解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼

　　【摘要】从20世纪80年代以来，中国家族企业始终处于新老交替的敏感、动荡时期，下一代接班人在继承老一辈创业者的财富和权力过程中，也充满着诸多危险的变数，如何成功的解决中国家族企业代际传承问题值得深入探讨研究。本文根据中国家族企业的实际，通过分析当代中国家族企业代际传承过程中的五大冲突，提出解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法。

　　【关键词】家族企业 代际传承 矛盾 修炼

　　一、代际传承的概述

　　（一）代际传承的定义

　　传承，即传递、接续、承接，沿袭创新之意。传承与继承不同，传承一般指的是承接好的方面，先传了再承，是一种主动形式，在继承过程中有扬弃、创新的意思。

　　代际传承是企业管理学科中的专业术语，一般多用于家族企业。指在家族企业的领导人更替过程中，上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。

　　（二）代际传承的内容

　　1.权力和财富

　　权力和财富是企业代际传承的前提和基础。如果没有权力，继任者就没有企业的控制权和决策权；如果没有财富，继任者缺少了让企业正常运转的必要条件。

　　2.竞争优势要素

　　竞争优势要素是企业代际传承的核心。家族企业的成功传承是由一系列竞争优势要素决定的。竞争要素涉及到家族企业管理和经营的各个方面，包括产品质量、企业品牌、战略、企业文化、企业家精神等等，这些竞争要素相互影响，互为补充，形成一个非常庞大复杂的体系[1]。

　　（三）代际传承的主要模式

　　代际传承主要包括四种模式：第一种是子女接班，即“子承父业”，这种模式的家族企业一般从很早就开始培养接班人，对家族外的人普遍缺乏信任。第二种是近亲属继承，即在无子女或者子女不符合条件时，考虑兄弟姐妹等近亲属。第三种是泛家族化继承，这里泛家属即指无真正的血缘关系，但是通过联姻、抚养等方式成为家庭的一份子。第四种是职业经理人接班，这是现代企业管理新模式，实现了“家族控制”和“委托代理”的兼容。

　　二、当代中国家族企业代际传承的五大冲突

　　（一）子女接班人和父辈创业者的冲突

　　我国是非常重视家庭及家庭伦理传统的国家，“父承子业”的观念普遍存在，但是据调查显示，我国很多家族企业的第二代要么拒绝接班，要么没有能力接班，使得我国家族企业面临代际传承的困境。这些家族子女往往受过良好的教育，一方面他们顶着父辈和外界的压力，把企业做大做强迫使他们心里负担过重，另一方面他们不想在现有模式下接班，他们更希望通过自己的能力和知识创立属于自己的企业。子女接班人和父辈创业者毕竟是两代人，不管在年龄、成长经历、情趣、学历背景、思想观念都存在着差异，导致两代人思维方式和行为方式差异也是不可避免的。

　　（二）接班候选人之间的冲突

　　在家族企业没有明确的接班人、产权不清晰的情形下这种状况常常发生，通常表现为两种形式：一是家族企业子女众多，不明确接班人到底是谁；二是家族企业没有子女，选择近亲属或泛家属继承。家族企业的接班候选人们为获得企业的所有权和经营权在接班问题上，勾心斗角，争得你死我活。在创业初期，表面上一切风平浪静，通常此时这一问题不会受到特别关注，但是候选者们却在私下开始扩张势利、积攒人脉，等到继承问题出现时，争夺产权问题就会显现出来。

　　（三）家族企业与职业经理人的冲突

　　现在家族企业也逐渐学习西方的现代管理模式，向家族企业引进职业经理人，有的甚至把万年基业交给职业经理人，选择他们为接班人来管理家族产业。但是我国，家族企业引进职业经理人成功率很低，对此双方都有不可推卸的责任。一方面家族企业不相信没有血缘关系的人，不愿意让外人进入企业高层掌握企业的核心资料，另一方面职业经理人在家族企业的才能容易被埋没，相对家族内部人来说，他们更容易被怀疑其忠诚度而遭人排挤，其权益也得不到合理的保障。

　　（四）接班人与企业员工的冲突

　　在家族企业的代际传承过程中，企业决定了接班人以后，便进入到接班人与企业元老之间的磨合期，企业接班人和企业元老的冲突根源在于认同障碍和信任危机。接班人毕竟没有和企业元老一起创过业、吃过苦，在工作作风、工作价值观、工作能力方面不一定得到企业元老们的认可，如果他们的关系得不到及时妥善的处理，势必影响今后企业的发展。所以，接班人及时有效的与老一辈创业者进行沟通，学习他们的管理诀窍和技术经验，充分考虑代际传承中企业员工的利益、对自身工作的满意度和企业未来的发展问题，采取措施得到企业员工们的信任和支持，树立自己的威信和权威。

　　（五）接班人与企业文化的冲突

　　第一代创业者往往卧薪尝胆、艰苦奋斗，并通过言传身教形成的一种企业文化，员工自然信任他、认同他。但是，二代接班人与其“草根”父辈相比，从小家庭条件优越，接触的新生事物多，视野开阔，没有受过苦难和挫折，其思维方式与行为方式肯定有所不同，中国家族企业一直靠血缘关系维持，里面有各种说不清、道不明的利益群体和企业内部暗流，这种亚文化一直影响着中国家族企业的发展，亟需新一代接班人运用科学的方法和理论知识来重新构建和整合企业文化，在继承的基础上进行创新。

　　三、解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法

　　为有效的解决中国家族企业代际传承过程中的矛盾，以下从六个方面提出了修炼方法：

　　（一）第一项修炼：代际传承计划的制定和实施

　　著名管理学家Peter.Drucker曾在著作中提到：“我们不能指望天才的出现来保证企业的延续，而是要通过制定组织计划来选择培养优秀的继承人。”充分说明的企业主应站在企业战略的高度，尽早的意识到代际传承对企业发展的重要性，尽快推出传承计划来培养优秀的继承人。

　　代际传承计划主要分为三个步骤：（1）传承计划启动阶段到传承决策阶段，包括两方面工作：一是接班人的选择和培养；二是社会关系网络的积累和人脉继承。（2）传承决策阶段到权力交接阶段，包括三方面工作：一是了解企业整个的公司流程，积累工作经验；二是充分授权制定决策，树立员工威信；三是组建自己的团队，形成自己的智囊团。（3）正式完成权力交接阶段，包括三方面工作：一是代际传承的时机选择；二是所有权和经营权的顺利交接；三是家族企业文化的传承。

　　制定家族企业代际传承计划是中国家族企业的一项长期战略，必须要全方位的、系统的、科学的制定计划，充分考虑到家族企业各利益相关者，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

　　（二）第二项修炼：接班人的选择和培养

　　接班人的选择问题是代际传承的核心和关键，选择和培养合适的继承人对企业能否持续发展和成长有着至关重要的影响。

　　1.接班人的选择

　　接班人的选择是家族企业权力传承的第一步，分为家庭企业内部继承者的选拔和外部职业经理人的选拔。虽然现在我国家族企业主要还是以内部选拔为主，但家庭中孩子的数量越来越少，传承当中风险加大，家族内选择接班人的范围过窄，光靠人选人成功的概率非常低，满足不了企业长远发展的需要，同时会挫伤企业员工的积极性。在事业传承上，不应是指具体的某个人，应该是所有人，把拥有良好的品德、卓越的领导才能、创业的激情和梦想作为接班人选择的终极标准，仅仅靠着血缘关系维系，不是明智之举。

　　2.接班人的培养

　　对于内部继承者的培养主要分为三个步骤：一是精神教育，进行老一辈企业家的创业精神和艰苦奋斗精神教育活动，以他们为榜样，亲身感受财富的来之不易；二是知识教育，即将接班人送到大学接受高等教育，学习先进的专业知识和管理理念，提高相应的文化水平和能力；三是实践教育，让接班人深入到企业中去，真正参与到基层的工作实践，放权解决企业遇到现实问题，积累经验，增长阅历。

　　对于外部职业经理人的培养主要有两种途径：一是将非家族成员变成家族成员，把公共关系变成私人关系，可以通过联姻、认干亲戚的方式实现；二是用激励方式来吸引和留住外部优秀人才，包括加薪、提供职业发展机会、给予物质奖励等等[2]。

　　（三）第三项修炼：关系网络的传承和构建

　　1.关系网络的传承

　　家族企业关系网络的代际传承是一个循序渐进的过程。积累人脉需要时间和感情的积淀，所以在培养接班人的同时也为接班人提供人际交往的关系平台。传承人际关系网络主要从内外两部分着手：对内，老一辈创业元老和企业内的核心骨干是家族企业最需要传承的关键节点，他们掌握着企业大部分资源和人脉，在企业中扮演着非常重要的角色。对外，客户、供应商、经销商是企业的衣食父母，他们独立于企业外，又跟企业密切协作，他们与企业之间不仅是商业利益关系，非正式的人际关系有时候也起着决定的作用。

　　2.关系网络的构建

　　美国管理大师德鲁克说：成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。家族企业的代际传承不仅仅是将上一辈的关系网络生搬硬套继承下来，而是要对所有的关系网络进行重新的梳理和构建。两代企业家处于不同的时代背景，思维方式和价值观都不相同，必须在新老两代人不同关系相互作用和融合中，对关系网络进行优化整合，建立属于新一代接班人自己的管理团队。

　　（四）第四项修炼：产权的安排与分配

　　产权是经济所有制关系的法律表现形式，包括财产所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。产权的安排和制定是解决国内外家族企业所有权和经营权继承问题的核心。

　　产权不清一直是阻碍我国家族企业代际传承的根源之一。家族企业往往是由血缘关系的兄弟姐妹组成的团体，在创业之初，创业者们往往齐心合力，一心把企业做强、做大，本着“一荣俱荣，一损俱损”的思想，没有过多的考虑过产权问题，随着企业不断发展壮大，产权的分配问题应运而生。借鉴西方管理思想，应该提前做好产权的安排和产权制度的制定，除了选拔企业接班人外，还对企业家族的其他成员进行产权分配和财产继承，推进整个家业传承，避免出现内部纠纷，影响企业的代际传承。

　　（五）第五项修炼：家族企业文化重释和再造

　　家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。家族企业文化有许多弊端，这也是为什么中国大多数家族企业短命的根源所在。家族企业文化强调：（1）家族利益高于一切，一切以家族利益为重；（2）信任只存在于血缘关系中，重要岗位不允许外人介入；（3）企业领导独断专行，员工主动性差，一切听老板指挥。

　　企业传承的最高境界在于文化的传承，家族企业失败的致命之处在于把企业的代际传承片面的理解为血脉传承，把家族企业文化理解为血脉文化，为此，家族企业必须结合自身的实际出发，重新构建代际传承的企业文化。将企业文化与现代企业文化相融合，本着诚信、公开、效率、民主、公平的原则，摒弃家族企业独断唯亲的特征，引入新的管理理念和管理方法，构建平等、和谐的人文氛围，让非家族成员与家族成员有着平等的竞争和晋升机会，实现家族企业文化与社会型企业文化相融合。

　　（六）第六项修炼：信息分享平台的建立与维护

　　我国多数家族企业开始走向代际传承的关键时期，各种问题也接踵而至，各企业逐渐开始意识到自身发展的紧迫性和重要性。中国家族企业发展进程缓慢，也没有成型的理论体系可供参考，家族企业代际传承问题的分享和沟通激发了各企业家极大的需求。但由于家族企业自身的特点，决定了家族企业在传承之时面对自身难以解决的问题和矛盾时，不愿意把企业内部的问题公之于众，更倾向于在家族企业群体之间进行分享，信息分享平台的建立显得十分重要。

　　企业可以通过自己家族企业的网站，建立家族企业可持续发展的信息分享平台，把企业在代际传承过程中遇到的问题和疑惑发布在网上，通过网络寻找解决办法，同时也将链接发到其他企业的主页上，邀请更多的家族企业参与到讨论中来。或者企业每个月举行一次专家研讨会，邀请国内外各高校企业管理方面的专业人才，集思广益，共同解决企业现实问题[3]。

　　四、结束语

　　家族企业的代际传承，直接关系着家族企业生命延续，也在一定程度上关系中国经济未来的发展。本文在论述我国家族企业代际传承五大矛盾的基础上，提出了解决中国家族企业代际传承问题六大修炼方法，研究结论对目前我国家族企业待机传承问题有一定的指导意义。

　　参考文献

　　[1] 窦军生，贾生华.家业何以长青—企业家个体层面家族企业代际传承要素的识别[J].管理世界（月刊），2008（09）：105-117.

　　[2] 罗良忠.我国家族企业继承管理研究[J].生产力研究，2009（01）：144-146.

　　[3] 许忠伟，李宝山.基于企业家生命周期的家族企业传承问题探讨[J].生产力研究，2007（09）：107-110.

　　[4] 刘学方，王重鸣，唐宁玉，等.家族企业接班人胜任力建模[J].管理世界，2006（05）：96-106.

　　作者简介：毛建民（1966-），男，汉族，河北张家口人，本科，河北烟草公司邯郸市公司，经济师，研究方向：工商管理。

　　（编辑：刘影）