私人银行本土化之路

　　2005年至今，国内私人银行业务发展的初级阶段已经完成，历经全盘西化、中西合璧和自身特色的不同发展层级。全球金融危机以来，私人银行业务发源地瑞士发生的两大事件--韦格林银行倒闭和私人银行业的“斯诺登”事件--无不显示西方先进私人银行模式的“光环”渐渐褪色，国民现在热衷的境外投资性移民同样潜藏2008年海外QDII投资的风险。所以，未来我们需要探索“本土化”的私人银行业务，含义有二：一是服务于国内的实体经济发展、经济金融改革和商业银行转型发展；二是在借鉴国际经验的基础上，探寻国内私人银行业务的盈利模式、组织架构、业务体系、产品条线和增值服务等。

　　私人银行的起源

　　国际上，私人银行起源于16世纪的日内瓦。国内私人银行业务起源于2005年美国国际集团旗下的瑞士友邦银行获得银监会批准，在中国境内设立私人银行代表处，成为我国境内出现的第一家私人银行。随后，瑞士银行、花旗银行等相继在国内相继开展私人银行业务。国内开展私人银行业务的标志事件是2007年3月，中国银行与苏格兰皇家银行合作推出的私人银行正式在北京和上海亮相，首家中资私人银行由此诞生。2007年也被称为中国私人银行发展的元年。据银行业协会数据统计，截至2012年底，共有15家商业银行成立私人银行部。

　　国内外，有关私人银行的界定莫衷一是，有人将私人银行分为传统私人银行和现代私人银行。前者以瑞士私人银行家协会给出的定义为准。传统私人银行具有独立的法人地位，可以是单一所有权、注册合伙制、有限责任合作制或股份有限责任合伙制，要求其中至少有一位应承担无限责任的合伙人，服务内容包括全权管理资产、遗产和资产安全等。后者以美国众议院的定义为准，私人银行就是向拥有高净值资产的私人客户个别提供金融产品和金融服务，包括接受存款、贷款、个人信托、遗嘱处理、资金转移、开立转付账户、在外国银行开立账户以及其他一般不向公众普遍提供的金融服务。显然，现代私人银行业务范围比传统私人银行涵盖范围要宽得多。

　　2005年5月25日，中国银监会发布的《商业银行个人业务暂行管理办法（征求意见稿）》首次提出私人银行的概念：私人银行服务，是指商业银行与特定客户在充分沟通协商的基础上，签订有关投资和资产管理合同，客户全权委托商业银行按照合同约定的投资计划、投资范围和投资方式，代理客户进行有关投资和资产管理操作的综合委托投资服务。

　　私人银行本土化的挑战

　　截至2012年末，国内私人银行业务取得一定成绩，如行业蓬勃发展，业务规模增长迅猛，品牌初步建立，服务理念日趋成熟，业务定位于银行转型和市场研究逐步深入等。尽管如此，目前国内私人银行遭遇的挑战远远大于其取得的成绩：

　　专属管理办法缺失。一方面，目前尚无真正关于私人银行业务的专属管理办法出台。另一方面，目前国内依然不具备成熟私人银行市场宽松、完整的法律环境，尤其是与私人银行业务发展息息相关的法律制度，如信托、私募、离岸金融、委托理财、个人隐私保护等缺乏明晰的法律规范。另外，国内现行税务制度无法满足私人银行税务规划业务发展的需求，外汇管理政策的限制同样制约着私人银行业务的发展。

　　组织架构转型艰难。（准）事业部和大零售模式是国内私人银行业务主要的组织架构模式。成立之初，众多机构效仿西方先进的事业部模式组建私人银行的业务部门。近一两年，纷纷转向大零售模式，个中原因不外全行协调难度高、成本收益核算难、客户经理考核繁杂和经营成本分摊大等，目前农业银行和招商银行的私人银行业务模式分别是上述两种不同模式的典型代表。

　　盈利模式难以为继。截至2012年末，年报中披露私人银行业务盈利的商业银行不超过五家，私人银行业务盈利欠佳的主要原因如下：其一，虚拟记账，鉴于组织架构的双线考核，分行一般是利润部门，总行的私人银行部一般是虚拟记账；其二，收益费率倒挂，在以产品销售为主的私人银行业务中，基于获客和守客的双重动力，针对私人银行客户销售产品的收益高于普通零售产品，费率却低于普通零售产品；其三，经营成本大，以当前的经营业绩为基准，部分银行需要至少十年的时间方可覆盖私人银行业务部门的前期投入。

　　业务体系略显单一。国内私人银行业务体系多以产品类型为导向划分业务体系，如固定收益投资部门、权益类投资部门、另类投资部门和QDII部门等。确切地说，当前国内私人银行业务就是个人零售业务的“高端版本”，换言之，私人银行部门是商业银行的高级别渠道部门，部分私行部具有产品创业权。

　　增值服务“人有我有”。国际上的私人银行业务以全方面的金融服务为主，精细化、专业化的增值服务为辅。国内基本是将金融服务和增值服务并重，在一定程度上可以说是“重增值轻金融”，即便是增值服务，目前尚处于“人有我有”的简单拷贝阶段，离“人有我优、人优我特”的更高层次尚有距离。

　　专业能力仍需提高。资产管理是未来私人银行业务的核心之一，资产管理是以客户需求为出发点，包括市场研究、资产配置、产品选择、组合实施、交易执行、绩效报告、投资监控等环节的全流程服务，市场研究是优化资产配置的前提条件，目前多数私人银行部依赖其总行的研究力量，并未在私人银行部下设立专门的研究机构。

　　风控体系依赖全行。国内私人银行业务多遵循“总行-条线-部门”的三层风控架构。以大零售模式为例，私人银行部风控部门对口部门是零售条线的风控部门，零售条线风控部门对口部门是总行的风险部门。

　　IT建设尚属空白。随着互联网金融的兴起，商业银行的信息化建设不断加强，正在由“信息化银行”向“银行信息化”转变，但有关私人银行业务的信息化建设尚属空白。目前多以客户关系管理系统为主，少数银行正在开发或试运行财富管理系统，部分外资银行开发高净值客户专属的财富管理电子平台。

　　绩效考核机制不一。私人银行部门的企业文化来源于不同商业银行的企业文化，绩效考核机制来源于不同部门的企业文化和不同的组织架构。此外，鉴于私人银行业务的纵横交叉性，绩效考核机制难以自成系统。

　　人才队伍建设缺失。私人银行业务属于知识密集型行业，需要从业人员是知识面广、业务能力强和实践经验多的复合型人才。一线客户经理和总行财富顾问专业水平的高低是私人银行部核心竞争力的主要体现之一。目前多数私人银行部的财富顾问或理财经理来自行内的零售部门或其他部门，亦或从其他机构引进，能力参差不齐。

　　探索中国特色的私人银行模式

　　挑战压力不言自明，接下来需要考虑的问题是：我们到底应该发展什么样的私人银行业务？截至目前，我们一直模仿国际先进模式，教训深刻。多数商业银行将组织架构从事业部模式回归大零售模式便是例证。长远来看，银行保密制度终将消失，避税天堂也将不复存在。正如《家族财富》中所言“世界上90%的经验和教训证明，离开了祖国的根，转移资产于异国他乡，财富和事业将是无本之末”。所以，未来的私人银行发展应遵循国内的政治法律税收制度、实体经济发展需要、经济金融改革步伐和商业银行转型发展路径等基本规律，方向是以服务三代为文化，以综合经营为理念，以客户满意为中心，以全权委托为方向，以“核心+卫星”为模式，以专业研究为支撑，以全球资产为配置，以产品销售为载体，以增值服务为辅助，以IT技术为保障，打造“一站式、全方位、多角度、跨市场、跨机构、跨产品”的财富管理平台，服务于未来的实体经济发展、经济金融改革、商业银行转型发展，探索本土化的中国特色私人银行模式。

　　文/王增武、宋时颖

　　(作者单位：王增武，中国社会科学院金融研究所宋时颖，中国人民银行抚顺市中心支行)