将计算后的结果发送给采购流程。通过定义端到端流程之间的接口关系，打通了这些骨干流程之间的业务联系，实现了流程在比较高的层次实现协同。采用了从高层到低层的方式梳理流程，就有了一个全局性的视角，思路上也比较清楚，可将流程一直分解到作业层，在这个过程中，重新审视企业已有的各种制度，对不完整的制度进行完善，也可根据具体作业制定有针对性的新制度，制定作业标准，使得岗位职责更清晰，作业标准更明确，制度规定更贴近实际。
最后，建立完善的制度来保障流程管理体系的有效运行。
流程梳理后，很多制度体系得到了完善，例如仓库管理制度、供应商管理制度、营销管理制度等。将制度体系与流程落地在一个平台上操作，流程体现了制度内容，同时，流程的操作者可以方便地联机参照相关制度，任何一个流程操作节点可同时参照相关制度规定。流程体系与制度体系相辅相成，相得益彰。
通过学习和研究国家五部委发布的《企业内控基本规范》，将很多内控管控点也纳入到流程中来，通过严格执行流程，就自动实现了企业内部管控，给企业带来了长期的价值。
战略管理设计阶段：设计了战略管理流程，并完成了与战略建立了关联的绩效考核流程。依据战略管理流程要求，第一步是分解十一五战略目标，然后是年度目标，再到部门年度、季度、月度目标，最后到个人年度、季度、月度目标；第二步是计划的制定及评估，如：年度计划、季度计划、月度计划等，并在实施过程中采取风险控制理论，并定期对当期战略目标实施过程进行评估控制、调整和监控，以确保战略目标朝着正确的轨道上运行；第三步是实施总结，战略目标完成后，重点关注战略实施中出现的问题，着重分析其原因及解决方法，在以后的战略目标实施中加以借鉴。
E化阶段：在流程管理体系、战略管理体系设计完成后，分别对近90个业务流程进行了信息系统的设计和开发，同时也将战略分解、监控，甚至绩效考核的流程进行了系统的设计和开发，并且对公司的IT系统进行了全面、系统的整合，建立了统一、集成化的BPM流程平台。BPM流程平台极大地支持了战略管理体系、流程管理体系的实施和未来的持续改进。
项目特点及成功的关键因素
项目特点：这是一个典型的“管理+IT”项目，真正实现了管理的信息化。同时这也是一个层级最高的管理变革项目--总经理级变革项目。
项目成功的关键因素：
（1）先进的流程管理思想的引入：公司管理层的大力支持，自2006年公司引入流程管理理念后，在企业内部持续不断的进行了多轮次流程管理理念的导入培训，为流程管理变革项目的实施打下了良好的基础。同时避免了再次沿用传统的流程管理思想设计更多效率较低的片段流程，这些片段的流程尽管能提高“点”的绩效，但是对整个公司的整体绩效改善还是有限的，只有端到端的流程才有可能实现公司的终极目标--组织高绩效。
（2）成立了专门的管理部门战略绩效部：传统的流程管理都是分散在各职能部门各自管理，不利于流程的持续改进和完善；同时流程管理体系，也就是运营跟战略有一些脱节，没有建立起良好的互动机制。成立专门的管理部门后，从战略出发，以流程为基础，进行系统、统一、一体化的体系建设，同时对未来的持续改进提供了有力的保障。
（3）高层管理者的推动和支持：战略管理的落地、流程管理体系的有效运行都离不开高层管理者的支持，这也是借鉴了很多公司实施战略管理、流程管理失败的教训后公司总结出来的，在这些领导们的强力推动下，项目实施变得更加高效，同时也极大地减少了业务经理们只关心业务、忽视管理的情况出现。
（4）良好的合作伙伴：我们选择了业界成功案例较多的企业作为这次变革项目实施的合作伙伴。IT系统对战略管理和流程管理体系建设的全面支持，甚至绩效考核也都纳入到BPM综合办公系统中，通过季报、月报及周报的方式实现了计划的跟踪及监控，以便及时发现问题并解决。
在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？
战略管理与流程管理体系是公司级的管理变革，而不是传统的部门级的管理变革；同时流程也不是片段的流程设计，而是端到端、系统化的流程设计；这样涉及的部门、涉及的员工、涉及的业务，甚至涉及到的领导范围更广，难度更大，问题自然就更多。在整个项目实施过程中，主要遇到的困难和阻力包括：
变革的困惑：公司做了一轮又一轮流程，怎么又搞流程管理变革了，很多员工都是十分困惑，大家都想知道：为什么不一次就搞好呢？！我们采取的措施除了一轮又一轮的培训外，同时也组织高层到流程管理实践做得好的企业参观学习，了解流程管理实践的标杆企业应用情况，增加了信心，同时也更加明确了方向。
员工的反感：公司员工长期形成了按照领导安排任务干活的感性模式，很难突然之间需要自己来根据目标定计划。我们主要通过培训、宣贯、激励等手段，使每个员工建立企业主人翁的意识，并认识到每个人都要对战略目标负责的重要性。
流程接口问题多：以前都是片段流程，很多都没有涉及到部门之间、业务之间的接口，这是接口不清晰就导致了很多问题的出现和运营效率的降低。但是涉及这些接口时就需要多个业务或部门负责人来参与流程的梳理、优化等工作，会影响这些核心业务人员的时间，因为有的接口讨论时间会比较长。为了更好的、更高效的解决这些问题，我们采取了目前业界广泛使用的“流程工作室”模式，同时使用IT工具来梳理、优化流程。
缺少同行的借鉴：我们希望能学习并借鉴先进的药品制造企业的经验，但是这方面的案例很少，因为流程管理实践时间还不长，目前还只是一门实践学科，既没有成熟的理论指导，也没有好的实践案例借鉴，只能靠自己摸索。我们的策略是：一方面学习其他行业的实践经验，另一方面就是内部建立标杆自己摸索和实践，这样对企业未来更有参考价值，其中IPD就是一个例子。
IT水平参差不齐：企业各层级员工计算机操作水平各不相同，尤其是有的老员工，对接受新的事物没有兴趣。我们采用由高到低的推进模式，即由公司高层领导至底层员工逐级推广，通过多次培训解决员工信息系统的操作问题，操作成熟后进行阶段考核。在此期间，IT开发人员根据用户反馈信息调整并完善系统，使操作更加简单化、人性化，减少用户出错的可能，并提供纠错功能，以此发挥信息化在企业管理中的作用。
专家点评：钟鸿钧上海财经大学经济学院助理教授
总体评估：从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、实施流程管理减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。
经济学的发展，特别是信息经济学的发展，为我们研究组织提供了一个非常有效的工具。它从个体理性这一人类行为的根本出发，利用博弈论等分析工具，在管理学和经济学之间搭建了一座有效沟通的桥梁。一个有效的组织（或者说公司），只有不断提升组织内部的决策和实施效率，才有可能从激烈的市场竞争中胜出。要提高组织（尤其是较大规模的组织）的决策和实施效率，就必须充分借助管理流程实践。
东阿阿胶的流程管理实践，有两个特别值得注意的措施：高层管理的推动支持和成立专门的战略绩效部。高层的推动和支持使得战略管理不再成为空谈、同时确保了流程管理体系的有效运行。而战略绩效部门的成立则有效促进了流程的持续改进和完善。
流程管理实施的成功，从组织经济学的角度看，有三个核心：流程管理的战略化、良好的实施决策、为实施决策提供资信的信息平台。在我看来，东阿阿胶的流程管理实施，解决了以下三个关键问题：
第一，流程管理的实施可以解决组织决策中的不确定性，从而极大地减少组织决策错误的风险。这是因为，任何组织的决策最终都是靠人来决定和实施的。在没有流程管理之前，组织的决策和实施更多是依赖于领导尤其是高层领导的常识和经验判断、以及员工的经验和责任心。在这种情况下，组织的决策没有规律，因此很容易出现失误，导致经营管理中的不确定性。
第二，明确的流程管理，使得组织的分工更加合理明确、极大地减少了任何员工的道德风险问题，有效地提升组织决策的效率。在实施流程管理后，所有的任务分工都更加明确。每一位员工都更加明白自己的职责所在。这对于诸如东阿阿胶这样的大公司尤其重要。流程管理极大地减少了员工之间、领导和员工之间关于工作职责的讨价还价成本。让更多的人可以更简单地完成其应该承担的责任。
第三，东阿阿胶的流程管理有效地整合了公司内部的信息流。信息化的流程管理有效地整合了公司内部的信息流。特别是公司对IT系统进行了全面全面、系统的整合，建立了统一、集成化的BPM信息平台。信息平台为BPM信息平台极大的支持了战略管理体系、流程管理体系的实施和未来的持续改进。
东阿阿胶的流程管理，还有两个特别关键的地方，就是高层管理的推动支持和成立专门的战略绩效部。高层的推动和支持使得战略管理不再成为空谈、同时确保了流程管理体系的有效运行。而战略绩效部门的成立则有效促进了流程的持续改进和完善。
总的来说，我认为东阿阿胶的流程管理实践可以概括为：从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、详细的流程管理以减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。
专家点评：徐志科AMT华南区副总经理、AMT咨询高级经理
总体评估：高端切入，全局把控；管信结合，保障有力；持续提升可期
一个具有光荣历史并高歌猛进的企业开展流程管理项目，需要相当的智慧与推进力。这样的企业在管理、机制、文化等方面积累深厚，同时新的发展为企业带来了众多新思想，在流程变革中，整合、融合这些比一般企业更困难，而这些东阿阿胶做到了。
高端切入，全局把控
通常理解流程管理更多是对业务运作的工作开展梳理和优化，以取得业务效率与效益的提升，而在东阿阿胶，纳战略于流程中、融价值于结构中、置总裁于变革中的做法，更有效地实现流程管理的价值：
1.纳战略于流程中：把战略管理落实到流程中去，高端切入流程管理，我理解是东阿阿胶能够有效推进流程的关键点之一，一方面落实了战略，而另一方面则推进了流程，相得益彰；
2.融价值于结构中：通过APQC流程结构的固化，把企业的发展思路如端到端、客户导向落实到日常业务中，形成业务价值链，推进业务提升；
3.置总裁于变革中：一个高端与全局的工作，一定是总经理关注的工作，总经理推进的全公司变革，是实现东阿阿胶的流程推进器。
管信结合，保障有力
再好的战略、再好的流程都需要落实，东阿阿胶通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实：
1.科学的流程梳理方法：东阿阿胶通过理念培训、流程设计与优化、战略落实等阶段，关注面向行动的培训，使相关人员能够主动参与到流程中去，应用科学的方法保障了流程梳理的有效性；
2.有力的信息化工具：信息化工具对于流程的落实来说至关重要，合适的合作伙伴和规范的流程E化结构则是落实的两大要求，东阿阿胶恰好在这两点上都做到了；
3.合理的组织结构设置：为推进流程变革，东阿阿胶专门设计了战略绩效部，全程统筹推进流程工作，把分散的流程管理职能整合起来，并增加了对流程的绩效，有力地保障了变革的成功。
持续提升可期
通过有高度的设计、扎实地推进和有力度的保障，在企业里建立起一个稳定的流程优化机制，这样就实现了流程管理的最后但至关重要的一步：持续改善。相信东阿阿胶在稳定的流程提升机制下，管理水平和业绩效益的提升可期。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……