“来路不明”的新规定

　　【提要】公司的离职率很高，是刚刚发生还是有一段时间了？深层次的问题是什么？公司哪些管理模式造成了这样的结果，如何完善公司人力资源的管理体系，本文从鲜活的案例故事入手解读。

　　关键词：人力资源管理、沟通管理

　　“ALICE，刚刚BETTY来找我们财务部结算工资和奖金，你看我们还要不要按照上次新发布的规定给她算呢？”“根据新规定？”ALICE的神经开始绷紧了起来

　　这几年由于M公司人员的流动性较大，合适的人员又一时又很难招到，只能录取一些基本符合岗位要求的员工。M公司总部位于德国，是一家国际性物流服务提供商，成立于上世纪30年代，现如今已是许多跨国企业指定的货运代理商，譬如松下、SIEMENS等。M公司于1997年进入我国市场，现已设立了15家分公司及办事处，ALICE目前任深圳分公司经理一职。

　　近两年M公司的业务量激增，ALICE让原本这些要经过3个月甚至半年培训才能上岗的新员工在短时间内就直接上岗，既所谓的边工作边学习，“革命生产两不误”。根据ALICE的想法，一方面可以让新员工直接接触到一线的客户，减少客户对他们日后转为正式员工的陌生感。另一方面，也为公司节省了一笔不小的培训开支。起初，她的这个想法贯彻的很理想，由于人手的增加，各个部门的工作效率有了很大提高，特别是操作部门的平均加班时间大为缩短。可惜好景不长，由于新员工经过系统培训的时间不长，很多都是凭着在原来公司的经验来做事，而各个公司虽然同处物流行业，但是内部系统和操作方式不尽相同，所以时间一长操作的具体就问题层出不穷，ALICE不得以推出了许多针对性的新规定。

　　“来路不明”的新规定

　　对M公司的员工来说，最近的很多新规定经常“来路不明”，仿佛是经理ALICE一拍脑袋就得出的规定，而这种规定又常常以牺牲员工的个人利益为代价从而造成推行不顺畅。

　　规定1：由于员工自身操作的失误给公司造成的损失，公司和员工本人各承担一半，并且失误率达到一定的数量将取消员工年底奖金的领取资格。

　　M公司为了提高其服务质量，特别要求各个操作人员从起运港客人交货直到目的港客人提货的各个状态，直接输入到系统中以便加以控制，可是这个是在别的公司没有的工作项目，公司强调了很多次，可是很多新人忙起来仍然想不起来这个新加的步骤，结果目的港那边每次都是货到港后才得知具体的货物信息，给目的港清关带来了很多的不便，并且经常由于信息的延迟而造成堆存费的产生。鉴于此种情况，ALICE和各个部门领导商议后决定，以后由于员工自身失误给公司造成的损失，公司和员工本人各承担一半，并且失误率达到一定数量将取消员工年底奖金的领取资格。新规定是经过各个部门经理再三商讨才推出，就怕引起什么不必要的麻烦，规定一出公司内部没有出现预想中很大的反响，但是似乎每个人都欲言又止，而且一旦出了点事情，大家都先忙着先推卸责任，谁也不去先解决问题，好像都生怕跟自己扯上了关系。操作部门的BETTY的离职，就是对这个规定颇有微词，搞的不愉快。

　　员工心声：马上就离开公司的BETTY收到了在M公司的最后一封邮件“什么？现在才告诉我还要赔偿上次失误的费用？出现失误要求公司和员工本人各承担一半？那公司为什么不去雇佣机器人？出现失误也不是我们员工故意的，本来工资就不多，要是每次再和公司算算损失，我们就不要出来做事情了。什么都不做肯定一点失误都没有！出了事情和我们算，为什么不加大培训的力度，让我们都摸着石头过河，不出事情才怪！如果实在要算那把我们创造的价值也平均分分看啊。”BETTY的心中充满了怨气，其实在操作部门中BETTY是最热心的一个，好多新来的同事业务上不熟悉的地方都是她耐心的教会的。说到上次的失误BETTY真的很无奈，那天是儿童节，她早就答应和儿子一起过这个节日，可是电脑里的邮件还是源源不断的蹦出来，搞得她心烦意乱。这个可是儿子童年的最后的一次的儿童节，早早地就央求自己和他一起过，想到这些年因为工作的原因有多少次没有和儿子一起过节了，BETTY就很难过。对于家庭，她一直是充满愧疚的。这次说什么不能再错过了，于是她草草的回复了邮件就提前请假下班了。结果邮件中她忘记通知车行客户这次的货物需要熏蒸，结果货物就像往常一样到了目的港，可是由于这次的木制包装没有做熏蒸，被当地的海关扣查。这个事情一直是BETTY在想办法弥补，经过多次的协商，已经免去了很大一部分的费用。可是想不到公司在她离职前的最后一分钟还是通知她赔钱，一点申诉的机会都没有，这让她真的很得寒心。BETTY离职了，操作部门的经理犯了难，她走的匆忙，很多业务由于没有工作交接而变得一片混乱，需要部门经理亲自整理几天的时间才能大概理出个头绪。

　　规定2：员工在职期间的一切与公司业务相关的劳动成果所有权归公司所有，未经公司批准不得以个人名义出售和发布。

　　由于大陆这边的资金都集中在香港，所以每月甚至每周的付款必须提前向香港申请，一般申请的时间要提前一周，之前都是每个部门自己先做预算然后集中交给财务部汇总。这样不仅增加了每个人的工作量，效率也比较低，经常出现突发的额外大量支出，从而影响日常的资金周转。针对这个情况，ALICE的印度助理BEN自己开发了一套小软件，能够让公司内部所有的开支提前一周集中集中到软件中，财务部每周只要在固定的时间集中提取数据就很清晰地知道下周需要的资金量，极大了提高了工作效率。可是在BEN提出离职后竟然警告公司不得继续使用他以个人名义开发的软件否则将承担法律责任。这让ALICE恼火不已，对于BEN做出的贡献公司已经给过相应的回报，年底ALICE也多发了一个特别贡献奖给BEN。如果这样算，那这笔奖金是不是也要重新算过呢？

　　员工心声：作为分公司经理的助理，BEN来自印度国内的一个贫穷的家庭。工作中BEN一直兢兢业业，凭着他优秀的工作表现和对电脑的熟练掌握，很快成为了ALICE身边最得力的助手，为了解决公司财务预算效率低的问题，他多次与财务经理沟通，花了3个多月时间才开发一套实用性很强的小软件。公司的财务效率提高了，他也得到ALICE的嘉奖，这让他充满了继续工作的热情。可是渐渐的他发现自己的主要工作竟然集中在这个软件开发和维护上，而作为经理助理的他很难参与到公司的管理层面中，每次他都觉得似乎自己更像IT部门的员工而不是经理的助理。今年，已经结婚多年的妻子提出离婚的要求，说不能再忍受这样长期分居的状态，要么他回国定居，要么离婚。这无形中加大了他的压力，一方面自己对现在的工作内容如此单一不满意，自己的才能无法在公司得以全部的施展。另一方面，已经是两个孩子的爸爸的他一直对妻子心存愧疚，他常年在中国工作，家里的一切都交给了妻子，他知道在印度一个女人单独拉扯孩子的艰辛。他也多次考虑让妻子一起和他在中国工作，可是中文并不好的妻子一直很难适应这里的人情和文化。最后不得以他选择了家庭而提出离职。可是让他没有想到的是，他提出辞职的第二天就有IT部门的同事来向他要自己开发系统的控制密码，而且据说是得到ALICE的批准才来的，这让BEN心里十分难受，别说自己还没有走，仍然有这个软件的使用权，就是自己离职走了系统的开发权还是属于自己的，她ALICE凭什么来要软件的控制密码？一气之下，BEN发了封软件版权警告的邮件给所有人

　　“大家都跑了”的深层次原因

　　近两年以来，M公司的离职率始终很高，除了工作上的压力以及外界市场对人才吸引这两个表面的因素外，M公司内部的人力资源管理体系存在着严重的问题，BETTY和BEN的离职正是其公司人力资源管理体系不完善的表现。鉴于此，笔者提出的改进建议如下：

　　建立员工离职管理制度

　　面对企业优秀人员的离职，很多企业往往一筹莫展。招聘中，大部分企业都强调员工对企业的“忠诚度”，但是一方面企业很难给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，员工对忠诚度已经有了自己新的认识和解读。现在的员工更愿意忠诚于职业，而不是企业，并且越是优秀，对职业的忠诚度就愈高，他们更需要一个利于自己的职业生涯长期发展的环境。因此，我们企业需要认清这种行为，员工的离职并非仅仅代表着他们对企业的“不忠”，而是可能是他们找到了一个更适合成长的空间。但毕竟离职的员工已经不在公司，没有与公司在法律上的合同关系，因此员工离职后再去管理为时已晚，重要的是离职前的预防，通过一系列的措施为企业留住需要的人才。

　　人才的培训是降低员工离职的有效手段之一。培训应该包括以下内容：无论该员工在原来的公司的业绩有多么地辉煌，但是由于各个公司的制度和文化存在很多的差异，必须对其进行本公司文化和工作流程的必要的培训。所谓“磨刀不误砍柴工”对员工进行岗位培训不但避免了使其摸着石头过河的问题，而且也会加大员工对公司的忠诚度和依存感，减少日后实际工作中由于岗位培训的缺失带来的种种弊病，M公司的BETTY若接受过完整系统的培训，想必也不会酿成工作上的失误。实际上，M公司原来有很健全的员工培训计划模块，由于成本的高昂而被逐渐弱化，虽然短时间看是节省了成本，但是从公司长期的发展来看应该重新重视其不可忽视的作用。

　　人才储存也是降低员工离职的有效手段之一。根据物流行业的特殊性，M公司应该采取按照客户的服务流程进行分工和合作，即客服和文件分工合作，将与客人沟通解决实际问题的职责划给客服人员，而与客人交接文件，收款等事项交由文件人员负责。并且形成两个一组的链式组合，即一个客服人员配备一个文件人员，两人共同完成一项任务，其中的职责和工作内容划分清楚，并且之间的沟通都以邮件的书面形式。这样一方面有据可查，避免出了问题两个人纠缠不清，另一方面也可减少员工离职的交接步骤。一旦一个员工有特殊的情况不能工作，由于两个人是一起合作的同一事件，之间的具体内容都有所了解，可以很快地进行工作的交接，无论是病假还是离职都有很好的缓冲。这样的话，即使BETTY突然离职了，相关的业务工作也不会受到影响。

　　建立有效的沟通机制

　　M公司的沟通方式不完善也是造成员工离职的一个主要因素。由于分公司经理与总部之间，与其下属的中层管理人员以及中层和一般员工之间的沟通障碍，使很多问题没有得到及时妥善的处理，无形中加深了彼此之间的障碍与误会，扩大冲突。针对这样的情况，M公司可以做出如下调整：

　　M公司内部的沟通需要保证是双向的，也就是说当一个指令下达之后，各个部门上下各级之间互相传达的一个过程，这样就可以保证M公司沟通的高效性和准确性。不能只注重于上级对下级的沟通，而忽视了自下而上的这种沟通方向，如果只偏重于上级下达命令，就会很容易使M公司内部的沟通信息被误解，从而造成沟通上的障碍。因此，M公司内部的沟通必须具备双向性。沟通最基本的作用就是要消除内部员工之间的疑虑和猜忌，换位思考，从公司和个人的两个角度出发，寻求二者的利益平衡点，营造公司内部双赢的一种氛围。

　　M公司可以成立工会，让员工共同推举自己心目中的代言人，员工可以将自己的意见集中反映给工会，再由工会反映给公司的相关负责人员，使其成为上下级别之间沟通的桥梁和纽带。针对M公司出台的种种新的规定，可以先和工会的人员探讨，由他们将公司的新规定加以推广，避免了员工心理的抵触情绪。规定实行过程中出现的问题，可以由工会同意提出，公司也可以做相应的改进和调整，有效地缓解员工直接对规定的不满。

　　此外，不要局限于正式的沟通方式，应该多尝试非正式的沟通方式，譬如定期开展公司内部员工的文娱、聚餐、体育比赛类的活动。通过各种形式多样、轻松愉快的文体活动，从而增加管理者与员工之间的相互接触、相互合作的各种交流机会，促进相互之间了解程度。有些在工作场合不易启齿的话，在轻松的氛围中就可以得到很好地交流、解决。

　　完善激励机制

　　建立公司的内部激励机制，是保证其人力资源良性循环的重要基础。据马斯洛的需求层次理论，人的总体需要(生理、安全、友爱和归属、尊重、自我实现)是分为五个层次的。这样的五种需要并存，但是只有一个需要占主导的需要。这个主导的需要是根据公司员工在职业生涯的不同阶段而不断发生变化的。而M公司的分公司经理ALICE似乎迷信于金钱，企图用金钱来解决一切争端和矛盾，比如BEN的自我实现需求，ALICE都想用年底的奖金来变相满足，但是结果却差强人意。对于BEN来说，公司没有为其提供个人成长的空间和晋升通道，不能满足其成长的需要。作为分公司经理的助手，虽然能够受到领导的器重和信任，但因公司对其工作范围与职务的限制，宛如一层“玻璃天花板”隔住了他的前进之路。“上升无望”必然会打击BEN的工作积极性和热情，使其对公司感到失望，从而选择离职。所以说挖掘员工个人的深刻需求并将其有条件的满足才是最好的激励方式。

　　根据M公司的实际情况，可以适当扩大印度助理BEN的工作范围，使其有更多机会接触不同的工作内容，一方面可以满足他的个人能力成长需要，提高工作的热情和积极性，又可以使其逐渐地积累经验，为公司的人才储备做出贡献。同时，针对BEN家庭的特点，应采取一些积极的措施满足他的需要，例如在生活上对其进行关心和照顾，对其妻子进行中国文化和语言培训以便让她尽快融入中国社会。这样不仅可以帮助BEN一家尽快适应这里的生活，免除他的后顾之忧，还可以增进相互间的了解，消除彼此的心理隔阂，使其增强对公司的归属感。

　　◎ 赵艳丰