从来就没有什么救世主

　　企业研究多了，我们会发现一些有趣的现象，比如一些在理论上非常明确的问题，在企业实践中会有反向的结果。

　　“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己”。《国际歌》这几句歌词此时听起来是那么的别致，这首歌从完整的思想体系来说太理想主义化了，可是这几句词还是很有分量的，特别是当我们给它赋予了新的含义时。

　　回顾自己几年来在杂志上发表过的文章以及很多博客，仔细想想其实有一条主线——人活一世的意义何在？小到个人多半生的成败得失，中到企业家怎么才叫成功，大到国家领导人如何才受到人们的尊敬。奥巴马在最后一刻中止了发动对叙利亚动武的命令，一定是对美国多年来不奏效的世界警察角色有所反思；王石从经商、登顶全世界最高峰、到国外游学，也在不停地反思自身的价值以及企业的价值；我自己多年为企业做管理咨询，哪些真帮到了企业？哪些没有被老板们接受？什么原因致使貌似“很有理”的东西未得到认同？

　　全地球人都知道中国人很浮躁，中国企业很急功近利，中国的老板们很短视，问题是“解”在哪里？我给一个企业老板做顾问的情形很典型：一方面老板知道自己的企业有问题，也知道前面多次创业均不太成功的状态不太对劲，甚至还知道主要是由于他本人的认识局限造成了企业的问题。后来他干脆直截了当地问我：作为董事长每天都应该做什么事？可当你适时地点明他应该做什么不应该做什么，且明确指出实质性问题所在时，老板又觉得很难以接受。因为这与他多年形成的价值观相抵触，似乎他以前所有认为应该坚持的那些东西好像都错了。此时，他内心的痛苦与挣扎是可想而知的。

　　企业放大了就是国家，缩小了就是个人。所以研究企业的发展是件非常有意义的事，研究企业其实就是研究人，就是研究不断在折腾企业的这些人。所有企业的具体情况都是案例，但是其中总有一些不变的东西，那就是我们要研究要推敲的东西——企业管理的真谛。企业研究多了，我们会发现一些有趣的现象，比如一些在理论上非常明确的问题，在企业实践中会有反向的结果。像索尼的案例就很典型，在它创立至今的50年里面，前35年发展都非常顺利，可是似乎并未按照符合现代企业制度的路子去做；而后15年，特别是出井伸之接手后的10年，一切都在按照现代企业制度的路子去改进，可是业绩逐渐不行了，最终他自己也因此出局；联想按照柳传志“贸工技”的路子发展，由于缺乏技术创新，应该是没什么戏的，可在并购了IBM PC后也混成了全球PC老大。而且由于这个“老大”的招牌，老柳做成了他真正想做的事——成为了拥有两家投资公司的资本家。虽然联想本身成不了令世人敬佩的高科技企业，可是老柳今后靠投资培养出几个真正的高科技企业也未可知。企业管理之所以复杂的精妙之处就在于此。机械地教条地遵循什么“理论”就想成事的时代已经一去不复返了。企业管理是复杂的多变的，可是唯一万变不离其宗的东西也有，那就是掌管企业的人。企业之所以复杂是因为人是复杂的，但毕竟留下了一条有价值的线索，沿着这条线索追踪下去，看透企业似乎亦非难事。

　　有件事特别令我们这些做顾问的大伤脑筋：企业老板为我们的服务买单，是想要他们认为有价值的那些东西。可对企业有深刻思考的顾问知道：那些老板愿意要的东西最多只是解决企业皮毛问题的“雕虫小技”，而我们真想让企业发生本质变化的一些东西恰恰是老板们通常所意识不到的，或者有所意识也要躲避开的那些问题。比如，你做企业的起心动念是什么？你为什么要做这个企业？你愿意给你的经理们授权吗？你愿意向你的员工们在利益分配上有所倾斜吗？很多老板们认为：这些是问题吗？它真能影响企业的发展吗？答案是肯定的，且远比老板们关心的所谓“销售新招”重要，甚至也比技术创新突破重要。这个东西才是决定企业生死存亡的问题，决定你企业能否长期可持续发展的大问题。这些认识上的错位与差异使我们很痛苦，也很无奈。有时我脑子里会突然蹦出一句老电影的台词来：“我也想今天晚上打个冲锋，明天一早就把蒋介石的八百万军队全部消灭，可是不行啊，同志！……”老板们愿意付钱的是那些东西，而我们想掏心窝子的这些东西老板们又不以为然。也许中国社会发展的大背景就是如此？我们还逃不出中国几千年主流意识观念的阴影？历朝历代的帝王们感兴趣的就是“奇技淫巧”的“统治手段”，即便是改革开放后的中国，也是对引进资本主义制度外在的形式感兴趣，而对“民主”、“自由”、“人权”的思想本源不感兴趣。这些令人痛苦的“悖论”煎熬着我们。有时我觉得看清某个企业的问题不是难事，而此时如何向企业掌管者指出真正问题的方式方法变得尤为关键，稍有不慎，非但不能解决企业的问题，还闹得双方极不愉快的结果。

　　好在全球管理理论界近年正在发生着深刻地变化，许多最新的理论与思想正在影响着社会的方方面面。比如心理学领域的一些最新研究正在深刻地影响着企业管理。我们清晰地认识到，企业的问题最主要就是企业领导人的问题，就是领导人的价值观问题，或者说是潜意识问题。潜意识的改善是企业发展的唯一最终解决之道。但是有一点非常关键：要想让企业发生实质性改变，我们这些做顾问的要首先改变。如果我们没有经过洗心革面的修炼，要想改变企业是根本不可能的。

　　◎ 李方

　　【 延伸阅读 】

　　粉碎卓越公司的神话

　　在充满不确定性乃至混乱的环境中，为什么有的公司能够蓬勃发展，而有的则不能？在遭遇狂暴事件持续打击时，在遭遇我们无法预测亦无力控制的迅猛力量冲击时，为什么有的公司会表现卓越，而有的公司则表现不佳甚至糟糕？

　　对于研究案例中的高绩效公司，我们称之为“10倍速”公司。之所以冠以这样一个称号，并不仅仅因为它们生存了下来，也并不仅仅因为它们取得了成功，而是因为它们真正地实现了蓬勃发展。

　　我们所有的证据都是基于事实的，是确凿的。就我们的分析而言，其核心是10倍速案例公司与对比组公司的跨时间比较，我们会问这样一个问题：“它们之间的不同是什么？”这种提问式的方法被证明是非常有效的，因为这不仅会让我们产生洞见，而且还会彻底粉碎那些根深蒂固的神话。事实上，很多发现与我们的直觉感知都是相反的，而任何一个重大发现都会让我们研究团队中的至少一个人感到惊讶。作为后面内容的一个预演，我们在这里列举几个被我们的研究发现所粉碎的神话。

　　根深蒂固的神话：在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。

　　相反的发现：在我们的研究中，最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。

　　根深蒂固的神话：在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。

　　相反的发现：事实并非如此，这个答案超出了我们的意料。是的，10倍速公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面，10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。

　　根深蒂固的神话：在一个危险的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。

　　相反的发现：有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的一个好方法。10倍速公司领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候不加快速度。

　　根深蒂固的神话：外部的根本改变需要内部的根本改变。

　　相反的发现：10倍速公司对变化的世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化，并不意味着你自己也要作出这种急剧变化。

　　根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以能够成功，是因为它们有更多的好运气。

　　相反的发现：整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司好。无论是10倍速公司还是对比组公司，它们都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也是相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。

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